某公司中长期发展战略报告.pptx
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某公司战略规划报告(PPT51页)
业，也可集中投资于同一产业
投资比例： 10%
以获得未来收益为目的，购买股 票、债券等有价证券，然后凭此
证券获得投资收益
投资比例： 10%
榆树林油田的财务目标
销售额
榆树林油田未来5年的财务目标 年均销售增长率≥30% 年均收益增长率≥15%
18亿元
30亿元
新业 务 65%
新业
10亿元
务
新业务
50%
7亿元
July 2021
2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年六月十七日2021年6月17日星期四
23%
采油 业务
采油 业务 77%
采油 业务 50%
采油 业务 35%
2001年 2002年
2004年
2006年 时间
2001年数据来源：根据榆树林油田2001年上半年财务报表预测
榆树林油田的战略目标
榆树林油田未来5年的战略目标
制定 发展 战略
2001年
建立 第二 主业
2002年
上市融 资，成 为混合 型控股 公司
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Thursday, June 17, 2021June 21Thursday, June 17, 20216/17/2021
投资比例： 10%
以获得未来收益为目的，购买股 票、债券等有价证券，然后凭此
证券获得投资收益
投资比例： 10%
榆树林油田的财务目标
销售额
榆树林油田未来5年的财务目标 年均销售增长率≥30% 年均收益增长率≥15%
18亿元
30亿元
新业 务 65%
新业
10亿元
务
新业务
50%
7亿元
July 2021
2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年六月十七日2021年6月17日星期四
23%
采油 业务
采油 业务 77%
采油 业务 50%
采油 业务 35%
2001年 2002年
2004年
2006年 时间
2001年数据来源：根据榆树林油田2001年上半年财务报表预测
榆树林油田的战略目标
榆树林油田未来5年的战略目标
制定 发展 战略
2001年
建立 第二 主业
2002年
上市融 资，成 为混合 型控股 公司
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Thursday, June 17, 2021June 21Thursday, June 17, 20216/17/2021
某公司中长期发展战略报告.pptx
- 1、企业现在面临的是在良好的行业市场空间中如何解决生存问题； - 2、企业各项资源相对缺乏，能力发挥严重不足； - 3、目前银河动力目前资源可以相对迅速获得，能力却不能短时间快速提高，所以应先止血和补血，再
造血； 结论
- 提高产能——形成规模经济－－产生规模经济效益，降低边际成本——获利能力增强、形成良性循环 －－开始利润导向。
营销体系： 建立销售人员 的考核体系和培 训体系，重点完 成对销售人员专 业化、职业化能 力的培养； 建立对客户管 理体系，加强信 息采集和分析； 建立订单管理 体系，关注应收 帐款、存货的指 标执行，加强对 企业风险的控制 。
技术研发体系： 建立真正以市 场为导向的产品 企划、设计体系 ；关注新产品收 入在总收入中的 比例； 建立产品开发 项目管理体系， 选择与市场接轨 的激励机制； 建立成果有效 共享的激励体系 ，缩短新品开发 的平均周期，提 高新品质量。
银河动力核心能力 目前具备：融资能力 短期需提升：技术创新能力 长期需提升：精益管理能力
明确的企业定位 产品定位：从缸套、活塞单一产品逐步向摩擦副过渡；在自主研发的基础上，由单一产品提供向服务提供过渡； 市场定位：从国内市场逐步过渡到加入全球供应链体系； 客户定位：在国内以主机客户带动维修客户的发展，在国际上以维修客户为切入点，逐步进入主机客户 技术定位：以自主研发为主进行技术创新，引领国内同行业技术水平，跟随国际领先企业技术潮流
确定切实可行的目标 n 通过北大纵横的分析，按2005年同
组织优化＋流程优化
财务体系： 建立并完善生 产成本核算体系 ，对生产成本进 行彻底核算，准 确评价产品潜力 ； 调整统计职能 和数据校验体系 ，提高数据的准 确度与及时性； 建立以财务为 核心的企业内控 体系。
造血； 结论
- 提高产能——形成规模经济－－产生规模经济效益，降低边际成本——获利能力增强、形成良性循环 －－开始利润导向。
营销体系： 建立销售人员 的考核体系和培 训体系，重点完 成对销售人员专 业化、职业化能 力的培养； 建立对客户管 理体系，加强信 息采集和分析； 建立订单管理 体系，关注应收 帐款、存货的指 标执行，加强对 企业风险的控制 。
技术研发体系： 建立真正以市 场为导向的产品 企划、设计体系 ；关注新产品收 入在总收入中的 比例； 建立产品开发 项目管理体系， 选择与市场接轨 的激励机制； 建立成果有效 共享的激励体系 ，缩短新品开发 的平均周期，提 高新品质量。
银河动力核心能力 目前具备：融资能力 短期需提升：技术创新能力 长期需提升：精益管理能力
明确的企业定位 产品定位：从缸套、活塞单一产品逐步向摩擦副过渡；在自主研发的基础上，由单一产品提供向服务提供过渡； 市场定位：从国内市场逐步过渡到加入全球供应链体系； 客户定位：在国内以主机客户带动维修客户的发展，在国际上以维修客户为切入点，逐步进入主机客户 技术定位：以自主研发为主进行技术创新，引领国内同行业技术水平，跟随国际领先企业技术潮流
确定切实可行的目标 n 通过北大纵横的分析，按2005年同
组织优化＋流程优化
财务体系： 建立并完善生 产成本核算体系 ，对生产成本进 行彻底核算，准 确评价产品潜力 ； 调整统计职能 和数据校验体系 ，提高数据的准 确度与及时性； 建立以财务为 核心的企业内控 体系。
某公司中长期发展战略和项目管理
某公司中长期发展战略和项 目管理
目录
• 公司概况与发展战略 • 项目管理在战略实施中的作用 • 项目管理实践与案例分析 • 战略实施中的项目管理挑战与对策 • 结论与建议
01 公司概况与发展 战略
公司简介
01
02
03
公司成立时间
成立于XXXX年，已有XX年的 历史。
公司规模
员工总数为XXX人，其中研发 人员占比XX%。
项目B
在某基础设施建设项目中，该公 司克服了种种困难，按时交付了 项目，实现了客户的业务目标， 赢得了客户的信任。
经验教训总结
沟通不畅
在某个项目中，由于团队成员之间的沟通不畅，导致了一些误解和不必要的冲 突。为了避免这种情况，该公司强调了定期的沟通会议和有效的沟通技巧培训 。
需求变更管理
在另一个项目中，客户频繁变更需求，导致项目进度严重滞后。为了应对这种 情况，该公司加强了与客户的沟通，明确了需求变更的流程和责任。
中长期发展战略规划
战略目标
战略重点
在未来X年内，将公司发展成为行业内领先 的企业，实现销售收入和利润的持续增长 。
加强研发创新，提高产品质量和技术含量 ；拓展国内外市场，扩大市场份额；优化 管理流程，提升运营效率。
战略举措
战略评估与调整
加大研发投入，引进高端人才；开展市场 营销推广活动，提高品牌知名度；推行信 息化管理，实现精细化管理。
