某集团中长期发展战略规划报告(PPT 30页)
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某集团公司战略规划报告(PPT 71张)
第一节 手机销售业务（现有核心业务）…..………………………………………………42
第二节 一站式服务业务（新业务）………………………………………………………..48 第三节 虚拟运营业务（未来业务）………………………………………………………..51 第五章 职能战略……………………..………………………………………………………52 第一节 集团组织架构………………………………………………………………………..54
XX的发展经历了艰苦的创业时期和痛苦的转型改制时期，在面临一次次危机的
关键时刻，XXX先生审时度势、决策果断，使XX走上了健康发展的道路。
XX汇聚了一批优秀的专业管理人才，形成了一个务实求进的管理团队，营造了 XX优秀的企业文化。 在市场竞争日益激烈，外部环境不断变化的新时期，XX为了进一步明确发展思
附件 一、我国及XX省宏观环境分析报告 二、我国手机市场分析报告 三、我国移动增值业务市场分析报告 四、我国手机零售行业竞争分析报告 五、XX集团内部能力分析报告
六、XX通讯公司年度经营计划管理办法
前
1. 制定战略规划的背景
言
XX年前，XXX先生在我国市场经济蓬勃发展的南方重镇——XX创立了XX的品牌， 从当初的一家小店发展到今天跻身我国移动通讯服务行业的前列，XX始终坚持 以诚信为本的经营理念，把最好的通讯产品和最优质的服务提供给每一位XX的 客户。
优势（S）
劣势（W）
内 部 环 境
公司 发展战略
外 部 环 境
机会（O）
威胁（T）
公司现状
SWOT分析框架
第一节 公司概况
XXXXXX有限公司创立于xx年，经过十几年的发展，已经成为我国知名的移动终端运营 商。XX通讯主要业务以销售国内外品牌手机、开展运营商业务代理及提供手机增值服务
某公司中长期发展战略报告.pptx
- 1、企业现在面临的是在良好的行业市场空间中如何解决生存问题； - 2、企业各项资源相对缺乏，能力发挥严重不足； - 3、目前银河动力目前资源可以相对迅速获得，能力却不能短时间快速提高，所以应先止血和补血，再
造血； 结论
- 提高产能——形成规模经济－－产生规模经济效益，降低边际成本——获利能力增强、形成良性循环 －－开始利润导向。
营销体系： 建立销售人员 的考核体系和培 训体系，重点完 成对销售人员专 业化、职业化能 力的培养； 建立对客户管 理体系，加强信 息采集和分析； 建立订单管理 体系，关注应收 帐款、存货的指 标执行，加强对 企业风险的控制 。
技术研发体系： 建立真正以市 场为导向的产品 企划、设计体系 ；关注新产品收 入在总收入中的 比例； 建立产品开发 项目管理体系， 选择与市场接轨 的激励机制； 建立成果有效 共享的激励体系 ，缩短新品开发 的平均周期，提 高新品质量。
银河动力核心能力 目前具备：融资能力 短期需提升：技术创新能力 长期需提升：精益管理能力
明确的企业定位 产品定位：从缸套、活塞单一产品逐步向摩擦副过渡；在自主研发的基础上，由单一产品提供向服务提供过渡； 市场定位：从国内市场逐步过渡到加入全球供应链体系； 客户定位：在国内以主机客户带动维修客户的发展，在国际上以维修客户为切入点，逐步进入主机客户 技术定位：以自主研发为主进行技术创新，引领国内同行业技术水平，跟随国际领先企业技术潮流
确定切实可行的目标 n 通过北大纵横的分析，按2005年同
组织优化＋流程优化
财务体系： 建立并完善生 产成本核算体系 ，对生产成本进 行彻底核算，准 确评价产品潜力 ； 调整统计职能 和数据校验体系 ，提高数据的准 确度与及时性； 建立以财务为 核心的企业内控 体系。
造血； 结论
- 提高产能——形成规模经济－－产生规模经济效益，降低边际成本——获利能力增强、形成良性循环 －－开始利润导向。
营销体系： 建立销售人员 的考核体系和培 训体系，重点完 成对销售人员专 业化、职业化能 力的培养； 建立对客户管 理体系，加强信 息采集和分析； 建立订单管理 体系，关注应收 帐款、存货的指 标执行，加强对 企业风险的控制 。
技术研发体系： 建立真正以市 场为导向的产品 企划、设计体系 ；关注新产品收 入在总收入中的 比例； 建立产品开发 项目管理体系， 选择与市场接轨 的激励机制； 建立成果有效 共享的激励体系 ，缩短新品开发 的平均周期，提 高新品质量。
银河动力核心能力 目前具备：融资能力 短期需提升：技术创新能力 长期需提升：精益管理能力
明确的企业定位 产品定位：从缸套、活塞单一产品逐步向摩擦副过渡；在自主研发的基础上，由单一产品提供向服务提供过渡； 市场定位：从国内市场逐步过渡到加入全球供应链体系； 客户定位：在国内以主机客户带动维修客户的发展，在国际上以维修客户为切入点，逐步进入主机客户 技术定位：以自主研发为主进行技术创新，引领国内同行业技术水平，跟随国际领先企业技术潮流
确定切实可行的目标 n 通过北大纵横的分析，按2005年同
组织优化＋流程优化
