3-1-3发展战略的主要途径
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合作行为，注重改善联盟共有的经营环境和经营条件
动因
促进技术创新；避免经营风险；避免或减少竞争； 实现资源互补；开拓新的市场；降低协调成本
股权式
互相持股投资 合资企业
类型
功能性协议
技术交流协议；合作研究开发协议； 生产影响协议；产业协调协议；
契约式
订立
严格界定联盟的目标；周密设计联盟结构 准确评估投入的资产；规定违约责任和解散条款
跨国并购面临政治风险
跨国公司在东道国在于政治风险由来已久 规避政治风险日益成为国际化经营必须重视的首要问题 防范措施：a加强政治风险评估，完善动态监测和预警系统
b采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础 c实行当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦
内部发展 （新建）
动因/优点
开发新产品过程中能深刻的了解市场及产品；不存在合适的收购对象； 保持统一的管理风格和企业文化；为管理者提供职业发展机会； 大家较低无需支付商誉等额外费用；规避并购隐藏的无法预测的损失； 唯一合理真是的技术创新方法；风险较低； 内部发展成本增速较慢，即使研发成本高于其他企业，成本分摊更符合实际
战略联盟的管控
建立合作信任 的联盟关系
降低简单成本，提高联盟成功可能性， 是影响和控制联盟的最有效手段 信任是企业有价值的、 稀缺的难以模仿的及难以替代的战略资源 只有信任才能获取共同的竞争优势 客服协议中难以避免的细节缺陷
决策不当
没有认真德系潜在成本及效益，草率决策 高估并购对象所在产业的吸引力及自己对并购企业百度文库管理能力
失败的原因
支付过高的并购费用
价值评估是并购战略中买方与卖方较量的焦点 不能准确的价值评估 增加财务负担，并购后面临效益挑战
并购后不能很好的整合
进入新领域整合状况将决定并购战略实施是否有利于企业发展 并购后面临战略、组织、制度、业务、文化等多方面的整合 文化整合是最基本、最核心也是最困难的工作
企业有能力克服结构性与行为性障碍 有独特的能力影响行业结构，使之为自己服务
有利于发展企业现有的经营内容
战略联盟
基本特征
组织形式 企业关系 企业行为
介于企业遇事处之间的一种“中间组织”，存在是为了节约交易费用， 企业和市场是两种可以相互替代的资源配置组织 模糊了企业与市场的界限
互相往来的平等性；合作关系的长期性； 整理利益的互补性；组织形式的开放性
缺点
激化市场竞争；接触不到企业企业的知识及系统，这可能更具风险； 缺乏规模经济或经验曲线效益；市场发展非常快时，内部发展滞后； 进入新市场可能要面对非常高的障碍（进入障碍）
产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建起来
适用条件
产业内现有企业的行为性障碍容易被制约 现有业务的资产、技能、分销渠道与新的经营领域有较强相关性
发展战略 的主要途径
外部发展 （并购）
按并购方向：横向并购 vs 纵向并购（向前&向后） vs 多元化并购
类型
按被并购方态度：友善并购（协议并购） vs 敌意并购（恶意并购） 按并购方身份：产业资本并购 vs 金融资本并购
按收购资金来源： 杠杆收购 vs 非杠杆收购（70%自有资金）
动机
避开进入壁垒迅速进入，争取市场机会，规避各种风险 获得协同效应 客服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
动因
促进技术创新；避免经营风险；避免或减少竞争； 实现资源互补；开拓新的市场；降低协调成本
股权式
互相持股投资 合资企业
类型
功能性协议
技术交流协议；合作研究开发协议； 生产影响协议；产业协调协议；
契约式
订立
严格界定联盟的目标；周密设计联盟结构 准确评估投入的资产；规定违约责任和解散条款
跨国并购面临政治风险
跨国公司在东道国在于政治风险由来已久 规避政治风险日益成为国际化经营必须重视的首要问题 防范措施：a加强政治风险评估，完善动态监测和预警系统
b采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础 c实行当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦
内部发展 （新建）
动因/优点
开发新产品过程中能深刻的了解市场及产品；不存在合适的收购对象； 保持统一的管理风格和企业文化；为管理者提供职业发展机会； 大家较低无需支付商誉等额外费用；规避并购隐藏的无法预测的损失； 唯一合理真是的技术创新方法；风险较低； 内部发展成本增速较慢，即使研发成本高于其他企业，成本分摊更符合实际
战略联盟的管控
建立合作信任 的联盟关系
降低简单成本，提高联盟成功可能性， 是影响和控制联盟的最有效手段 信任是企业有价值的、 稀缺的难以模仿的及难以替代的战略资源 只有信任才能获取共同的竞争优势 客服协议中难以避免的细节缺陷
决策不当
没有认真德系潜在成本及效益，草率决策 高估并购对象所在产业的吸引力及自己对并购企业百度文库管理能力
失败的原因
支付过高的并购费用
价值评估是并购战略中买方与卖方较量的焦点 不能准确的价值评估 增加财务负担，并购后面临效益挑战
并购后不能很好的整合
进入新领域整合状况将决定并购战略实施是否有利于企业发展 并购后面临战略、组织、制度、业务、文化等多方面的整合 文化整合是最基本、最核心也是最困难的工作
企业有能力克服结构性与行为性障碍 有独特的能力影响行业结构，使之为自己服务
有利于发展企业现有的经营内容
战略联盟
基本特征
组织形式 企业关系 企业行为
介于企业遇事处之间的一种“中间组织”，存在是为了节约交易费用， 企业和市场是两种可以相互替代的资源配置组织 模糊了企业与市场的界限
互相往来的平等性；合作关系的长期性； 整理利益的互补性；组织形式的开放性
缺点
激化市场竞争；接触不到企业企业的知识及系统，这可能更具风险； 缺乏规模经济或经验曲线效益；市场发展非常快时，内部发展滞后； 进入新市场可能要面对非常高的障碍（进入障碍）
产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建起来
适用条件
产业内现有企业的行为性障碍容易被制约 现有业务的资产、技能、分销渠道与新的经营领域有较强相关性
发展战略 的主要途径
外部发展 （并购）
按并购方向：横向并购 vs 纵向并购（向前&向后） vs 多元化并购
类型
按被并购方态度：友善并购（协议并购） vs 敌意并购（恶意并购） 按并购方身份：产业资本并购 vs 金融资本并购
按收购资金来源： 杠杆收购 vs 非杠杆收购（70%自有资金）
动机
避开进入壁垒迅速进入，争取市场机会，规避各种风险 获得协同效应 客服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力