三大绩效管理工具
kpi绩效考核三大指标表
KPI绩效考核三大指标表介绍在现代商业环境中，绩效考核是评估和衡量一个组织或个人工作表现的重要手段。
KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，是用来评估和衡量一个组织或个人的绩效的重要工具。
本文将介绍KPI绩效考核的三大指标表，包括效率指标、质量指标和创新指标。
一、效率指标效率指标主要用来衡量工作过程中的时间利用率和资源利用率。
以下是一些常见的效率指标：1.1 平均处理时间（Average Handling Time）平均处理时间是指完成一个任务所需的平均时间。
它可以帮助判断工作过程中的效率和资源的利用率。
平均处理时间越短，说明工作效率越高。
1.2 生产效率（Productivity）生产效率是指在单位时间内完成的工作量。
它可以衡量员工或团队的工作效率和能力。
生产效率越高，说明员工或团队工作能力越强。
1.3 用工效率（Labor Utilization）用工效率是指员工的工作时间与实际工作时间的比例。
它可以帮助评估员工的时间管理能力和工作效率。
用工效率越高，说明员工更有效地利用工作时间。
二、质量指标质量指标用来衡量工作成果的质量和客户满意度。
以下是一些常见的质量指标：2.1 完成率（Completion Rate）完成率是指完成任务或项目的比率。
它可以衡量工作质量和能力。
完成率越高，说明工作质量越高。
2.2 错误率（Error Rate）错误率是指在工作过程中出现的错误数量。
它可以帮助评估工作的准确性和质量。
错误率越低，说明工作质量越高。
2.3 退货率（Return Rate）退货率是指客户退货的比率。
它可以衡量产品质量和客户满意度。
退货率越低，说明产品质量和客户满意度越高。
三、创新指标创新指标用来衡量组织或个人的创新能力和创新效果。
以下是一些常见的创新指标：3.1 新产品比例（New Product Ratio）新产品比例是指新产品在总产品中所占的比率。
它可以衡量组织的创新能力和市场竞争力。
KPI绩效考核的三大评分方法
KPI绩效考核的三大评分方法
KPI（Key Performance Indicator）绩效考核是一种常用的管理工具，用于衡量组织、团队或个人在实现既定目标和任务方面的表现。
为了评估
绩效，有许多不同的评分方法可供选择。
以下是三种常用的KPI绩效考核
评分方法：
1.绝对评分方法：
绝对评分方法是根据个体或团队完成的实际工作数量或质量来给出得分。
这种方法主要基于目标的实际达成情况。
例如，评分者可以根据完成
项目数量、销售额、客户满意度等指标给予分数。
绝对评分方法非常直观，能够准确反映实际工作成果，因此在工作任务多样化且结果易于量化的情
况下比较适用。
然而，这种方法可能忽略了个体或团队的努力程度以及背
后的挑战和因素。
2.相对评分方法：
相对评分方法是将个体或团队的绩效与其他同事或团队进行比较，根
据相对表现给出分数。
相对评分方法可以促使员工相互竞争，提高整体绩
效水平。
例如，通过排名或百分位数来评估相对绩效。
相对评分方法能够
解决绝对评分方法忽略背景因素的问题，但是可能存在员工之间互相竞争
导致负面效果的风险，特别是影响员工之间的合作与团队精神。
3.360度评估方法：
综上所述，绝对评分方法主要关注目标的实现情况，相对评分方法通
过与他人进行比较来评估绩效，而360度评估方法则提供了更全面的反馈
和评估。
选择哪种评分方法取决于组织的需求和目标，以及具体的工作环
境和任务特点。
有时候，也可以结合多种评分方法，以获得更全面和客观的绩效评估结果。
绩效管理系统的三大核心功能
绩效评估标准
目标设定：明 确、可衡量、 可达成、相关
性、时限性
绩效指标：关 键绩效指标
（KPI）、平衡 计分卡
（BSC）、目 标管理（MBO）
等
评估方法：自 我评估、上级 评估、同事评 估、客户评估
等
反馈与改进： 及时、具体、 建设性、持续
改进
绩效评估方法
目标管理法：设定明确的目标， 评估员工是否达到目标
进
确定评估标准
明确目标：设定绩效目标，确保员工了解并接受 设定指标：根据目标设定具体评估指标，如销售额、客户满意度等 设定权重：根据指标的重要性设定权重，确保评估的公平性 设定时间周期：设定绩效评估的时间周期，如季度、半年或全年
沟通与确认
绩效计划制定：与员工沟通，明确目标和期望 绩效计划确认：员工确认绩效计划，确保理解无误 绩效计划调整：根据实际情况，对绩效计划进行调整 绩效计划反馈：员工反馈绩效计划执行情况，及时调整和改进
目标沟通：确保 员工理解目标， 并达成共识
目标调整：根据 实际情况，对目 标进行调整和优 化
制定绩效计划
明确目标：设 定具体、可衡 量、可达成、 相关性强、时
限性的目标
制定计划：根 据目标制定具 体的行动计划， 包括任务、时 间、责任人等
沟通计划：与 员工沟通绩效 计划，确保员 工理解并接受
跟踪进度：定 期检查绩效计 划的执行情况， 及时调整和改
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绩效管理系统的三大核心功能
汇报人：
汇报时间：20XX/01/01
目录
01.