财务体系： 建立并完善生 产成本核算体系 ，对生产成本进 行彻底核算，准 确评价产品潜力 ； 调整统计职能 和数据校验体系 ，提高数据的准 确度与及时性； 建立以财务为 核心的企业内控 体系。
某公司中长期发展战略和项目管理课件(PPT 50张)
A.T. Kearney /Foun
项目管理体系优化的重点和方向
A.T. Kearney /Foun
项目管理体系优化的重点和
通过对各个问题的重要性、紧迫性和实施难度的综合分析，我们将确定待解决 问题的优先级
需要解决的主要问题
1. 缺乏完善的售前客户沟通管理和流程 设计，不能明确确定客户需求 2. 缺乏详细的需求说明书和系统分析 3. 缺乏系统的项目实施中客户反馈和跟 踪机制 4. 缺乏明确的项目管理职责规范 重 要 和 紧 迫中 程 度
新世纪挑战下的突破性业务发展
方正奥德中长期发展战略和项目 管理
阶段工作报告：现行项目管理体系评估
2000年4月18日
北京
今天的主要议题和目标
项目进展回顾 项目管理的现状评估和差距分析 项目管理改进的重点和方向 下一阶段的工作 附录：
会议目标： • 听取奥德管理层对第一阶段工作 汇报的意见和建议 • 讨论确定第二阶段设计工作的方 向和重点 • 项目管理设计小组动员，确定在 新体系设计中的分工和工作日程
资源利用不充分，项目没有足 够的资源按时完成 起始日期明确，中间阶段没有 细节规定
职责划分不明确，存在重叠和/ 或空档 在项目管理过程中几乎没有或 没有变化管理的专门技能 项目经理领导能力低，难以得 到信赖 没有系统跟踪项目进展和结果
项目组得到资源分配，但未实 现资源组合利用 项目确定了若干里程碑
资源按照项目的优先级分配
公司范围的整体资源最佳配 时调整
项目的各个过程都建立了明确的 整合的关键路径明确了过程 关键路径 组的交叉，协调了项目的详 作计划
工作任务明确定义，但工作目 标不明确 在项目管理过程中具有一定的 变化管理的专门技能 项目经理具有一定的领导能力 项目的跟踪依赖项目组的定期 报告，具有一定的滞后性 鼓励知识资本的总结和共享， 但缺乏有效的方法和系统 建立了项目指导委员会；项目 或许有良好的启动部分，但阶 段性总结不充分
某集团发展战略规划的方案(ppt 163页)
• 具有国内行业领先水平的综合性医药集团
• 集团内部和外部的金融业务全面增长，在资产管 理方面具备竞争优势
• 新的核心业务领域相继形成
• 在各业务单元核心竞争能力已经形成以及集团的 管理水平极大提高后，集团将逐步放权，形成精 益的、高职能效率的总体组织框架
• 集团总部的“价值倍增”和 “价值链金”职能 得到强化1）
物流
贸易
退出的业务： • 物业 • 广告
房地产 项目
核心业务
医药
金融
广展
来源：内部研讨会、项目小组
其它长期实业 投资
集团三大核心业务的经营定位和长期发展目标
集团的三大核心业务
贸易
医药（建议）
金融
• 以技术贸易和机电贸易为主, 非机电 贸易为辅
• 在若干市场前景好, 集团有良好业务 基础或能把握业务关键成功要素的 行业和商品领域高度专业化经营
• 综合性医药产业实体
• 在整合内部资源，搞好集团短期资 金运作，并支持集团其他业务板块 资本运营的基础上
• 重点发展面向内外市场的资产管理 类业务逐步培养资产管理、风险控 制、价值发现和资本运营能力
• 逐步发展成为国内在资产管理和资 本运营方面有较强竞争力的金融事 业集团
来源：项目小组
集团将分两步实施未来发展战略，其中2002－2005年的战略转型期是集团为实现未 来高速增长打好基础的关键阶段（一）
集团内部现状
• 外经贸业务目前无论是从规模还是从利润贡献看，都 是集团主业，是集团今后相当长时期内赖以生存的基 础
• 集团已拥有一些良好的公司品牌，客户关系，人员队 伍以及银行融资信用，贸易和相关服务领域的进一步 发展具备内部资源优势
• 产品的生产制造和专有技术的发明创造不是集团的强 项
• 集团内部和外部的金融业务全面增长，在资产管 理方面具备竞争优势
• 新的核心业务领域相继形成
• 在各业务单元核心竞争能力已经形成以及集团的 管理水平极大提高后，集团将逐步放权，形成精 益的、高职能效率的总体组织框架
• 集团总部的“价值倍增”和 “价值链金”职能 得到强化1）
物流
贸易
退出的业务： • 物业 • 广告
房地产 项目
核心业务
医药
金融
广展
来源：内部研讨会、项目小组
其它长期实业 投资
集团三大核心业务的经营定位和长期发展目标
集团的三大核心业务
贸易
医药（建议）
金融
• 以技术贸易和机电贸易为主, 非机电 贸易为辅
• 在若干市场前景好, 集团有良好业务 基础或能把握业务关键成功要素的 行业和商品领域高度专业化经营
• 综合性医药产业实体
• 在整合内部资源，搞好集团短期资 金运作，并支持集团其他业务板块 资本运营的基础上
• 重点发展面向内外市场的资产管理 类业务逐步培养资产管理、风险控 制、价值发现和资本运营能力
• 逐步发展成为国内在资产管理和资 本运营方面有较强竞争力的金融事 业集团
来源：项目小组
集团将分两步实施未来发展战略，其中2002－2005年的战略转型期是集团为实现未 来高速增长打好基础的关键阶段（一）
集团内部现状
• 外经贸业务目前无论是从规模还是从利润贡献看，都 是集团主业，是集团今后相当长时期内赖以生存的基 础
