咨询式案例研究的主要步骤(精)

竞 争 范 围
总体低成本
广泛差异化
最优成本战略
狭 窄 市 场
集中低成本
集中差异化
总体低成本（成本领先）战略
• 广泛的产业细分市场：顾客类型多样 • 好的基本产品，附加特色不多（质量可 接受，选择有限）； • 成本的领导者； • 低价获得大销售量或现有市场份额下的 高毛利率 • 获得成本优势的两个基本途径
– 高超的质量、非凡的服务、创新的设计或不同凡 响的商标形象等，关键的特色选择必须有别于竞 争对手
• 差别化特色，溢价收益超过追求别具一格的 成本； • 收取高价；提高销量；获得品牌忠诚
差别化的方向
• 提高用户所获性能的差别化特色
– 性能、可靠性、耐久性、美观性、安静等
• 降低购买者使用和购买成本的差别化特色
– 安装、学习使用、操作、保养、修理、处置 的成本 – 方便的采购、定货、交货及时、信贷等
• 提高用户可察觉价值的信号
– 包装、广告、声望等
识别差异化潜力：需求方面
• • • • 图9.2 产品研究：属性 顾客研究与理解顾客：选择标准与动机 差异化潜力
– 控制成本驱动因素 – 改变价值链的结构
控制成本驱动因素
• 规模经济或不经济：如生产、营销 • 学习及经验曲线效应 • 关键资源投入的成本：议价能力、地区变量、 替代品 • 与行业中价值链之间的联系 • 公司内部同其他单元分享机会 • 生产能力利用率 • 自主政策
改变价值链的结构
• 简化产品设计（如减少零部件、标准化 等） • 削减产品或服务的附加 • 避免使用高成本的原材料或零部件 • 采取直销方式 • 将各种设施布置在更靠近供应商和消费 者的地方 • 辅助活动结构的改变等
战略规划模式一：由外而内
• • • • • • • • 选定（或给定）行业 确定关键的行业细分变量形成细分矩阵 分析细分行业吸引力 确定每个细分行业的成功关键因素 分析不同细分行业范围的吸引力 确定目标市场和产品定位 竞争优势及其来源 资源与组织要求
战略规划模式二：由内而外
• 1.辩别企业的有价值的资产
市场开发
一体化战略（制造企业为例）
后 向 一 体 化
横 向 一 体 化
前 向 一 体 化
原材料生产 原材料供应
零部件生产 零部件供应
机器生产 机器供应
研究/开发
财务
运输 竞争产品 互补产品 制造商 副产品
分销分部
运输
营销信息
维修/服务
4.2.2五种一般竞争战略
竞争优势 低成本
广 泛 市 场
差异化
用价值链来分析成本
• 将企业分解为独立的活动； • 确立不同活动在产品总成本中的相对重 要性； • 以活动来比较成本； • 识别成本驱动因素； • 确认内在联系； • 确认成本削减机遇。 • 例：图8.6。
总体低成本：适用环境
• 适用：外部条件
– – – – 价格竞争非常激烈 标准化产品 获得对顾客有价值的差别化途径少 大部分顾客使用产品的方式相同
– 分解与组合 – 评估框架
• 2.选择战略使资产有效利用
– 相对外部机会更好地利用资产 – 资源的杠杆利用(Leveraging Resources):新市场或新行 业
• 3.对资产进行投资、提升与更新
– 强化现有资产、增加互补资产、发展新资产 – 连续性与适应性 – 承诺与灵活性
资源基础的战略
咨询式案例研究的主要步骤
• 1.分析公司和行业的现状 • 2.对行业的未来趋势作出预测 • 3.进行详细的差距分析，以辨别增量型、 重大的和突破型的战略机会； • 4.就公司最为有利的战略达成一致意见； • 5.详细说明为了实施战略公司所要进行的 主要变革或步骤。
附：四种战略类型（一）
行业 市场、产品 及竞争者 趋势 公司 企业的市场/ 产品重点 4 内部 所处行业和 类似行业的 3 最佳范例 1 公司资源、 流程、结构、 系统、文化
策略 形态
公司资源与能力 资源/资产 能力
功能政策
组织结构
企业行动与绩效
4.2.1 策略形态要素
• • • • • • 目标市场：基本需要；细分变量；市场选择 产品线：广度与特色/顾客价值 纵向一贯化的程度：纵向的活动范围 地理涵盖：市场与活动的地理分布 规模经济与经济规模：是否存在规模经济 竞争武器与竞争优势：性能/价格，服务，
成本，声誉，款式等； • 核心资产/技能：重要技术、流程及资源。
三种一般竞争战略（波特）
竞争优势
低成本 竞 争 范 围
广 泛 市 场 狭 窄 市 场
差异化
1 总体低成本
3A 专一低成本
2 广泛差异化
3B 专一差异化
战略发展方向（安索夫）
产品 当前 新 产品开发 多样化
退出 巩固 市场渗透
市 场
当 前 新
外部
2
四种战略类型（二）
• 1）营运匹配 • 2）重新定位
– 新的市场/产品重点
• 3）高效益组织
– 超越最好的企业
• 4）突破
– 改变行业规则
教学案例撰写的主要内容
• 企业基本情况（发展历史等） • 行业基本状况与趋势（包括竞争者等） • 企业市场、产品、技术、人才、组织架 构、销售渠道、文化等 • 主要战略问题 • 分析与解决方案 • 各种数据与附表
• 适用：内部条件
– 企业的优势主要集中在生产方面 – 研发技术与能力缺乏或较弱
总体低成本：战略风险
• 太集中于成本的降低，产品/服务质量不 可接受 • 未采取措施保持其低成本优势 • 过度削价 • 在新技术出现时被锁定
广泛差别化（别具一格）战略
• 广泛的产业细分市场：顾客类型多样 • 产品变型很多，选择余地大，差别化特色
4.选择战略以相对 外部机会更好 利用公司的能力 3.评估资源/能力 的盈利潜力(创造、 维持、利用竞争优势)
2.辩别企业的能力 (企业能做什么) 1.辨别企业的资源及 相对竞百度文库者的优弱势
战略 可持续竞争 优势的潜力 能力
5.辨别需要弥 补的资源差距, 在补充、扩大、 更新企业资源 基础方面投资
资源
4.竞争战略制定与形成
• • • • • • • 4.1 事业层次战略管理基本框架 4.2 策略形态与一般竞争战略 4.3 策略方案的验证与选择 4.4 利用价值链创造竞争优势 4.5 利用产业组织方法竞争 4.6 功能政策的配合 4.7 案例讨论
4.1事业层次战略管理基本框架
宗旨/目标
环境特色与趋势 宏观环境 产业环境 竞争环境