企业集团内部审计模式的创新

的可行性论证机制。实际产出未达到预算 目 标的费用投入， 必须及时向公司主管销售的副总经理报告， 以便根据市场进
行动态调整、 决策。
（ ６ ） 通过寻找费用创效的新增长点， 努力推进子公司走 向市场。２ ０ １ ２ 年以来， 通过加大对集团实业区域子公司历年
来的固定收费项 目的审核力度 ， 从详细的原始单据审核人
企 业 集 团 肉 部 审 计 模 式 创 新
李姗 姗
内部审计是企业管理的重要组成部分， 企业集团内部审计 的目 标是对组织中各类业务和控制进行独立评价， 以确定是否 遵循公认的方针和程序， 是否符合规定的标准， 是否经济有效 地使用了资源， 是否正在实现组织的目 标。内部审计的目的不 为公司办的主管费用指标。来自司只对该部门下达“ 部门主管
手， 采取修订合同、 补签合同等各种方式调整支付标准， 改变
结算付费方式， 迫使子公司改变亏了就在涟钢补回的历史渊
源， 迫使其走向市场， 向市场要效益。 通过上述种种管理举措的实施， 加强费用管理带来的好 处不仅仅是成百上千万元资金的节约， 更重要的是营造了一 种勤俭持家、 全员理财的氛围。 公司内成本与费用优化、 挖潜
（ ４ ） 加强集中管控、 部门负责的“ 部门主管费用” 双向控 制制度。公司根据费用性质和各部门职责， 将各项费用交各 个相关部门负责管理， 明确了ｌ １ 个部门的６ ４ 项主管费用和各 部门的部门费用 ， 例如公司办主管出差审批 、 办公用品的招 标采购及发放、 对外的重大接待、 公务用车等。因此将办公 费、 印刷费、 差旅费 、 业务费、 电话费 、 会议费、 公务用车费作
风险， 帮助被审计单位分析问题产生的原因， 提出具体可行的
改进措施， 进一步加强和改进管理工作， 不断提高经济效益。
空前扩大。 另外， 现代企业集团往往实行多元化发展战略， 经
用人手， 实现营销费用的精打营销、 细算费用。 针对销售费用
的“ 一票制” 费用， 提出了一票制费用投入产出预算、 控制、 考 核的闭环流程， 原则是先有产出目标（ 钢材售价的差别） ， 再
属单位的审计机构及专（ 兼） 职审计人员业务工作进行指导。
集团公司董事会下设审计委员会来监督、 指导审计工作。内
行中合伙方资质及违约的信用风险。（ ５ ）设备和材料采购供 应， 关注供应商的信用风险； 设备和材料的质量风险 ； 不按时
交货的进度风险以及采购价格失控的风险。（ ６ ）工程管理方
续发展的明媚春天。
（ ５ ） 紧盯费用精细化管理重点， 进行分类控制， 深入“ 对
标挖潜” ， 寻找新的降本措施。七月份， 我们充分利用钢铁协
（ 作者 湖南涟源钢铁集团有限公司财务部）
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营范围横跨多个行业， 又使审计的难度加大。 我公司在设立内部审计体系时， 充分考虑到内部审计的 综合性 、 独立性和权威性 、 审计方法与审计程序、 人员素质等 因素， 实行两级管理制。即集团公司设审计处 ， 各子公司、 直 属单位设审计科（ 室） ， 配备专（ 兼） 职审计人员 ， 构建了较为 完整的审计网络体系， 提升了内部审计的覆盖面。集团公司 审计处作为内部审计的综合管理部门， 其主要职责是对集团 及其子公司、 直属单位、 专业职能部室的生产 、 经营、 建设等
增效的攻关小组层出不穷， 效果显著。钢铁行业已进入微利
费用指标” 和“ 部门 日 常费用指标” ， 各部门根据以上两个指 标制订相应的管理办法， 两项指标与部门负责人的关键绩效
挂钩， 与该部门的效益工资挂钩。
时代 ， 企业不仅要加强生产成本的控制， 同时也要加强费用 支出的精细化管理， 这样才能强筋健骨， 抵御严冬， 迎来可持
部审计工作由集团公司总经理主管， 一名副总经理协管。
二、 创新审计模式的形式和途径
成功的内部审计模式既要满足企业集团对经营活动进 行监督和控制的需要 ， 又要遵循成本效益原则 ， 节约审计资 源。为此， 我公司根据实际情况逐步确立了审计转型分两步
走的做法， 一是将以内部控制和风险管理为导向的管理效益
面， 关注合同履行风险； 工程进度风险； 设计变更、 不可抗力产
生的增加投资风险。（ ７ ） 工程造价方面， 工程造价部门与其他 环节管理脱节及外委结算审核的内部控制风险，工程造价管 理人员工作质量失误造成的工作质量风险。（ ８ ）财务管理方
仅仅是发现问题， 更重要的是协助公司治理层及时发现和控制
设立一个与企业集团内部组织机构相适应的有效的 内部审 计体系
一
、
企业集团具有复杂的多层次组织机构， 这就决定了企业 集团内部审计既要对企业集团本身及其分支机构进行审计 ， 又要对控股企业 、 参股企业和关联企业进行审计 ， 审计范围
经济活动履行审计监督 、 评价、 服务职能， 并对各子公司、 直
项 目由于投资大、 建设周期长和不可逆转等特点， 蕴藏着较
大风险。以往我公司内部审计将审计重点放在工程结算审计 上， 直接效益显著 ， 但对于工程实施过程中的风险未能有效 控制。目 前， 我公司初步尝试以工程的概预结算为切入点， 实 施工程领域的风险管理审计 ， 降低建设项 目的投资及管理风 险。审计实施中重点关注以下风险点： （ １ ） 投资决策风险， 关 注导致项目决策失误及决策程序失控风险。（ ２ ） 设计管理风 险， 关注设计方案失误， 设计变更内部控制风险及设计档案 的安全性风险。（ ３ ） 招投标风险， 关注规避招标、 肢解分包、 串 标等导致的舞弊风险。（ ４ ） 合同管理风险， 关注合同签订及执
有投入的预算（ 一票制火车、 汽车运费） ， 形成投入产出预算
会提供的对标数据信息， 组织人员与先进的唐钢 、 集团内的
湘钢就收入期间费用率、吨钢期间费用进行了深入的对标 ， 重点的、 可控的明细项 目的对标 ， 同时结合业务过程的剖析 ，
通过比较先进企业的指标， 寻找差距， 分析原因， 采取措施 ， 为企业挖潜增效。