• 集团已拥有一些良好的公司品牌，客户关系，人员队 伍以及银行融资信用，贸易和相关服务领域的进一步 发展具备内部资源优势
• 产品的生产制造和专有技术的发明创造不是集团的强 项
《发展战略报告》幻灯片
• 与xx领导进行深入沟 通
• 修改各职能中心部门 职能说明书初稿及中 期报告讨论稿（含集 团内部审视、总部定 位和管控模式方案、 各职能中心功能说明 ）
• 项目组与xx领导层进 行中期报告讨论稿的 研讨
• 项目组与各职能中心 对接小组关于职能中 心功能进行再次研讨 与修改
• 研讨最终确定六大中 心的功能说明、汇报 关系和编制设计
围绕战略目标的要求 ，提供与之相适应的 考评、激励、薪酬等 人力资源规划
人力资源
组织
在战略目标明确的前提 下，根据既定的管理模 式为战略的展开提供组 织保障
战略
管控模式
运营系统
在战略目标要求下，明 确各阶段运营体系的指 向，以及支持近期战略 行动的运营体系设计
xx采取的是控股型集团架构，本应对下属公司更多采取战略管控，但 在实际运营中，根据下属公司的各自特点采用了不同的模式，xx需要 根据新的战略要求明确集团总部定位和管控模式
《发展战略报告》幻灯片
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综述
▪ 集团的开展战略对xx现有的资源能力提出了很高要求，xx必须集聚资源，提升能力 ，弥补集团开展战略要求与现有能力的差距，这对xx的战略支撑体系提出了很高的 要求，根据问题的紧迫性和重要性，xx建议在组织、运营体系和人力资源三个方面 优先选取局部关键环节来解决：
集团总裁
财务中心 主任、副 主任
人力资源 主任
总裁办主 任助理
总经理 副总经理 总监 总工 各职能部 门负责人
总经理 设计总监 总工 各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
• 修改各职能中心部门 职能说明书初稿及中 期报告讨论稿（含集 团内部审视、总部定 位和管控模式方案、 各职能中心功能说明 ）
• 项目组与xx领导层进 行中期报告讨论稿的 研讨
• 项目组与各职能中心 对接小组关于职能中 心功能进行再次研讨 与修改
• 研讨最终确定六大中 心的功能说明、汇报 关系和编制设计
围绕战略目标的要求 ，提供与之相适应的 考评、激励、薪酬等 人力资源规划
人力资源
组织
在战略目标明确的前提 下，根据既定的管理模 式为战略的展开提供组 织保障
战略
管控模式
运营系统
在战略目标要求下，明 确各阶段运营体系的指 向，以及支持近期战略 行动的运营体系设计
xx采取的是控股型集团架构，本应对下属公司更多采取战略管控，但 在实际运营中，根据下属公司的各自特点采用了不同的模式，xx需要 根据新的战略要求明确集团总部定位和管控模式
《发展战略报告》幻灯片
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综述
▪ 集团的开展战略对xx现有的资源能力提出了很高要求，xx必须集聚资源，提升能力 ，弥补集团开展战略要求与现有能力的差距，这对xx的战略支撑体系提出了很高的 要求，根据问题的紧迫性和重要性，xx建议在组织、运营体系和人力资源三个方面 优先选取局部关键环节来解决：
集团总裁
财务中心 主任、副 主任
人力资源 主任
总裁办主 任助理
总经理 副总经理 总监 总工 各职能部 门负责人
总经理 设计总监 总工 各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
某公司中长期发展战略与项目管理PPT课件( 50页)
时间目标： — 合理的进程和时序安排 — 项目进程按时完成
质量目标： — 项目达到或超过客户的质 要求
人力资源目标： — 人力资源的有效利用 — 管理、技术人才的培养 — 员工的个人职业发展目标
业务发展目标： — 知识资本的积累 — 新产品/服务的开发 — 新的业务机会
项目进展
目前，项目管理小组已经完成第一阶段的工作，项目管理优化优化的工作已 进入第四周
项目质量管理
• 项目质量计划 • 项目质量保证 • 项目质量控制
项目沟通管理
• 内部沟通体系设计 • 项目沟通计划 • 项目绩效汇报
项目物流管理
• 物流管理流程设计 • 采购合同管理设计 • 物流跟踪机制设计
项目评估管理
• 项目评估标准设计 • 项目评估体系设计 • 项目奖惩制度设计
项目知识管理
• 知识管理范围定 • 知识积累制度设 • 知识共享机制设
实现员工素质与公司 效益的提升
确保公司对项目组 知识、物流等各方 的有力支持
关键议题：
项目范围管理
项目进度管理
项目成本预算和控制 项目质量管理
人力资源利用
项目沟通管理
岗位职责定义 绩效评估和激励制度 个人职业发展计划
知识积累和共享机 物流管理 售后管理
高
重 要 和 紧 迫中 程 度
问题1 问题2
问题10 问题7
问题3
问题11
问题5
问题4
问题8
问题6
问题9
问题12
低
高
中
低
实施的难度
项目管理体系优化的重点和
在进行项目管理优化设计时，观念的转变将是改进项目管理的基础和出发点
质量目标： — 项目达到或超过客户的质 要求