探索新的商业模式
研究新的商业模式和盈利模式，寻求公司持 续发展的新动力。
提升项目管理水平
不断优化项目管理流程和方法，提高项目成 功率和管理效率。
加强国际合作与交流
拓展国际市场，加强与国际企业的合作与交 流，提升公司的国际竞争力。
目录
• 公司概况与发展战略 • 项目管理在战略实施中的作用 • 项目管理实践与案例分析 • 战略实施中的项目管理挑战与对策 • 结论与建议
01 公司概况与发展 战略
公司简介
01
02
03
公司成立时间
成立于XXXX年，已有XX年的 历史。
公司规模
员工总数为XXX人，其中研发 人员占比XX%。
项目B
在某基础设施建设项目中，该公 司克服了种种困难，按时交付了 项目，实现了客户的业务目标， 赢得了客户的信任。
经验教训总结
沟通不畅
在某个项目中，由于团队成员之间的沟通不畅，导致了一些误解和不必要的冲 突。为了避免这种情况，该公司强调了定期的沟通会议和有效的沟通技巧培训 。
需求变更管理
在另一个项目中，客户频繁变更需求，导致项目进度严重滞后。为了应对这种 情况，该公司加强了与客户的沟通，明确了需求变更的流程和责任。
中长期发展战略规划
战略目标
战略重点
在未来X年内，将公司发展成为行业内领先 的企业，实现销售收入和利润的持续增长 。
加强研发创新，提高产品质量和技术含量 ；拓展国内外市场，扩大市场份额；优化 管理流程，提升运营效率。
战略举措
战略评估与调整
加大研发投入，引进高端人才；开展市场 营销推广活动，提高品牌知名度；推行信 息化管理，实现精细化管理。
探索新的商业模式
研究新的商业模式和盈利模式，寻求公司持 续发展的新动力。
提升项目管理水平
不断优化项目管理流程和方法，提高项目成 功率和管理效率。
加强国际合作与交流
拓展国际市场，加强与国际企业的合作与交 流，提升公司的国际竞争力。
长期发展战略蓝图PPT
核心技术掌握和应用
掌握核心技术：自主研发，掌握核心技术 技术应用：将核心技术应用于实际产品中 技术创新：持续投入研发，推动技术创新 技术合作：与其他企业或机构合作，共同推动技术发展
技术合作和产学研一体化
技术合作：与国 内外知名高校、 科研机构和企业 建立合作关系， 共同研发新技术、 新产品
产学研一体化： 将生产、学习和 研究相结合，实 现技术创新、产 品开发和人才培 养的良性循环
产品策略
产品线布局
核心产品：明确核心产品的定 位和优势
扩展产品：探索新的市场和需 求，扩展产品线
升级产品：对现有产品进行升 级和改进，提高竞争力
淘汰产品：根据市场变化和客 户需求，适时淘汰过时产品
核心产品介绍
产品名称： XX产品
产品特点： 创新、实 用、高效
目标用户： 企业用户、 个人用户
产品优势： 市场竞争 力强，具 有独特的 竞争优势
可持续发展和社会责任
环境保护：减少 污染，节约资源， 实现绿色生产
社会责任：关注 员工福利，参与 公益活动，回馈 社会
长期发展：制定 长期发展目标， 持续创新，提高 竞争力
合作共赢：与合 作伙伴共同发展， 实现互利共赢
感谢您耐心观看
技术实力
技术研发和创新体系
研发团队：介绍公司的研发团队， 包括团队成员的背景、经验和技能。
研发成果：介绍公司的研发成果， 包括专利、奖项和实际应用案例。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
研发方向：介绍公司的研发方向， 包括技术领域、产品类型和市场需 求。
创新机制：介绍公司的创新机制， 包括激励政策、合作模式和人才培 养。
市场分析
行业发展趋势
《发展战略报告》幻灯片
• 与xx领导进行深入沟 通
• 修改各职能中心部门 职能说明书初稿及中 期报告讨论稿（含集 团内部审视、总部定 位和管控模式方案、 各职能中心功能说明 ）
• 项目组与xx领导层进 行中期报告讨论稿的 研讨
• 项目组与各职能中心 对接小组关于职能中 心功能进行再次研讨 与修改
• 研讨最终确定六大中 心的功能说明、汇报 关系和编制设计
围绕战略目标的要求 ，提供与之相适应的 考评、激励、薪酬等 人力资源规划
人力资源
组织
在战略目标明确的前提 下，根据既定的管理模 式为战略的展开提供组 织保障
战略
管控模式
运营系统
在战略目标要求下，明 确各阶段运营体系的指 向，以及支持近期战略 行动的运营体系设计
xx采取的是控股型集团架构，本应对下属公司更多采取战略管控，但 在实际运营中，根据下属公司的各自特点采用了不同的模式，xx需要 根据新的战略要求明确集团总部定位和管控模式
《发展战略报告》幻灯片
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综述
▪ 集团的开展战略对xx现有的资源能力提出了很高要求，xx必须集聚资源，提升能力 ，弥补集团开展战略要求与现有能力的差距，这对xx的战略支撑体系提出了很高的 要求，根据问题的紧迫性和重要性，xx建议在组织、运营体系和人力资源三个方面 优先选取局部关键环节来解决：
集团总裁
财务中心 主任、副 主任
人力资源 主任
总裁办主 任助理
总经理 副总经理 总监 总工 各职能部 门负责人
总经理 设计总监 总工 各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
• 修改各职能中心部门 职能说明书初稿及中 期报告讨论稿（含集 团内部审视、总部定 位和管控模式方案、 各职能中心功能说明 ）
• 项目组与xx领导层进 行中期报告讨论稿的 研讨
• 项目组与各职能中心 对接小组关于职能中 心功能进行再次研讨 与修改
• 研讨最终确定六大中 心的功能说明、汇报 关系和编制设计
围绕战略目标的要求 ，提供与之相适应的 考评、激励、薪酬等 人力资源规划
人力资源
组织
在战略目标明确的前提 下，根据既定的管理模 式为战略的展开提供组 织保障
战略
管控模式
运营系统
在战略目标要求下，明 确各阶段运营体系的指 向，以及支持近期战略 行动的运营体系设计
xx采取的是控股型集团架构，本应对下属公司更多采取战略管控，但 在实际运营中，根据下属公司的各自特点采用了不同的模式，xx需要 根据新的战略要求明确集团总部定位和管控模式
《发展战略报告》幻灯片
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综述
▪ 集团的开展战略对xx现有的资源能力提出了很高要求，xx必须集聚资源，提升能力 ，弥补集团开展战略要求与现有能力的差距，这对xx的战略支撑体系提出了很高的 要求，根据问题的紧迫性和重要性，xx建议在组织、运营体系和人力资源三个方面 优先选取局部关键环节来解决：
集团总裁
财务中心 主任、副 主任
人力资源 主任
总裁办主 任助理
总经理 副总经理 总监 总工 各职能部 门负责人
总经理 设计总监 总工 各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
中国某公司年度发展战略报告(ppt 267页)
•外部环境分析 •内部环境分析
杉杉集团发展目标体系 杉杉集团产业选择与产业发展战略
•产业选择与产业架构 •服装产业发展规划 •高科技产业发展规划 •金融产业发展规划
杉杉集团资本经营战略 战略实施、保证与评价体系建设
4
中国•杉杉集团有限公司
杉杉集团使命
• 选择一：服务人类高尚生活 • 选择二：致力于人类高品质生活
.....
