企业税务管理工作现状

企业税务管理工作现状

一、大企业税源主要特点

大企业不仅规模大，而且在组织结构、业务范围、经营框架、企业管理等方面具有鲜明的特征，具体来说，主要有以下四个特点：

(一）生产规模大，税收贡献量高。当前，随着改革逐步进入深水期，大企业时代的生产力再一次实现了质的飞跃。一些优势企业强强联合，形成了具有较强综合竞争力的大企业集团；一些产业链相关企业合并重组，促进了企业业务链条整合，发挥了协同互补效应，导致生产

关系发生深刻变化。大企业凭借雄厚的资本、技术、品牌、信誉、渠道、网络等优势，进一

步夯实了其在国民经济中的支柱地位。根据国家税务总局统计，早在2009年3680户大企业

的纳税额就已经占据全国税收收入的50％。在湖南省长沙市，2015年年纳税额在5000万以

上的企业共112户，虽不足全市纳税人总户数的0.1%，但却占当年全市国税收入的81.9%，也占湖南省国税收入的48.7%。其中年纳税额亿元以上企业55户，占长沙市国税收入的77.9%，占湖南省国税收入的46.3%，由此可见，大企业的税源地位非同寻常。

（二）经营领域广，市场覆盖面大。我国大企业发展正处于一个继续做大、加快做强的

关键时期，同时政府部门也在进一步转变经济管理职能、创新工作方式，实现市场的基础性

作用与政府引导推动作用的有机结合，这进一步方便了企业在分布式的价值链中开展业务，

促使其经营范围深入到国民经济的各个领域。以长沙市为例，其目前拥有的国家税务总局、

省级国税局两级定点联系企业涉及烟草、石油、电力、金融保险、机械制造等不同领域和行业，“大而全”是其主要特征。

（三）管理制度严，风险防控力强。建立健全和严格执行规章制度是实现企业有序规范

管理的必然要求，严格的管理制度，可以促进企业经营行为的有序化、规范化，最大程度提

升运营效率。与其他中小企业相比，大企业在这一方面所做工作尤为突出，尤其是许多大企

业均为上市公司，受各方面外部监控较多、较严。具体体现在其财务内控制度体系包括了可

靠的凭证制度、完整的簿记制度、严格的核对制度、预算制度，等等。这加强了企业对在经

营活动中立项、评估、决策、实施、处理等一系列环节的有效控制，风险防控力极强。

（四）业务素质高，维权意识强。大企业绝大多数都拥有法律、会计和税务领域高级人才，精通法律、财会、计算机、英语等专业知识和技能，财务制度规范。此外，随着大企业

经营规模的不断扩大，对自身的纳税信誉越来越注重，税收遵从的愿望较强。在上述“专家型”人才的推动下，企业学法、懂法、守法、用法意识较强，善于依法办事，并把法治养成

与维护自身合法权益结合起来，形成了遇到问题找法、解决问题用法的自觉性。

二、大企业税收管理存在的问题

2008年以来，国家税务总局借鉴国际先进税收管理经验和方法，引进了风险管理理念和模式，在全国税务系统成立大企业税收管理部门。通过实践锻炼，基层税务干部在工作方法、人员素质等方面得到了改进和提高。但是，由于大企业经营管理的特点，使得现行的税收管理模式仍然难以适应大企业工作不断发展的需要，突出表现在：

（一）征管体制与经营体制矛盾突出

大企业通常实行集团化运作，具有总部决策、跨区域经营、集中核算、现代化管理手段强等特点，其关联交易复杂和财务核算细致、涉税事项繁杂。而目前我国大企业税收管理工作基本上是总局、省局、市局、区（县）局大企业四级管理模式，在区（县）局这一层级，普遍为属地管辖，存在割裂、分散管理的现象，与大企业集团化、跨区域化运作不相匹配，导致对大型企业集团的税收管理乏力，无法实施有效监管和跟踪。