人力资源目标： — 人力资源的有效利用 — 管理、技术人才的培养 — 员工的个人职业发展目标
业务发展目标： — 知识资本的积累 — 新产品/服务的开发 — 新的业务机会
项目进展
目前，项目管理小组已经完成第一阶段的工作，项目管理优化优化的工作已 进入第四周
项目质量管理
• 项目质量计划 • 项目质量保证 • 项目质量控制
项目沟通管理
• 内部沟通体系设计 • 项目沟通计划 • 项目绩效汇报
项目物流管理
• 物流管理流程设计 • 采购合同管理设计 • 物流跟踪机制设计
项目评估管理
• 项目评估标准设计 • 项目评估体系设计 • 项目奖惩制度设计
项目知识管理
• 知识管理范围定 • 知识积累制度设 • 知识共享机制设
实现员工素质与公司 效益的提升
确保公司对项目组 知识、物流等各方 的有力支持
关键议题：
项目范围管理
项目进度管理
项目成本预算和控制 项目质量管理
人力资源利用
项目沟通管理
岗位职责定义 绩效评估和激励制度 个人职业发展计划
知识积累和共享机 物流管理 售后管理
高
重 要 和 紧 迫中 程 度
问题1 问题2
问题10 问题7
问题3
问题11
问题5
问题4
问题8
问题6
问题9
问题12
低
高
中
低
实施的难度
项目管理体系优化的重点和
在进行项目管理优化设计时，观念的转变将是改进项目管理的基础和出发点
某企业发展战略报告(PPT 244页)
部分职能部门职责交叉
•人劳处与教育处 •安全处与服务处 •资产管理处与行政处
资料来源： 海问分析
BICI 海问咨询
8
21.01.2020
前言
北京公交
对公交诊断中发现的主要问题（3）：
主要症结
症结表现
财务 管理
资金管理有待加强
•内部补贴分配科学性不够 •对业务单元的资金监控力度不够 •资金闲置，利用效率有待提高 •出现内部三角债
11
北京公交
BICI 海问咨询
21.01.2020
第一章 战略目标
北京公交
• 使命
– 以发展为主题，以结构调整和提高综合运行质量为主线，以改革创 新和科技进步为动力，以提高服务水平为宗旨，树立首都公交文明 行业形象，争创全国一流公交企业
• 目标
– 在规模、服务、管理等方面成为国内行业的领先者 – 大力推动科技进步，为客户提供快捷、方便和舒适的服务 – 承担社会责任，注重经济效益 – 保持企业持续、长远发展
大幅度提高企业赢利水平
资料来源： 海问分析
BICI 海问咨询
16
21.01.2020
第一章 战略目标
北京公交
• 中短期目标
– 业务调整为核心
• 客运主业是企业赖以生存的根本
• 目前的业务结构最突出的问题是资源分散，利用效率低，因此需 要围绕客运主业调整资源配置，发展相关多元业务，降低经营风 险
各运营单位有各自的多经业务 多经业务跨多个行业
•部分业务重复
修理业务的各自发展 房产（物业）业务的自主经营 公交与出租的燃料业、旅游业 各运营单位的多经业务雷同
•总公司与出租、长途、客装
•巴士与八方达、广告
资料来源： 海问分析
某公司战略规划报告ppt课件
耗时太长， 不容易在新 行业中迅速 扩展
能够找到理想的合作伙伴
利用合资方同本公司具有互 补性的技术资源、人力资源 及行业经验等优势；共同分 担经营风险和财务风险
耗时较长， 有合作风险
收购对象（企业）的股东愿 意出售，而且价格合理
降低进入新领域的技术障碍、 选择并购对 营销障碍、管理障碍及投资 象难度大， 成本，容易快速进入壁垒较 并购的风险 高、发展潜力较大的行业 高
准备将剩余的勘探开发 及生产资源进行重组， 成立几大专业性石油工 程技术服务公司，提高 技术实力和竞争能力
企业面临外部强劲的工程技术服务竞争
10
榆树林油田应在低渗透油田开采技术上有新的突 破，以形成自己的竞争优势
加入WTO后，外国公司将携带先进的技术和雄厚的资金到中国合作开 采石油资源；技术能力和开采成本将决定企业的竞争地位
19
榆树林油田业务成长阶梯(何时竞争)
利润
阶段1 采油业务扩张
•发展新的采油区块 •加强技术开发，保持 采油业务的盈利能力
阶段2 发展新业务
阶段3 开创未来事业机会
•我们应该进入/扩张哪 些新产品？
•我们什么时候进入或 加速扩张选定的产品？ •新产品成长速度如何？
•制定可行性方案的 最佳途径是什么？
互补性
要求对参股 对象慎重选
择
要求有较强 的管理和控
制能力
独
合
参
资
资
股
建
建
控
立
立
股
易
市场进入难易程度
兼 并 收 购
难
23
建议榆树林油田以合资的方式建立X业务，但必须 找到理想的合作伙伴
注：需增加 具体内容
发展战略-某集团发展战略规划方案分析(ppt21页)
重新培训全体员工，使之适应新的运行系统。
重新建立合理的具有市场竞争力的员工薪酬系统。建立完
善的激励机制以及沟通渠道。
2000-11-15
为每个员工建立个人职业长期发展规划，并由集团人力资 源部负责监督执行。
制定强制性的员工在职培训计划，建立定期培训制度。
加强全国性的人才引进。
•
在2002年开始在全国主要重点大学进行暑期实习生计划， 培养后备力量。
建立集团总部和各大体系高级管理人员队伍以及相应的中间 管理层。
在2001年建立一支高级管理层和中间管理层的储备人才队伍200。0-11-15