.2020/5/14
7
中国•杉杉集团有限公司
2003－2010年发展战略
2020/5/14
目录
杉杉集团发展战略概述 杉杉集团发展战略环境分析
•外部环境分析 •内部环境分析
杉杉集团发展目标体系 杉杉集团产业选择与产业发展战略
•产业选择与产业架构 •服装产业发展规划 •高科技产业发展规划 •金融产业发展规划
世界工厂-国际投资与出口周期
中国制造业生产快于世界平均水平， 中国制造业的全球份额呈不断上升 之势。1980-1997年间，中国占世界 制造业增加值的份额平均每年上升 约0.26个百分点。但是，目前中国 更多地还只是扮演着非技术和创新 类组装工业中心的角色，即“世界 车间”的角色。
由于中国价廉物美的劳动力优势及 教育优势；门类齐全的工业配套优 势；潜力巨大的国内消费优势；全 国统一大市场的优势；相比于其他 发展中国家的政府效率优势等，注 定中国将成为“世界工厂” 。
– 现代化：现代化是一个动态的概念，这就要求企业有“与时俱进”的精神，创新发展。 杉杉集团的现代化，就是要有先进的企业经营管理理念、明确的发展战略、柔性的组织 与组织管理，并不断适应社会、经济的发展。
– 国际化：杉杉集团的国际化，首先是企业评价标准的国际化，要从国际发展的水平来衡 量、评价集团的发展。杉杉集团未来将实现全球化的人才、资本、技术等资源配置，在 全球市场上开展竞争与合作，树立集团“跨国公司”形象。
杉杉集团发展目标体系 杉杉集团产业选择与产业发展战略
•产业选择与产业架构 •服装产业发展规划 •高科技产业发展规划 •金融产业发展规划
杉杉集团资本经营战略 战略实施、保证与评价体系建设
4
中国•杉杉集团有限公司
杉杉集团使命
• 选择一：服务人类高尚生活 • 选择二：致力于人类高品质生活
.....
.2020/5/14
7
中国•杉杉集团有限公司
2003－2010年发展战略
2020/5/14
目录
杉杉集团发展战略概述 杉杉集团发展战略环境分析
•外部环境分析 •内部环境分析
杉杉集团发展目标体系 杉杉集团产业选择与产业发展战略
•产业选择与产业架构 •服装产业发展规划 •高科技产业发展规划 •金融产业发展规划
世界工厂-国际投资与出口周期
中国制造业生产快于世界平均水平， 中国制造业的全球份额呈不断上升 之势。1980-1997年间，中国占世界 制造业增加值的份额平均每年上升 约0.26个百分点。但是，目前中国 更多地还只是扮演着非技术和创新 类组装工业中心的角色，即“世界 车间”的角色。
由于中国价廉物美的劳动力优势及 教育优势；门类齐全的工业配套优 势；潜力巨大的国内消费优势；全 国统一大市场的优势；相比于其他 发展中国家的政府效率优势等，注 定中国将成为“世界工厂” 。
– 现代化：现代化是一个动态的概念，这就要求企业有“与时俱进”的精神，创新发展。 杉杉集团的现代化，就是要有先进的企业经营管理理念、明确的发展战略、柔性的组织 与组织管理，并不断适应社会、经济的发展。
– 国际化：杉杉集团的国际化，首先是企业评价标准的国际化，要从国际发展的水平来衡 量、评价集团的发展。杉杉集团未来将实现全球化的人才、资本、技术等资源配置，在 全球市场上开展竞争与合作，树立集团“跨国公司”形象。
某公司中长期发展战略与项目管理PPT课件( 50页)
时间目标： — 合理的进程和时序安排 — 项目进程按时完成
质量目标： — 项目达到或超过客户的质 要求
人力资源目标： — 人力资源的有效利用 — 管理、技术人才的培养 — 员工的个人职业发展目标
业务发展目标： — 知识资本的积累 — 新产品/服务的开发 — 新的业务机会
项目进展
目前，项目管理小组已经完成第一阶段的工作，项目管理优化优化的工作已 进入第四周
项目质量管理
• 项目质量计划 • 项目质量保证 • 项目质量控制
项目沟通管理
• 内部沟通体系设计 • 项目沟通计划 • 项目绩效汇报
项目物流管理
• 物流管理流程设计 • 采购合同管理设计 • 物流跟踪机制设计
项目评估管理
• 项目评估标准设计 • 项目评估体系设计 • 项目奖惩制度设计
项目知识管理
• 知识管理范围定 • 知识积累制度设 • 知识共享机制设
实现员工素质与公司 效益的提升
确保公司对项目组 知识、物流等各方 的有力支持
关键议题：
项目范围管理
项目进度管理
项目成本预算和控制 项目质量管理
人力资源利用
项目沟通管理
岗位职责定义 绩效评估和激励制度 个人职业发展计划
知识积累和共享机 物流管理 售后管理
高
重 要 和 紧 迫中 程 度
问题1 问题2
问题10 问题7
问题3
问题11
问题5
问题4
问题8
问题6
问题9
问题12
低
高
中
低
实施的难度
项目管理体系优化的重点和
在进行项目管理优化设计时，观念的转变将是改进项目管理的基础和出发点
质量目标： — 项目达到或超过客户的质 要求
人力资源目标： — 人力资源的有效利用 — 管理、技术人才的培养 — 员工的个人职业发展目标
业务发展目标： — 知识资本的积累 — 新产品/服务的开发 — 新的业务机会
项目进展
目前，项目管理小组已经完成第一阶段的工作，项目管理优化优化的工作已 进入第四周
项目质量管理
• 项目质量计划 • 项目质量保证 • 项目质量控制
项目沟通管理
• 内部沟通体系设计 • 项目沟通计划 • 项目绩效汇报
项目物流管理
• 物流管理流程设计 • 采购合同管理设计 • 物流跟踪机制设计
项目评估管理
• 项目评估标准设计 • 项目评估体系设计 • 项目奖惩制度设计
项目知识管理
• 知识管理范围定 • 知识积累制度设 • 知识共享机制设
实现员工素质与公司 效益的提升
确保公司对项目组 知识、物流等各方 的有力支持
关键议题：
项目范围管理
项目进度管理
项目成本预算和控制 项目质量管理
人力资源利用
项目沟通管理
岗位职责定义 绩效评估和激励制度 个人职业发展计划
知识积累和共享机 物流管理 售后管理
高
重 要 和 紧 迫中 程 度
问题1 问题2
问题10 问题7
问题3
问题11
问题5
问题4
问题8
问题6
问题9
问题12
低
高
中
低
实施的难度
项目管理体系优化的重点和
在进行项目管理优化设计时，观念的转变将是改进项目管理的基础和出发点
某公司战略规划报告(PPT 37页)
• 社会文化：亚洲人对服装的偏好（不贵、 简朴）；妇女就业率上升；崇尚欧美时 尚名牌；
• 技术方面：成本控制技术飞速发展，信 息技术得到广泛应用；服装生产线得到 改进；
• 全球环境：逐步进入全球部分关键市场； 新兴市场经济快速发展；
• 2、行业环境分析
• 新进入者：由高端市场进入者（定位改 进，esprit, theme等）进入壁垒小，可能 性大，完全竞争的市场；在位公司实施 报复的的可能性较小；