（二）部门职责重叠制约管理工作效率

目前，部分地区税务机关大企业管理工作的主要内容是：组织指导职责范围内大企业税收管理与服务工作，承担提供个性化纳税服务工作，组织大企业税收风险管理、纳税评估和日常税收检查工作，这与征管部门、纳税服务以及税政部门职责交叉重叠。由于新旧管理模式并行，大企业专业化管理与原有体制机制、业务模式存在较大差异，各部门之间缺乏有效的沟通协调，大企业税收管理的各项工作要求推进比较艰难。而职责的交叉、权责的不明也使纳税人面临多头管理的困境，增加了纳税成本。此外，一些地区目前沿用的税收风险管理信息系统、税收分析预警系统等平台后续提升不足，不能完全解决税企之间信息不对称问题，影响了管理的质量。

（三）个性化纳税服务能力后劲不足

目前，大企业管理部门提供的纳税服务针对性不强，不能有效满足大企业的需求。当前，针对大企业的纳税服务主要体现在政策咨询、优化办税环境、纳税人权益保障、税企沟通互动等，而大企业所需要的纳税服务产品，如税收事项事先裁定、行业涉税问题解决程序、预约定价安排、申报前协议、合规性保证程序、快速解决机制等，当前基层税务机关提供能力还不足。同时，由于基层税务干部人力、能力、精力、职责有限，相对于大企业大而全的税收管理要求，管户责任的落实意味着个人与团体的较量，精细化管理与服务难以到位。例如，对于国家税务总局、省国税局下派的风险应对工作，主要由省、市局大企业税收管理部门临时从基层局抽调干部来完成，人手不稳定且严重不足，且缺乏了解各行业专业知识的复合型人才，很难满足对大企业税收管理工作的各项要求。

(四）缺乏大范围持续性的税务审计能力

当前，税收贡献占比较大的企业，大多成为了国家税务总局、省国税局定点联系企业。这本是一种完善大企业税收管理模式的先进做法，但由于目前国家税务总局、省国税局大企业管理部门大多没有成建制的、稳定的税务审计专业团队，需要安排审计工作任务时通常采取临时抽调人员组成专项团队的做法，完成集中审计任务后就解散，持续性审计能力不强，承接大量任务的能力也十分有限。

(五）专业化管理团队能力素质不相适应

大企业组织结构复杂，生产经营项目众多且跨行业、地域，信息技术应用程度高，行业性强，专业化程度较高，其税收征管涉及大量复杂的财务会计知识、税收政策问题和计算机应用技术。而基层大企业管理部门普遍面对繁重的专业化管理工作任务，全能型干部较少，有的单位存在人员不少、会干不多的现象，人才问题成为制约大企业专业化管理的瓶颈，这种以非专家型的干部为主、以常规财税知识为主的大企业税收管理方式，很难真正实现对大企业的专业化管理与服务。

三、国外先进管理经验

(一）机构设置

一般而言，国外通用做法是设立大企业管理局，再按税种、行业、区域下设管理机构，负责各税种、行业、区域范围内的税收征管，并与大企业管理局形成垂直领导的关系。如美国大中型企业管理局（LMSB）把大企业划分为五个行业类型进行管理；英国大企业局按照行业类型设立15个组派驻各地，包括银行业、保险、建筑、不动产、零售、电力、水、媒体、汽车制造、石油、医药、电信、航空、铁路、航天等行业；澳大利亚大企业及国际税务局（LB&I）管理遵循行业类型和特定业务类型的混合模式，包括金融服务业、多媒体和信息技术、能源和资源以及全国性的客户群体（生产、运输、零售、商业服务和重大建筑项目）。

(二）管理职能

一是全职能管理型。将纳税咨询和辅导、纳税申报和税款征收、税务审计和强制执行等所有纳税服务和执法功能都集中一起，由大企业管理机构统一管理，如美国、新西兰和西班牙等；二是半职能管理型。主要是审计、管理功能，不涉及征收或强制执行等其他事项，如澳大利亚。三是单一功能型，仅具审计功能，如日本。

（三）风险应对

国外大都改变以往“填报纳税申报单之后才进行检查”的方式，转向通过对于大企业的实时和预先管理，来进一步提高风险应对工作质效。例如，美国大中企业税收管理局通过填报