建立集团高级管理层及分支机构负责人的定期培训制度，在 2001年开始每年选派5人参加中欧国际工商管理学院或其他 知名管理学院的EMBA培训。
建立各系统内部的岗位轮换制度，以培养综合管理人才。
2000-11-15
确立住宅精品开发的方向，商业形态的物业将安市场体系的能力 和需求安排。
年开发面积控制在25至30万平米左右，年销售现金为5至6亿元人
民币（重庆地区），选择京、沪、深、成其中一地进入，形成15-
20万平米的开发量。
•
形成独立的融资能力。
市场体系近期发展策略目标（2001年至2002年）
培育具有鲜明特色的推动企业发展的 具有生命力的文化。
建立良好的公共关系（政府、金融界、 新闻界、）。
2000-11-15
总资产达到20亿元 年销售额达到7亿元 总资产税后利润率达到 20% •拥有一家上市公司
整合现有资产，优化资产利用率的核心措施
完成对集团现有资产的全面清理。 加快对集团现有商业形态物业的出售工作，强2000-11-15 化对商业形态物业的经营和增值能力。 强化集团资产的变现能力和速度，加强现金储 备。 对集团资产进行合理分配，按3：•1的资产比例 进行房地产和资产运营的投资。
企业战略规划报告 ppt课件
•让业绩落后者有补救的机会（如降低或转调较轻松的岗 位）以保持低流动率
•协助业绩落后者改善业绩，尽量避免人员流p动pt或课降件级
55 29 16 15
有“优胜劣 汰”的奖惩机制，
但还不够完善
19
2.“控制协调杠杆”结果如下：
（一） 人员考核 ／培养
控制与协调
受调查者同意公司观点的百分比（％） 启示
目标
•帮助公司制订一个前瞻性的、切实可行的整体发展 战略，以实现公司长远的发展目标
ppt课件
1
战略规划从回顾开始：
XX公司发展历程（1995－2008）：2004年公 司整体搬迁 到新工业区
2007年10月 导入管理咨询
项目
1995年在 大邑成立 建筑工程 机械厂
2004年5月成立 成都大宏立机器 制造有限公司，
ppt课件
8
6.随着市场化的不断发展，国内稍具实力的厂家已经在全国开 展业务，谋求更多的市场机会，试图占领更广阔的市场空间
时机和动因 投资建厂 优势所在 格局转变
•巨大市场吸引 •进入时机： 虽然“鱼龙混杂”，但却“有机可乘”
•中国的破碎机制造业，以上海，河南的厂家发展较为迅 猛，他们的触角已经伸到了西部甚至全国，以建立生产基 地或办事机构，打开当地市场
•少数小企业工艺落后，更没有技术人员，产品不符合国家标准 甚至生产劣质产品，降低了产品的使用年限。使用严重扰乱了 市场，也浪费了包贵的资源
•不少大的国有企业面临着包袱重、资金困难、技术陈旧的问题， 又没有力量进行技术改造和投资新项目
•技术与国际先进水平大概相差10年左右
•在特定领域，国内尚无法生产出合格产品
•价格及公关策略只是短期竞争手段，迫使现有企业迅速提升市场 研究、营销策略、销售管理及售后服务能力，使之转化为竞争实 力才是中长期策略
•协助业绩落后者改善业绩，尽量避免人员流p动pt或课降件级
55 29 16 15
有“优胜劣 汰”的奖惩机制，
但还不够完善
19
2.“控制协调杠杆”结果如下：
（一） 人员考核 ／培养
控制与协调
受调查者同意公司观点的百分比（％） 启示
目标
•帮助公司制订一个前瞻性的、切实可行的整体发展 战略，以实现公司长远的发展目标
ppt课件
1
战略规划从回顾开始：
XX公司发展历程（1995－2008）：2004年公 司整体搬迁 到新工业区
2007年10月 导入管理咨询
项目
1995年在 大邑成立 建筑工程 机械厂
2004年5月成立 成都大宏立机器 制造有限公司，
ppt课件
8
6.随着市场化的不断发展，国内稍具实力的厂家已经在全国开 展业务，谋求更多的市场机会，试图占领更广阔的市场空间
时机和动因 投资建厂 优势所在 格局转变
•巨大市场吸引 •进入时机： 虽然“鱼龙混杂”，但却“有机可乘”
•中国的破碎机制造业，以上海，河南的厂家发展较为迅 猛，他们的触角已经伸到了西部甚至全国，以建立生产基 地或办事机构，打开当地市场
•少数小企业工艺落后，更没有技术人员，产品不符合国家标准 甚至生产劣质产品，降低了产品的使用年限。使用严重扰乱了 市场，也浪费了包贵的资源
•不少大的国有企业面临着包袱重、资金困难、技术陈旧的问题， 又没有力量进行技术改造和投资新项目
•技术与国际先进水平大概相差10年左右
•在特定领域，国内尚无法生产出合格产品
•价格及公关策略只是短期竞争手段，迫使现有企业迅速提升市场 研究、营销策略、销售管理及售后服务能力，使之转化为竞争实 力才是中长期策略
某集团中长期发展战略规划报告
人才保障。
培训与发展
建立完善的培训体系，为员工 提供专业技能和素质提升的培 训机会，促进个人职业发展。
绩效管理
制定科学的绩效评估体系，激 励员工发挥潜力，提高工作积 极性和效率。
企业文化建设
培育积极向上的企业文化，增 强员工归属感和忠诚度，促进
团队协作。
财务策略
成本控制
通过精细化管理，降低 成本开支，提高经济效
行业趋势
随着国家对能源、房地产等领域的政策调整，行业竞争日趋激烈。同时，新兴技 术如人工智能、大数据等也在逐渐改变行业的竞争格局。
竞争环境
某集团在行业中处于领先地位，但竞争对手也在不断加强自身实力，市场地位面 临挑战。