• 如何保持现有的成功优势？ • 亚洲及其他洲的成长战略。
二、外部环境分析
• 1、宏观环境分析 • 经济方面：1997年以前，亚洲经济快速发
展；1997-1999年，亚洲金融危机；1999年现在，经济缓慢恢复；各国政府采取各种 政策措施刺激消费；
• 法律政策：亚洲服装市场的开放；贸易壁 垒逐渐降低；中国-东盟自由贸易区逐步形 成；
品
中
牌
档
佐丹奴 欢腾
低 档
高价
贝纳通
中价
定位
竞争态势
堡狮龙
低价
竞争对手比较
Theme Esprit 佐丹奴 欢腾 贝纳通 加普 堡狮龙
市场 份额
G B E D A F C
赢利 能力
D NA B NA A C NA
品牌 形象
A B D NA C NA NA
客户 服务
B C A D D NA NA
4、机会与威胁
较强
其它对手平均水平
较强 一般 一般
7、品牌形象 8、服务质量 9、市场份额
佐丹奴
其它对手平均水平
营销能力 较差 较好 一般
较强 一般 较高
佐丹奴
10、资金成本利用率 11、现金流
某企业发展战略报告(PPT 244页)
部分职能部门职责交叉
•人劳处与教育处 •安全处与服务处 •资产管理处与行政处
资料来源： 海问分析
BICI 海问咨询
8
21.01.2020
前言
北京公交
对公交诊断中发现的主要问题（3）：
主要症结
症结表现
财务 管理
资金管理有待加强
•内部补贴分配科学性不够 •对业务单元的资金监控力度不够 •资金闲置，利用效率有待提高 •出现内部三角债
11
北京公交
BICI 海问咨询
21.01.2020
第一章 战略目标
北京公交
• 使命
– 以发展为主题，以结构调整和提高综合运行质量为主线，以改革创 新和科技进步为动力，以提高服务水平为宗旨，树立首都公交文明 行业形象，争创全国一流公交企业
• 目标
– 在规模、服务、管理等方面成为国内行业的领先者 – 大力推动科技进步，为客户提供快捷、方便和舒适的服务 – 承担社会责任，注重经济效益 – 保持企业持续、长远发展
大幅度提高企业赢利水平
资料来源： 海问分析
BICI 海问咨询
16
21.01.2020
第一章 战略目标
北京公交
• 中短期目标
– 业务调整为核心
• 客运主业是企业赖以生存的根本
• 目前的业务结构最突出的问题是资源分散，利用效率低，因此需 要围绕客运主业调整资源配置，发展相关多元业务，降低经营风 险
各运营单位有各自的多经业务 多经业务跨多个行业
•部分业务重复
修理业务的各自发展 房产（物业）业务的自主经营 公交与出租的燃料业、旅游业 各运营单位的多经业务雷同
•总公司与出租、长途、客装
•巴士与八方达、广告
资料来源： 海问分析
某公司项目发展战略及整体定位报告(PPT 180页)
19
案例（1/3）
——香港太古广场
顶级购物中心部分
商场业态特点及布局： •国际品牌专卖店为主、主力核心店为国际品牌百货店； • 除百货店外，全部采用室内街； •优越的共享空间。
20
四层 为塔楼的中庭和平台 设的士站、停车场地等
一至三层： 商业主体，内街式分布。 高档商业，以精品店为主。 楼层越高，铺面划分越小。
▪公寓在面积、服务功能上要和
酒店形成分工和差异（重视中长 期居住者需求）。
酒店
▪标志性 ▪定义档次
▪商业的档次要求 ▪不影响办公、酒
店的大堂和昭示性
▪为商业和酒店带来潜
在客户
▪大堂可以与酒店共享
8
综合体的四种发展模式
9
综合体发展模式（1/2）
在城市中心区域，综合体一般以下四种发展模式：
模式一：酒店、写字楼、商场、公寓等各种功能均衡发展的模式 complex =hotel+office+shopping+apartment+…… 案例：香港太古广场、 北京东方广场、北京华贸中心
27
案例（2/3）
——北京东方广场
位于北京CBD核心位置；
总占地10万㎡；
包括购物中心、写字楼、酒店、 公寓等功能。
28
案例（2/3）
——北京东方广场
定位为 亚洲最大的商业建筑群
顶级购物中心+写字楼+五星级酒店+顶级公寓
29
案例（2/3）
——北京东方广场
功能构成
购物中心——东方新天地
包括五个不同风格的商场（缤纷新天地、都市新天地、庭院新天地、寰宇新 天地、活力新天地）和一个中央喷水泉广场、多个四季常绿的花园和一个庞 大的三层室内停车场。
某集团中长期发展战略规划报告
人才保障。
培训与发展
建立完善的培训体系，为员工 提供专业技能和素质提升的培 训机会，促进个人职业发展。
绩效管理
制定科学的绩效评估体系，激 励员工发挥潜力，提高工作积 极性和效率。
企业文化建设
培育积极向上的企业文化，增 强员工归属感和忠诚度，促进
团队协作。
财务策略
成本控制
通过精细化管理，降低 成本开支，提高经济效
行业趋势
随着国家对能源、房地产等领域的政策调整，行业竞争日趋激烈。同时，新兴技 术如人工智能、大数据等也在逐渐改变行业的竞争格局。
竞争环境
某集团在行业中处于领先地位，但竞争对手也在不断加强自身实力，市场地位面 临挑战。
集团的优势和劣势
优势
某集团在能源、房地产等领域拥有丰富的经验和资源，品牌 知名度高，具有较强的市场影响力。此外，集团拥有一支高 素质的管理和技术团队，具有较强的创新能力。
优化组织架构和流程，提高管理效率和执行力；
具体目标 提高品牌知名度和美誉度，树立企业形象； 拓展国内外市场，扩大市场份额。
市场拓展战略
市场拓展战略：在巩固现有市场的基 础上，积极开拓新市场，提高市场占
有率和竞争力。
具体措施
深入挖掘现有市场的潜力，提高客户 满意度和忠诚度；
拓展新的区域市场，寻找新的业务机 会；
THANKS
感谢观看
03
02
具体措施
04
加强品牌形象的塑造和宣传，提高品牌知 名度和美誉度；
开展品牌推广活动，吸引潜在客户和合作 伙伴；
05
06
关注客户反馈和需求，持续改进产品和服 务质量。
组织优化战略
组织优化战略：优化组织架构
和流程，提高管理效率和执行
培训与发展
建立完善的培训体系，为员工 提供专业技能和素质提升的培 训机会，促进个人职业发展。
绩效管理
制定科学的绩效评估体系，激 励员工发挥潜力，提高工作积 极性和效率。
企业文化建设
培育积极向上的企业文化，增 强员工归属感和忠诚度，促进
团队协作。
财务策略
成本控制
通过精细化管理，降低 成本开支，提高经济效
行业趋势
随着国家对能源、房地产等领域的政策调整，行业竞争日趋激烈。同时，新兴技 术如人工智能、大数据等也在逐渐改变行业的竞争格局。
竞争环境
某集团在行业中处于领先地位，但竞争对手也在不断加强自身实力，市场地位面 临挑战。
集团的优势和劣势
优势
