互联网时代战略转型的四个案例_小米_海尔_华为与阿里巴巴_彭剑锋

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2015.2互联网时代战略转型的四个案例

—— 小米、海尔、华为与阿里巴巴

文/ 华夏基石董事长 彭剑锋

小米：

组织扁平化、管理极简化

小米在全球手机生产商中产量排第三。在短短几年之内小米能进入前三名，我认为主要得益于他们对互联网时代特征的把握以及在此之下的一系列创新实践。在管理方面雷军和他的团队也有很多创新的理念和做法。

与最聪明的人合作

雷军认为，人力资源80%的时间应用在找人上，要找最聪明的人，跟最聪明的人合作。过去我们一直讲企业不一定要找最聪明的人，而是找最合适的人，但小米颠覆了人力资源的理念。小米强调一定要找到最聪明的人，为了找到聪明的人不惜一切代价。他们认为如果一个同事不够优秀，不但不能有效地帮助这个团队，反而有可能影响到整个团队的工作。你要把产品做到极致、要超越客户需求，人才必须要是超一流的，只有超一流人才才能做出超一流产品，那么，要找到超一流的人才，你就不能靠自己培养，而是要不惜代价去市场上挖。

小米团队从14人发展到400人，整个团队平均年龄33岁，几乎每个员工都来自最优秀的公司，如谷歌、微软、金山、摩托罗拉。雷军的一半时间都用在招人上了，前100名员工，每位员工雷军都要亲自见面并沟通。所以小米认为管理者和人力资源最重要的任务就是得找到最聪明

的人，人力资源80%的时间要用在找人上。这种理念不一定对，但不管怎么样它

满足了一个公司在高速成长时候对优秀

人才的迫切需要，而且那些优秀人才把别的公司的经验都带了过来。

组织扁平化和管理简化

他们认为，互联网时代要贴近客户、要走进客户的心里，企业就必须缩短跟消费者间的距离，得跟消费者融合到一起。只有融合到一起才能跟消费者互动，才能把消费者变为小米产品的推动者，变成小米的产品设计研发人才。要实现这些就要组织扁平化，组织尽量简化。这就是互联网时代很重要的一个理念，叫简约、速度、极致。

在互联网时代，企业发展战略、组织和人力资源究竟朝着一个什么方向发展？我们可以通过一些案例来判断趋势。

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小米的组织完全是扁平化的，7个合伙人各管一摊，形成一个自主经济体。小米组织架构基本上就是三级，核心创始人——部门领导——员工，一竿子插到底的执行。他不会让团队过大，团队一旦达到一定规模就要拆分，变成项目制。从这一点来讲，小米内部完全是激活的，一切围绕市场、围绕客户价值，大家进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。在小米，除了7个创始人有职位，其他人没有职位，都是工程师。所以在这种扁平化的组织架构下，你不需要去考虑怎么能升职这样的杂事，一心扑在设计上就可以。

因为组织扁平化，在管理上就能做到极简化。雷军说，小米从来没有打卡制度，没有考核制度，就是强调员工自我驱动，强调要把别人的事当自己的事，强调责任感。大家是在产品信仰下去做事，而不是靠管理产生效率。管理要简单，要少管，少制造管理行为才能把事情做到极致、才能快。除了每周一例会，小米很少开会，公司成立三年多，合伙人只开过三次集体大会。

强调责任感而不是指标

雷军说，小米一直是6×12个小时工作制，坚持了近3年，靠的是大家责任感。雷军在一份材料中写道，比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙也得第一时间亲自检查我的代码，然后再做自己的事。其它公司都有竞争制度，大家都为了竞争做事情，为创新而创新，而不一定是为了用户而创新。其它公司对工程师强调是把技术做好，但小米的要求是，工程师要对用户价值负责，为伙伴负责，而不是为技术而技术。此外，小米强调要建立透明的利益分享机制。在互联网时代，企业赚多少钱都是透明的，所以企业必须建立透明的利益分享机制，基于每个人的能力跟贡献分享利益。