集团的优势和劣势
优势
某集团在能源、房地产等领域拥有丰富的经验和资源，品牌 知名度高，具有较强的市场影响力。此外，集团拥有一支高 素质的管理和技术团队，具有较强的创新能力。
优化组织架构和流程，提高管理效率和执行力；
具体目标 提高品牌知名度和美誉度，树立企业形象； 拓展国内外市场，扩大市场份额。
市场拓展战略
市场拓展战略：在巩固现有市场的基 础上，积极开拓新市场，提高市场占
有率和竞争力。
具体措施
深入挖掘现有市场的潜力，提高客户 满意度和忠诚度；
拓展新的区域市场，寻找新的业务机 会；
THANKS
感谢观看
03
02
具体措施
04
加强品牌形象的塑造和宣传，提高品牌知 名度和美誉度；
开展品牌推广活动，吸引潜在客户和合作 伙伴；
05
06
关注客户反馈和需求，持续改进产品和服 务质量。
组织优化战略
组织优化战略：优化组织架构
和流程，提高管理效率和执行
培训与发展
建立完善的培训体系，为员工 提供专业技能和素质提升的培 训机会，促进个人职业发展。
绩效管理
制定科学的绩效评估体系，激 励员工发挥潜力，提高工作积 极性和效率。
企业文化建设
培育积极向上的企业文化，增 强员工归属感和忠诚度，促进
团队协作。
财务策略
成本控制
通过精细化管理，降低 成本开支，提高经济效
行业趋势
随着国家对能源、房地产等领域的政策调整，行业竞争日趋激烈。同时，新兴技 术如人工智能、大数据等也在逐渐改变行业的竞争格局。
竞争环境
某集团在行业中处于领先地位，但竞争对手也在不断加强自身实力，市场地位面 临挑战。
集团的优势和劣势
优势
某集团在能源、房地产等领域拥有丰富的经验和资源，品牌 知名度高，具有较强的市场影响力。此外，集团拥有一支高 素质的管理和技术团队，具有较强的创新能力。
优化组织架构和流程，提高管理效率和执行力；
具体目标 提高品牌知名度和美誉度，树立企业形象； 拓展国内外市场，扩大市场份额。
市场拓展战略
市场拓展战略：在巩固现有市场的基 础上，积极开拓新市场，提高市场占
有率和竞争力。
具体措施
深入挖掘现有市场的潜力，提高客户 满意度和忠诚度；
拓展新的区域市场，寻找新的业务机 会；
THANKS
感谢观看
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具体措施
04
加强品牌形象的塑造和宣传，提高品牌知 名度和美誉度；
开展品牌推广活动，吸引潜在客户和合作 伙伴；
05
06
关注客户反馈和需求，持续改进产品和服 务质量。
组织优化战略
组织优化战略：优化组织架构
和流程，提高管理效率和执行
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先主曰：“善！”于是与亮情好日密。
关羽、张飞等不悦，先主解之曰：“孤之有孔明，犹鱼之有水也。愿诸君勿复言。” 羽、飞乃止。
目录
玄德集团战略规划项目背景 玄德集团发展回顾 外部环境分析 内部环境分析 SWOT分析 战略构架
玄德集团发展回顾
公元196年曹 操表刘备为镇 东将军，封宜 城亭侯。袁术 率大军进攻徐 州，刘备迎击， 两军在盱眙、 淮阴相持。这 时，吕布偷袭 了下邳，俘虏 了刘备的妻子。
行业呈集中度逐渐提高
目录
玄德集团战略规划项目背景
玄德集团发展回顾
外部环境分析 内部环境分析 SWOT分析 战略构架
宏观环境分析
统一大业行业环境分析
竞争对手分析
曹操
孙权
刘表 刘璋
玄德集团主要竞争对手
1
2 玄德集团 主要对手 4
3
玄德集团主要竞争对手分析
1
今操已拥百万之众，挟天子而 令诸侯，此诚不可与争锋。
宏观环境分析
统一大业行业环境分析 统一大业整体发展概况
竞争对手分析
统一大业运营模式分析 统一大业发展趋势及竞争分析
统一大业整体发展状况
统一大业运营模式
曹操：挟天子，以令诸侯；先灭刘表， 再灭孙权，一统天下
刘璋：浑浑噩噩
孙权：深耕东吴，待机吞并荆州 刘表：年纪老迈，无扩张打算
统一大业发展趋势及竞争分析
3
目录
案例背景：隆中对
刘备集团发展回顾
外部环境分析
内部环境分析 SWOT分析 战略构架
资源能力分析 业务营运分析 支持体系分析
玄德集团内部资源能力分析（人）
内部优势（Strong）
内部劣势（Weakness）
1.主公为帝胄之后，胸怀大志，
1.兵微将寡
仁义名满天下，百姓爱戴
2.地盘最小
2.军师孔明智谋过人
隆中对。
隆中对
亮躬耕陇亩，好为《梁父吟》。身长八尺，每自比于管仲、乐毅，时人莫之许也。惟 博陵崔州平、颍川徐庶元直与亮友善，谓为信然。
时先主屯新野。徐庶见先主，先主器之，谓先主曰："诸葛孔明者，卧龙也，将军岂 愿见之乎？"先主曰：“君与俱来。”庶曰：“此人可就见，不可屈致也。将军宜枉驾顾 之。”
由是先主遂诣亮，凡三往，乃见。因屏人曰：“汉室倾颓，奸臣窃命，主上蒙尘。孤 不度德量力，欲信大义于天下；而智术浅短，遂用猖蹶，至于今日。然志犹未已，君谓计 将安出？‘
曹操亲自讨伐刘备，刘备往投刘表。刘表亲自到郊外迎接刘 备，待以上宾之礼，遂屯于新野。荆州豪杰都前往归附刘备 ，引起刘表的猜疑，刘表暗里提防刘备。
公元207年