某集团在能源、房地产等领域拥有丰富的经验和资源，品牌 知名度高，具有较强的市场影响力。此外，集团拥有一支高 素质的管理和技术团队，具有较强的创新能力。
优化组织架构和流程，提高管理效率和执行力；
具体目标 提高品牌知名度和美誉度，树立企业形象； 拓展国内外市场，扩大市场份额。
市场拓展战略
市场拓展战略：在巩固现有市场的基 础上，积极开拓新市场，提高市场占
有率和竞争力。
具体措施
深入挖掘现有市场的潜力，提高客户 满意度和忠诚度；
拓展新的区域市场，寻找新的业务机 会；
THANKS
感谢观看
03
02
具体措施
04
加强品牌形象的塑造和宣传，提高品牌知 名度和美誉度；
开展品牌推广活动，吸引潜在客户和合作 伙伴；
05
06
关注客户反馈和需求，持续改进产品和服 务质量。
组织优化战略
组织优化战略：优化组织架构
和流程，提高管理效率和执行
发展战略-某公司发展战略研究报告(PPT146页)
机密
青旅控股股份有限公司
中青旅发展战略研究报告（演示报告）
（2002年４月1日 北京）
和君创业研究咨询有限公司
H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.
特别声明
本演示报告仅供青旅控股集团公司内部使用； 未经和君创业研究咨询有限责任公司的书面许可，
其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
第一部分 中青旅的历史与现状
三、中青旅市场化后的变革－－整个行业的个体习性，使任何有作为的企业都无法抗拒或难以改变 迫使中青旅在市场化的进程中，不得不在组织层次上继续保留“利益小主体”的格局；并企图 助于资本运作的杠杆予以打破，成效甚微。
面对恶性竞争，出现了“不改革等死，改革找死”的尴尬局面。此时中青旅果断地采用了 “25 的分配体制与“以包代管高压线”的管理方针，激活了企业组织，顺利地度过了当时在人才、市 等各方面的危机，保留并发育了队伍。但同时也使得旅游资源、客户网络等更进一步集中于各业 单元，并强化了各业务单元的主体利益。“利益小主体”的强化，使运作方式更进一步个体化， 工与企业的关系更进一步市场交易化，企业业绩更加依赖各利益小主体的个体表现。
建国以后很长一段时间，我国的旅游业只是作为国家外交事业的补充，不鼓励国内旅游。于198 才成立的青旅总社，抓住了鼓励国际青年交流的契机，在共青团的支持下，打破了原“国、中” 家垄断市场的局面，以INBOUND旅游为特征招揽、组团和接待境外旅游者。
由于按客源地划分业务单元，而客源又基本是随机的，没有持续规模性可言，所以各业务单元就 可避免地产生了“一票到底”的运作方式。出现了垄断经营格局下的“旅游资源个人化”的倾向 加之时代的局限，中青旅没有按一个企业可持续发展的要求运作，没有在资产与客户等资源方面 成像样的原始积累。
青旅控股股份有限公司
中青旅发展战略研究报告（演示报告）
（2002年４月1日 北京）
和君创业研究咨询有限公司
H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.
特别声明
本演示报告仅供青旅控股集团公司内部使用； 未经和君创业研究咨询有限责任公司的书面许可，
其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
第一部分 中青旅的历史与现状
三、中青旅市场化后的变革－－整个行业的个体习性，使任何有作为的企业都无法抗拒或难以改变 迫使中青旅在市场化的进程中，不得不在组织层次上继续保留“利益小主体”的格局；并企图 助于资本运作的杠杆予以打破，成效甚微。
面对恶性竞争，出现了“不改革等死，改革找死”的尴尬局面。此时中青旅果断地采用了 “25 的分配体制与“以包代管高压线”的管理方针，激活了企业组织，顺利地度过了当时在人才、市 等各方面的危机，保留并发育了队伍。但同时也使得旅游资源、客户网络等更进一步集中于各业 单元，并强化了各业务单元的主体利益。“利益小主体”的强化，使运作方式更进一步个体化， 工与企业的关系更进一步市场交易化，企业业绩更加依赖各利益小主体的个体表现。
建国以后很长一段时间，我国的旅游业只是作为国家外交事业的补充，不鼓励国内旅游。于198 才成立的青旅总社，抓住了鼓励国际青年交流的契机，在共青团的支持下，打破了原“国、中” 家垄断市场的局面，以INBOUND旅游为特征招揽、组团和接待境外旅游者。
由于按客源地划分业务单元，而客源又基本是随机的，没有持续规模性可言，所以各业务单元就 可避免地产生了“一票到底”的运作方式。出现了垄断经营格局下的“旅游资源个人化”的倾向 加之时代的局限，中青旅没有按一个企业可持续发展的要求运作，没有在资产与客户等资源方面 成像样的原始积累。
某科技公司五年发展战略规划报告(PPT 88页)
1、充电桩产业的发展
目前公司在充电桩行业进入的领域处于起步阶段，产 品市场容量尚未定论，但仍处在发展之中。以下利好 政策解读：
今后充电桩的发展：
除了充电桩外，公司还有以下几种产品可供选择：
1、钣金加工. 2、数码防盗报警器. 3、LED照明系统 4、机器人版块
（以上有待进一步完善资料）
2、机器人产业的发展
初稿
伟程富科技第一个五年 发展战略规划报告
五年规划制定和实施的核心
一：公司组织与运行机制设计
1：岗位描述 2：公司管理体系和管理流程设计 二：薪酬和考核评价体系设计 1：岗位评价办法 2：各类人员考核表 3：计划目标分解考核法 4：总经理分配及考核方案 三：战略规划总报告 1：公司运营项目的现状 2：国内行业市场调研报告 3：行业龙头竞争优势调研整理 四：伟程富科技企业文化纲要
把投资作为一个产业来发展主要是为了解决主业发展的长期性、稳 定性与主业以外获利机会的短期性和不确定性之间的矛盾。一个 公司的主业需要长期扶植，但一个具有很强经营能力的公司同样 不能置这个处在发展期的众多机会视而不见，涉足投资业主要是 为了抓住主业以外的获利机会，并且通过投资探路积累经验，饲 机进入高附加值产业。
二、劣势
4、人员素质局限 伟程富属于创业初期，是否以培养人才为主，或是挖掘人才为 主都需要一个过程和调整。目的还是在高、精、尖上。
5、职业经理人队伍缺陷 同样是地域的原因，虽然管理层和技术人员在各专业领域都各 有建树，但由于缺乏现代企业理念的熏陶和现代企业运行的训练， 全方位经营的职业经理层尚未形成。
从2016年到2018年 销售额的定量____年均增长___%。 利润从___万元增长到___，年均增长__ %。(增长超百分之二十方
某公司发展战略规划课件(PPT 57页)