文化和价值观管理

很多人说小米是去文化管理，其实我认为它恰恰是文化和价值观管理。小米7个初始合伙人原本都是老板，能力和价值观不同，为了共同的理想和目标追求聚在一起，把这个事情做了起来，靠的就是文化和价值观的趋同和凝聚。靠价值观凝聚人、牵引人，一切围绕客户价值，组织扁平化、管理简单化，强调速度，这是我们从小米的实践中看到的互联网时代管理的创新。

海尔：

自主经营体和员工创客化

张瑞敏近几年来一直在研究海尔作为一个传统工业企业如何实现转型，张瑞敏讲要用互联网思维来升级传统制造行业，他最近提出一些理念。

第一，平台化企业与分布式管理。他认为，企业总部应是一个平台，进行资源的整合、运筹，形成一个生态圈，进行全球资源运筹与人才整合。第二，人单合一自主经营体。这在海尔推行了差不多七八年了，以用户为中心的人单合一双赢模式。所谓人单合一双赢模式，就是他运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创的价值，依据你

所创的价值来进行企业价值分享，这叫双赢。这种模式就使几万人的企业在内部形成无数个小自主经营体，员工自我经营、自我驱动。第三，员工创客化。海尔现有专门的创业基金、有合作的投资公司，员工只要有好主意、好点子，公司就可以给你资金成立项目组，鼓励你组建队伍去创业，而且让你持股。这样的话，企业内部就能变成一个个创业中心。在互联网时代，员工的创造力需要发掘和发挥，你只要给他资源，他可能就能做成功一个项目，或一个企业。海尔倡导员工创客化，那将来有可能在内部创业出几百个公司来，那海尔就变成一个创业的集合体，这时

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华为：

缩小经营单位，打“班长的战争”

候企业的利益就不再简单地来自于做家电了，它围绕它的整个价值链，什么都可以做。值得注意的是，现在海尔很多新型的公司就都是员工创业的成果。第四，倒逼理论与去中心化领导。所谓“去中心化”就是让消费者去成为信号弹，让消费者倒逼员工提升素质、开发市场，让员工做C EO做的事情。每个人都是中心，人人都是C EO，管理者成为资源提供者。强调企业不要提“以某某为核心”，而是每个员工都可变成核心，人人都成为自主经营体。第五，利益共同体与超值分享。海尔提出，你只要超越你为公司创造的价值，我就让你分享这个超越的价值，建立分享的利益公共体。

像海尔这种传统企业，它已在用互联网思维来做产品和服务，用互联网思维在做管理。张瑞敏提出，海尔要实现转型升级就必须砸碎旧组织。所以2013年海尔就提倡企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。企业平台化是指总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织。同时还要管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端（员工）强调个性化、创客化。而且张瑞敏最早提出“时代组织”概念，大家可看到海尔的从商业模式到组织和管理的一系列创新举措。

华为最近组织的变革做得比较多，任正非提出，“简化组织管理，让组织更轻更灵活，是我们未来组织的奋斗目标”。华为最近所做的一个大的改革，就是提出“班长的战争”。华为将从中央集权变成小单位作战，“通过现代化的小单位作战部队，在前方去发现战略机会，再迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击”，这就是所谓班长的战争。

要实现这种改革，就是要建立子公司的董事会。过去华为为什么要中央集权呢？就是要组织集团冲锋，因为火力

不够，即企业资源不够，所以得把整个企业资源集聚在一起形成强大火力去冲锋。那么现在不一样了，现在企业的品牌资源、资金资源、客户资源都有了，这时就需变阵，把集中的权力下放，企业一些重大经营决策就要下放到子公司董事会，而不再是集团的董事会。

强调“班长的战争”，并不是说班长可以为所欲为，而是需要资本的力量监督，需要董事会来监督班长。所以任正非提出，我们既要及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，监控机制要跟上，所以要建立