徐庶击败曹军主将曹仁，曹操将徐庶母亲接到许昌逼徐庶离 开刘备前往许昌。临行前，徐庶向刘备推荐诸葛亮。刘备前 往隆中拜访诸葛亮，三顾茅庐之后，诸葛亮向刘备献上了
精简版
玄德集团中长期发展战略规划报告
作者：诸葛孔明
PPT整理：柴九哥 北京大学 软件与微电子学院
****年**月**日
玄德集团简介
玄德集团成立于东汉末年，该集团自成立之日起始终专注 于剿灭叛贼，中兴汉室。三顾茅庐前，集团业务主要在荆州 新野县。 玄德集团所属行业：涿鹿 or 统一大业 集团核心团队：
屯于新野。
公元207年 （建安十二 年），刘备前 往隆中拜访诸 葛亮，三顾茅 庐之后，诸葛 亮向刘备玄德集团发展回顾
外部环境分析 内部环境分析 SWOT分析 战略构架
宏观环境分析
经济
统一大业行业环境分析 政策
竞争对手分析
社会文化 技术
从宏观角度看，影响统一大业的关键因素包括经济、政治、社会文 化以及技术
公元202年刘表命刘备带军北上， 到叶县，夏侯惇、于禁、李典率 军抵挡，刘备打败夏侯惇。刘备 在荆州数年，自觉老之将至而功 业未建，遂有“髀肉之叹”。刘 备向刘表提出趁曹操进攻乌桓时 偷袭许都的建议，刘表没有采纳。
公元201年 曹操亲自讨 伐刘备，刘 备往投刘表。 刘表亲自到 郊外迎接刘 备，待以上 宾之礼，遂
益州险塞，沃野千里，天府之土 ，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱 ，张鲁在北，民殷国富而不知存
恤，智能之士思得明君。
4
玄德集团 主要对手分析
2
孙权据有江东，已历三世， 国险而民附，贤能为之用，
此可以为援而不可图也。
荆州北据汉、沔，利尽南海，东 连吴会，西通巴蜀，此用武之国 ，而其主不能守，此殆天所以资
将军，将军岂有意乎？
主公：刘玄德 军师：诸葛孔明、徐元直（已离职） 猛将：关云长、张翼德、赵子龙
玄德集团核心团队
目录
玄德集团战略规划背景 玄德集团发展回顾 外部环境分析 内部环境分析 SWOT分析 战略构架
玄德集团战略规划项目背景
公元200年 公元201年
汝南黄巾军首领刘辟等叛归袁绍。袁绍使刘备领兵与刘辟寇 略许都以南，关羽得知后从曹操处亡归至刘备处助之。曹操 派遣曹仁来攻击刘备，刘备战不利于是回到袁绍处，想要离 开袁绍，以连结刘表为由，带兵复到汝南，联合黄巾余党龚 都，众有数千人，曹操派遣蔡阳前来攻打，被刘备所杀。
•天下大乱，百姓渴望明 主能一统天下，解救黎民 百姓于水深火热之中
宏观环境分析
经济因素
•兵马未动粮草先行 •打仗就是打钱
社会文化
•新兵器 •新战法 •新工具（木牛流马）
统一大业 技术
政策
•对手的政策 •自己的政策 如：税收政策、人才政策
目录
案例背景：隆中对
刘备集团发展回顾
外部环境分析 内部环境分析 SWOT分析 战略构架
3.关羽、张飞、赵云等猛将有万夫不当
亮答曰：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而 众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子 而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可 以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而 其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖 因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既 帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有 荆、益，保其岩阻，西和诸戎， 南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军 身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉 室可兴矣。”
关羽、张飞等不悦，先主解之曰：“孤之有孔明，犹鱼之有水也。愿诸君勿复言。” 羽、飞乃止。
目录
玄德集团战略规划项目背景 玄德集团发展回顾 外部环境分析 内部环境分析 SWOT分析 战略构架
玄德集团发展回顾
公元196年曹 操表刘备为镇 东将军，封宜 城亭侯。袁术 率大军进攻徐 州，刘备迎击， 两军在盱眙、 淮阴相持。这 时，吕布偷袭 了下邳，俘虏 了刘备的妻子。
行业呈集中度逐渐提高
目录
玄德集团战略规划项目背景
玄德集团发展回顾
外部环境分析 内部环境分析 SWOT分析 战略构架
宏观环境分析
统一大业行业环境分析
竞争对手分析
曹操
孙权
刘表 刘璋
玄德集团主要竞争对手
1
2 玄德集团 主要对手 4
3
玄德集团主要竞争对手分析
1
今操已拥百万之众，挟天子而 令诸侯，此诚不可与争锋。
宏观环境分析
统一大业行业环境分析 统一大业整体发展概况
竞争对手分析
统一大业运营模式分析 统一大业发展趋势及竞争分析
统一大业整体发展状况
统一大业运营模式
曹操：挟天子，以令诸侯；先灭刘表， 再灭孙权，一统天下
刘璋：浑浑噩噩
孙权：深耕东吴，待机吞并荆州 刘表：年纪老迈，无扩张打算
统一大业发展趋势及竞争分析
3