HERMANO羽绒抱枕、慢回弹记忆海绵坐垫，与红木家具相映成趣，方寸间尽显主人品位与风情， 透示出简约、自然、富于质感的生活哲学。HERMANO与美国迪士尼、沃尔玛、Target mall 有着长期的 伙伴关系，慢回弹记忆海绵坐垫以其独特品质特供厦门航空头等舱，势必给红木家具增添更高一层的体验 享受。
25
专属定制流程
26
专
27
属
28
定
29
制
30
你拥有的不只是家具， 是尊贵的传承。 得一红木， 荣耀尽升。 上品橼，
为你开启一道通向私人空间的门， 尊享私有个性化专属定制。
31
三、团队介绍
32
让我们为你 寻觅生命中的红木
33
执行团队
董事长：王辉煌 特别助理: 刘哲喜-Peter
营销顾问: 谢忍强-Richard
品牌旗舰会所集群——46尊艺术会所
39
台北101大楼
台北101启用时除了高度外也创下了许多世界第一：
1. 最高的建筑露天观景台：508.0米（1,667尺） 2. 最快升降机的速度：每秒16.83米（约等于时速60公里） 3. 最大的阻尼器 ：重达660公吨，作用为抗风防震 4. 跨年夜最大的倒数计时钟（2003年至今）
启用营运至今刷新的纪录：
1. 世界第三高楼 2. 世界最高绿色建筑 3. 世界最大绿色建筑 4. 环地震带最高的高楼建筑 5. 跨年倒数与新年烟火表演：全球首见，烟火于2004 年首次施放
40
仙韵国礼风格
二忆念深，让馈赠者 与受礼者皆因拥有仙 韵国礼而情更深、意 更浓，相念两不忘。
仙韵国礼作品绽放出 中国悠久文化深邃精 神，并将亮相於德国 慕尼黑、意大利米兰 等地奢侈品设计大展。
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专属定制流程
26
专
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属
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定
29
制
30
你拥有的不只是家具， 是尊贵的传承。 得一红木， 荣耀尽升。 上品橼，
为你开启一道通向私人空间的门， 尊享私有个性化专属定制。
31
三、团队介绍
32
让我们为你 寻觅生命中的红木
33
执行团队
董事长：王辉煌 特别助理: 刘哲喜-Peter
营销顾问: 谢忍强-Richard
品牌旗舰会所集群——46尊艺术会所
39
台北101大楼
台北101启用时除了高度外也创下了许多世界第一：
1. 最高的建筑露天观景台：508.0米（1,667尺） 2. 最快升降机的速度：每秒16.83米（约等于时速60公里） 3. 最大的阻尼器 ：重达660公吨，作用为抗风防震 4. 跨年夜最大的倒数计时钟（2003年至今）
启用营运至今刷新的纪录：
1. 世界第三高楼 2. 世界最高绿色建筑 3. 世界最大绿色建筑 4. 环地震带最高的高楼建筑 5. 跨年倒数与新年烟火表演：全球首见，烟火于2004 年首次施放
40
仙韵国礼风格
二忆念深，让馈赠者 与受礼者皆因拥有仙 韵国礼而情更深、意 更浓，相念两不忘。
仙韵国礼作品绽放出 中国悠久文化深邃精 神，并将亮相於德国 慕尼黑、意大利米兰 等地奢侈品设计大展。
某公司长期战略目标项目最终报告(ppt 71页)
国际联盟：将来会出现更多的国际联盟。中国本土企业要想在国际联盟中受益，需要先搞清楚 未来的国际合作伙伴奉行的是“全球战略”还是“全球、地方”战略。此外，需要将品牌或分 销权等重要的无形资产加以长期保护。最重要的是，要事先考虑清楚联盟的目的。联盟常被比 作婚姻，但一个成功的联盟不一定要长期存在下去。成功的标准不是时间的长短，而在于是否 达到预定的目标。
东莞市虎门建设发展有限公司
长期战略目标 项目最终报告
北京创业板投资顾问公司
目录
项目工作总结及方法论…………………………………..…………………….…………..3 对虎门建设实施多元化战略的思考…………………………..…….…………………….11
• 主营业务分析 • 现有辅业分析 • 拟投资业务分析 • 小结及建议
北京创业板投资顾问公司
1-2、方法论
本报告以企业管理的最新理论和方法（核心竞争力、战略联盟、品牌、收购兼并），为虎门建设应
对竞争、加快发展提供借鉴；同时，力图从理论和实践上，为如何做强做大虎门建设集团，展开一 个较为广阔的思维空间。
其中，核心竞争力是支持企业长期可持续增长的关键能力；战略联盟和收购兼并理论可运用在集团
1-2、方法论（续）
1-2-2、战略联盟理论
战略联盟是指两个或多个公司之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的一种合作安
排。
自从美国管理学者罗杰·内格尔和DEC公司总裁简·霍普兰德提出的“战略营销联盟”后，联盟
概念得到了越来越多的企业界人士的认同，成为现代企业加强其国际竞争力的重要方式之一。
品牌战略规划就是指一个品牌要有明显地区别于其他竞争对手的个性化品牌价值规 划和清晰的发展途径。
9
北京创业板投资顾问公司
东莞市虎门建设发展有限公司
长期战略目标 项目最终报告
北京创业板投资顾问公司
目录
项目工作总结及方法论…………………………………..…………………….…………..3 对虎门建设实施多元化战略的思考…………………………..…….…………………….11
• 主营业务分析 • 现有辅业分析 • 拟投资业务分析 • 小结及建议
北京创业板投资顾问公司
1-2、方法论
本报告以企业管理的最新理论和方法（核心竞争力、战略联盟、品牌、收购兼并），为虎门建设应
对竞争、加快发展提供借鉴；同时，力图从理论和实践上，为如何做强做大虎门建设集团，展开一 个较为广阔的思维空间。
其中，核心竞争力是支持企业长期可持续增长的关键能力；战略联盟和收购兼并理论可运用在集团
1-2、方法论（续）
1-2-2、战略联盟理论
战略联盟是指两个或多个公司之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的一种合作安
排。
自从美国管理学者罗杰·内格尔和DEC公司总裁简·霍普兰德提出的“战略营销联盟”后，联盟
概念得到了越来越多的企业界人士的认同，成为现代企业加强其国际竞争力的重要方式之一。
品牌战略规划就是指一个品牌要有明显地区别于其他竞争对手的个性化品牌价值规 划和清晰的发展途径。
9
北京创业板投资顾问公司
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成都银河动力股份有限公司 中长期发展战略报告
2006年4月14日
Copyright © 2006 By ALLPKU Management Consultants Ltd.
报告整体的逻辑思路
使命和愿景
发展总体原则 未来发展方向
战略总述
发展具体原则
为实现战略目标 应重点关注“一 、二、三、四、 五“
具体产品定位 具体客户和市场定位 具体技术定位
业务实施短期和中长 期策略、风险及防范
各职能策略：保障业务战略得以实现的各职能具体举措 策略实施路径：目前企业所需要做的系统的事情，以及各系统实施的先后顺序
财务预测：未来5年中银河动力关于投入产出的各项财务预测
—2—
导读
综述 外部环境分析 内部资源能力分析 发展战略规划
银河动力核心能力 目前具备：融资能力 短期需提升：技术创新能力 长期需提升：精益管理能力
明确的企业定位 产品定位：从缸套、活塞单一产品逐步向摩擦副过渡；在自主研发的基础上，由ห้องสมุดไป่ตู้一产品提供向服务提供过渡； 市场定位：从国内市场逐步过渡到加入全球供应链体系； 客户定位：在国内以主机客户带动维修客户的发展，在国际上以维修客户为切入点，逐步进入主机客户 技术定位：以自主研发为主进行技术创新，引领国内同行业技术水平，跟随国际领先企业技术潮流
达到目标应： 具备的核心能力 如何定位产品、市场、 客户和技术 如何实现目标 如何衡量目标已经实现
核心能力为什么 这样定义，如何 提升核心能力
北大纵横
2010年达到的定量和定性目标
在什么样的环境中实现目标：SWOT分析总结
产品分析 客户分析 技术分析
为什么定位在以缸套活塞为主的内燃机零配件制造行业
业务战略
低成本
高市场占有率 良性循环
更新设备
高额利润
现状 1、银河动力现在机遇大于威胁，潜能空间较大； 2、银河动力具有一定的资源优势； 3、多年来企业一直没有规模上的突破，达到规模平 衡点，资产增长缓慢，成本一直居高不下； 4、从现实情况看，如同严重失血病人，资源可以相 对迅速获得，能力却不能短时间快速提高，所以应先 补血再造血； 5、因此建议银河动力的中长期发展战略应该是：立 足主业，先做大再做强；先上规模，再上档次；
- 1、企业现在面临的是在良好的行业市场空间中如何解决生存问题； - 2、企业各项资源相对缺乏，能力发挥严重不足； - 3、目前银河动力目前资源可以相对迅速获得，能力却不能短时间快速提高，所以应先止血和补血，再
造血； 结论
- 提高产能——形成规模经济－－产生规模经济效益，降低边际成本——获利能力增强、形成良性循环 －－开始利润导向。
北大纵横
—5—
战略制定总体原则：通过产品结构调整和成本的优化降低，实现规模经济；由 各种形式技术研发开展和营销模式创新为牵引，带动核心能力的培养
规模经济和成本领先的关系
1、必须用先进的生产设备进行生产； 2、产品产量要达到经济规模； 3、必须要有高的市场占有率； 4、节约一切开支（注意第4条与第1条的互补）。
结论 上规模——形成规模经济（集中化战略）——产生规 模经济效益，带来成本降低（总成本领先战略）—— 形成良性循环，获利能力增强——横向行业整合，迅 速提高地位——开始利润导向（实施差异化战略）。
北大纵横
—6—
战略制定总体原则
整个发展战略分为两个阶段——规模导向阶段（短期）和利润导向阶段（中长期）； 分析逻辑——基于前期的外部行业分析、内部诊断分析，我们已经基本判断出银河动力的客观现状：
通 过 核 心 能 力 的 提 高 得 以 实 现 企 业 最 终 目 标
战略方向： 银河动力未来将集中在以缸套、活塞为主业的内燃机零配件制造产业领域； 银河动力将通过技术改造、新建高端生产线和收购方式搭建高、中、低端产品合理布局的产品线； 维修市场模式的创新将有助于银河动力发现新的利润增长点，并赋予银河动力品牌新的含义； 未来的战略扩张将实现以客户需求集成为核心的产品横向组合扩张策略。
银河动力将拥有最优秀的员工队伍，不 断学习，不断自我更新，在个人价值持 续提升的同时也推动着银河动力的迅速 成长。
—4—
在本阶段报告中，我们将着重就银河动力未来发展的方向性战略问题提出我们 的建议
银河动力未来将遵循的原则： 以产业资本与金融资本的融合，构筑银河动力的发展战略。 产业资本依托金融资本作强，金融资本依托产业资本作实。
业务单元 职能策略 战略实施
北大纵横
—3—
银河动力愿景与使命
使命
使命 愿景 定位
北大纵横
推动人类动力技术进步 打造一流动力配件供应商
动力配件供应商
银河动力将是一家在动力配件产业领域 中占据行业领先地位，以缸套、活塞、 产品为支柱的企业。
银河动力将以技术领先、模式创新为核 心，崇尚不断创新、挑战极限的企业家 精神，致力发展高附加值产品；以客户 为导向，全面提供增值服务，追求企业 整体价值的提升。
实现的手段和方法 短期目标的实现：通过产品结构优化、与主机厂和科研院所的合作、管理体系的建立实现技术提升； 长期目标的实现：管理体系的持续优化、机制调整实现管理能力的提升。
衡量成功的标准 -2010年进入行业前3名； -融入全球供应链体系； -能够紧紧跟随国际领先企业的技术
北大纵横
—9—
为什么定义技术创新和精益管理能力为核心能力？
技术领先；配套能力强；销售模式创新。 四个重点改进领域：技术研发——财务管控——人力资源——营销网络 五项改善指标:
- 主营业务销售收入 - 主营业务净利润率 - 存货 - 应收帐款 - 劳动生产率
北大纵横
—8—
银河动力的技术创新能力与精益管理能力将成为支撑产业的关键能力；而融资 能力将是产业高速扩张的保障因素。
- 短期在规模优先，集中资源扩大产能规模，实现规模经济，用规模来拉动发展，以解决目前企业的生 存问题；同时提升管理水平，降低企业成本；
- 中长期在利润领先，规模、技术并重，提高产品技术含量，增强产品获利能力，以产品差异化为企业 创造核心竞争能力。
北大纵横
—7—
实现战略目标的关键措施
一个战略目标：做大做强，全面提升银河动力的核心能力； 两个战略重点：聚焦在主机配套业务和维修业务； 三个差异化竞争定位：
2006年4月14日
Copyright © 2006 By ALLPKU Management Consultants Ltd.