目录
案例背景：隆中对
刘备集团发展回顾
外部环境分析
内部环境分析 SWOT分析 战略构架
资源能力分析 业务营运分析 支持体系分析
玄德集团内部资源能力分析（人）
内部优势（Strong）
内部劣势（Weakness）
1.主公为帝胄之后，胸怀大志，
1.兵微将寡
仁义名满天下，百姓爱戴
2.地盘最小
2.军师孔明智谋过人
隆中对。
隆中对
亮躬耕陇亩，好为《梁父吟》。身长八尺，每自比于管仲、乐毅，时人莫之许也。惟 博陵崔州平、颍川徐庶元直与亮友善，谓为信然。
时先主屯新野。徐庶见先主，先主器之，谓先主曰："诸葛孔明者，卧龙也，将军岂 愿见之乎？"先主曰：“君与俱来。”庶曰：“此人可就见，不可屈致也。将军宜枉驾顾 之。”
由是先主遂诣亮，凡三往，乃见。因屏人曰：“汉室倾颓，奸臣窃命，主上蒙尘。孤 不度德量力，欲信大义于天下；而智术浅短，遂用猖蹶，至于今日。然志犹未已，君谓计 将安出？‘
曹操亲自讨伐刘备，刘备往投刘表。刘表亲自到郊外迎接刘 备，待以上宾之礼，遂屯于新野。荆州豪杰都前往归附刘备 ，引起刘表的猜疑，刘表暗里提防刘备。
公元207年
徐庶击败曹军主将曹仁，曹操将徐庶母亲接到许昌逼徐庶离 开刘备前往许昌。临行前，徐庶向刘备推荐诸葛亮。刘备前 往隆中拜访诸葛亮，三顾茅庐之后，诸葛亮向刘备献上了
精简版
玄德集团中长期发展战略规划报告
作者：诸葛孔明
PPT整理：柴九哥 北京大学 软件与微电子学院
****年**月**日
玄德集团简介
玄德集团成立于东汉末年，该集团自成立之日起始终专注 于剿灭叛贼，中兴汉室。三顾茅庐前，集团业务主要在荆州 新野县。 玄德集团所属行业：涿鹿 or 统一大业 集团核心团队：
屯于新野。
公元207年 （建安十二 年），刘备前 往隆中拜访诸 葛亮，三顾茅 庐之后，诸葛 亮向刘备玄德集团发展回顾
外部环境分析 内部环境分析 SWOT分析 战略构架
宏观环境分析
经济
统一大业行业环境分析 政策
竞争对手分析
社会文化 技术
从宏观角度看，影响统一大业的关键因素包括经济、政治、社会文 化以及技术
公元202年刘表命刘备带军北上， 到叶县，夏侯惇、于禁、李典率 军抵挡，刘备打败夏侯惇。刘备 在荆州数年，自觉老之将至而功 业未建，遂有“髀肉之叹”。刘 备向刘表提出趁曹操进攻乌桓时 偷袭许都的建议，刘表没有采纳。
公元201年 曹操亲自讨 伐刘备，刘 备往投刘表。 刘表亲自到 郊外迎接刘 备，待以上 宾之礼，遂
益州险塞，沃野千里，天府之土 ，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱 ，张鲁在北，民殷国富而不知存
恤，智能之士思得明君。
4
玄德集团 主要对手分析
2
孙权据有江东，已历三世， 国险而民附，贤能为之用，
此可以为援而不可图也。
荆州北据汉、沔，利尽南海，东 连吴会，西通巴蜀，此用武之国 ，而其主不能守，此殆天所以资
将军，将军岂有意乎？
主公：刘玄德 军师：诸葛孔明、徐元直（已离职） 猛将：关云长、张翼德、赵子龙
玄德集团核心团队
目录
玄德集团战略规划背景 玄德集团发展回顾 外部环境分析 内部环境分析 SWOT分析 战略构架
玄德集团战略规划项目背景
公元200年 公元201年
汝南黄巾军首领刘辟等叛归袁绍。袁绍使刘备领兵与刘辟寇 略许都以南，关羽得知后从曹操处亡归至刘备处助之。曹操 派遣曹仁来攻击刘备，刘备战不利于是回到袁绍处，想要离 开袁绍，以连结刘表为由，带兵复到汝南，联合黄巾余党龚 都，众有数千人，曹操派遣蔡阳前来攻打，被刘备所杀。
•天下大乱，百姓渴望明 主能一统天下，解救黎民 百姓于水深火热之中
宏观环境分析
经济因素
•兵马未动粮草先行 •打仗就是打钱
社会文化
•新兵器 •新战法 •新工具（木牛流马）
统一大业 技术
政策
•对手的政策 •自己的政策 如：税收政策、人才政策
目录
案例背景：隆中对
刘备集团发展回顾
外部环境分析 内部环境分析 SWOT分析 战略构架
3.关羽、张飞、赵云等猛将有万夫不当
亮答曰：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而 众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子 而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可 以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而 其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖 因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既 帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有 荆、益，保其岩阻，西和诸戎， 南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军 身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉 室可兴矣。”