报告整体的逻辑思路
使命和愿景
发展总体原则 未来发展方向
战略总述
发展具体原则
为实现战略目标 应重点关注“一 、二、三、四、 五“
具体产品定位 具体客户和市场定位 具体技术定位
业务实施短期和中长 期策略、风险及防范
各职能策略：保障业务战略得以实现的各职能具体举措 策略实施路径：目前企业所需要做的系统的事情，以及各系统实施的先后顺序
财务预测：未来5年中银河动力关于投入产出的各项财务预测
—2—
导读
综述 外部环境分析 内部资源能力分析 发展战略规划
银河动力核心能力 目前具备：融资能力 短期需提升：技术创新能力 长期需提升：精益管理能力
明确的企业定位 产品定位：从缸套、活塞单一产品逐步向摩擦副过渡；在自主研发的基础上，由ห้องสมุดไป่ตู้一产品提供向服务提供过渡； 市场定位：从国内市场逐步过渡到加入全球供应链体系； 客户定位：在国内以主机客户带动维修客户的发展，在国际上以维修客户为切入点，逐步进入主机客户 技术定位：以自主研发为主进行技术创新，引领国内同行业技术水平，跟随国际领先企业技术潮流
达到目标应： 具备的核心能力 如何定位产品、市场、 客户和技术 如何实现目标 如何衡量目标已经实现
核心能力为什么 这样定义，如何 提升核心能力
北大纵横
2010年达到的定量和定性目标
在什么样的环境中实现目标：SWOT分析总结
产品分析 客户分析 技术分析
为什么定位在以缸套活塞为主的内燃机零配件制造行业
业务战略
低成本
高市场占有率 良性循环
更新设备
高额利润
现状 1、银河动力现在机遇大于威胁，潜能空间较大； 2、银河动力具有一定的资源优势； 3、多年来企业一直没有规模上的突破，达到规模平 衡点，资产增长缓慢，成本一直居高不下； 4、从现实情况看，如同严重失血病人，资源可以相 对迅速获得，能力却不能短时间快速提高，所以应先 补血再造血； 5、因此建议银河动力的中长期发展战略应该是：立 足主业，先做大再做强；先上规模，再上档次；
- 1、企业现在面临的是在良好的行业市场空间中如何解决生存问题； - 2、企业各项资源相对缺乏，能力发挥严重不足； - 3、目前银河动力目前资源可以相对迅速获得，能力却不能短时间快速提高，所以应先止血和补血，再
造血； 结论
- 提高产能——形成规模经济－－产生规模经济效益，降低边际成本——获利能力增强、形成良性循环 －－开始利润导向。
北大纵横
—5—
战略制定总体原则：通过产品结构调整和成本的优化降低，实现规模经济；由 各种形式技术研发开展和营销模式创新为牵引，带动核心能力的培养
规模经济和成本领先的关系
1、必须用先进的生产设备进行生产； 2、产品产量要达到经济规模； 3、必须要有高的市场占有率； 4、节约一切开支（注意第4条与第1条的互补）。
结论 上规模——形成规模经济（集中化战略）——产生规 模经济效益，带来成本降低（总成本领先战略）—— 形成良性循环，获利能力增强——横向行业整合，迅 速提高地位——开始利润导向（实施差异化战略）。
北大纵横
—6—
战略制定总体原则
整个发展战略分为两个阶段——规模导向阶段（短期）和利润导向阶段（中长期）； 分析逻辑——基于前期的外部行业分析、内部诊断分析，我们已经基本判断出银河动力的客观现状：
通 过 核 心 能 力 的 提 高 得 以 实 现 企 业 最 终 目 标
战略方向： 银河动力未来将集中在以缸套、活塞为主业的内燃机零配件制造产业领域； 银河动力将通过技术改造、新建高端生产线和收购方式搭建高、中、低端产品合理布局的产品线； 维修市场模式的创新将有助于银河动力发现新的利润增长点，并赋予银河动力品牌新的含义； 未来的战略扩张将实现以客户需求集成为核心的产品横向组合扩张策略。
银河动力将拥有最优秀的员工队伍，不 断学习，不断自我更新，在个人价值持 续提升的同时也推动着银河动力的迅速 成长。
—4—
在本阶段报告中，我们将着重就银河动力未来发展的方向性战略问题提出我们 的建议
银河动力未来将遵循的原则： 以产业资本与金融资本的融合，构筑银河动力的发展战略。 产业资本依托金融资本作强，金融资本依托产业资本作实。
业务单元 职能策略 战略实施
北大纵横
—3—
银河动力愿景与使命
使命
使命 愿景 定位
北大纵横
推动人类动力技术进步 打造一流动力配件供应商
动力配件供应商
银河动力将是一家在动力配件产业领域 中占据行业领先地位，以缸套、活塞、 产品为支柱的企业。
银河动力将以技术领先、模式创新为核 心，崇尚不断创新、挑战极限的企业家 精神，致力发展高附加值产品；以客户 为导向，全面提供增值服务，追求企业 整体价值的提升。
实现的手段和方法 短期目标的实现：通过产品结构优化、与主机厂和科研院所的合作、管理体系的建立实现技术提升； 长期目标的实现：管理体系的持续优化、机制调整实现管理能力的提升。
衡量成功的标准 -2010年进入行业前3名； -融入全球供应链体系； -能够紧紧跟随国际领先企业的技术
北大纵横
—9—
为什么定义技术创新和精益管理能力为核心能力？
技术领先；配套能力强；销售模式创新。 四个重点改进领域：技术研发——财务管控——人力资源——营销网络 五项改善指标:
- 主营业务销售收入 - 主营业务净利润率 - 存货 - 应收帐款 - 劳动生产率
北大纵横
—8—
银河动力的技术创新能力与精益管理能力将成为支撑产业的关键能力；而融资 能力将是产业高速扩张的保障因素。
- 短期在规模优先，集中资源扩大产能规模，实现规模经济，用规模来拉动发展，以解决目前企业的生 存问题；同时提升管理水平，降低企业成本；
- 中长期在利润领先，规模、技术并重，提高产品技术含量，增强产品获利能力，以产品差异化为企业 创造核心竞争能力。
北大纵横
—7—
实现战略目标的关键措施
一个战略目标：做大做强，全面提升银河动力的核心能力； 两个战略重点：聚焦在主机配套业务和维修业务； 三个差异化竞争定位：