绩效计划
02.
绩效评估
03.
三种常见绩效管理方法
三种常见绩效管理方法qiansm666(2011年4月13日)根据侧重点的不同可以把绩效管理分为:控制导向、发展导向、经营导向三个导向的绩效管理。
其中控制导向的绩效管理方法主要有简单排序法、对偶比较法等；而目标管理、360度绩效考核体系等则属于发展导向的绩效管理方法。
经营导向的绩效管理体系有KPI、平衡计分卡、经济增加值等方法。
以下是关于平衡计分卡的知识的介绍。
三种常见绩效考核方法的优缺点评估众所周知，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。
可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。
随着管理研究的不断深入，绩效管理的方法也在不断增多如目标管理、KPI、BSC、360度评估……方法多了，如何选择就变得重要了。
搞清楚常见绩效管理方法的优缺点，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。
一、基于目标的绩效考核目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是目前最常见的绩效考核方法。
优点：1、目标管理中的绩效目标易于度量和分解；2、考核的公开性比较好；3、促进了公司内的人际交往。
缺点：1、指导性的行为不够充分；2、目标的设定可能存在异议；3、设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标。
二、基于KPI的绩效考核KPI是指关键绩效指标，是对业绩产生关键影响力的那部分指标。
KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果，确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。
优点：1、目标明确，有利于公司战略目标的实现；2、提出了客户价值理念；3、有利于组织利益与个人利益达成一致。
缺点：1、KPI指标比较难界定；2、KPI会使考核者误入机械的考核方式；3、KPI并不是针对所有岗位都适用。
三、基于BSC的绩效考核BSC是USA的卡普兰教授创立的，据全球平衡计分卡协会统计，1997 年世界500 强企业有60%的企业引进和推广使用了平衡计分卡系统。
三大管理工具在企业管理中的比较分析
蔫 一
中国高新 技术企业
三 大 管 理 工 具 在 企 业 管 理 中 的 比 】 摘 本 文详尽 分 析 了三 大 管理 工具 即 目标 管理 法 、 ６ ３ ０度考 核 法 、 平衡 计 分 卡在 企 业 管理 中的优 劣 ． 使
３０ 度 考 核 法 通 过 不 同 的 考 核 者 （ 级 主 管 、 事 、 属 和 客 户 ６ 上 同 下 绩 ， 单 向 考 核 变 成 多 向 考 核 ， 点 考 核 变 成 多 点 考 核 ， 而 使 绩 效 使 定 从
标 要 有 相 容 性 ； 、目标 要 有 挑 战 性 ； 目标 要 有 优 先 次 序 。目标 制 订 等 ） 不 同 的 角 度 来 考 核 ， 方 位 、 确 地 得 出 被 考 核 员 工 的 工 作 业 ４ ５、 从 全 准 出来 以后 ， 运 用 Ｓ 要 ＭＡＲ 原 则 进 行 检 视 。 Ｔ
我 们 清晰 地 了解 三 类管理 工 具 的优 势与 不足 ， 企业 选择 合 适 的 管理 工具提 供 了帮助 。 为
【 关键 词 】 目标 管理 法 ３ ０度 考核 法 平衡 计 分卡 ６
一
、
目 标 管 理 法
作 定 额 和 利 润 目 标 ， 帐 面 数 字 尤 其 是 靠 奖 罚 来 管 理 企 业 ． 员 工 靠 对
用 的考核 方 法 。 目 标 管 理 的 关 键 环 节 是 管 理 目标 的 制 定 ， 制 定 目标 的 过 程 中 在 我们 应 遵循 的原 则 是 ： 、 １ 目标 要 清 楚 、 确 ： 明 ２、目标 要 可 评 估 ； 目 ３、
一
定要 求 其他 工 具 配合 。
二 、３ ０度 考 核 法 ６
少工 作 中的 冲 突与 紊 乱 ： 供 了更 好 的 目标 评 价 准 则 ， 准 确地 判 提 更
okr kpi mbo的区别案例
okr kpi mbo的区别案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：OKR、KPI、MBO是企业管理中常见的三种管理工具，它们在目标管理中起着不同的作用。
本文将从定义、特点、案例等方面对这三种管理工具进行比较，并分析它们之间的区别。
让我们来了解这三种管理工具的具体含义。
OKR是Objectives and Key Results的缩写，用于设定目标和关键成果。
KPI是Key Performance Indicator的缩写，用于衡量绩效的重要指标。
而MBO 是Management by Objectives的缩写，强调通过设定明确目标来管理组织。
在特点方面，OKR强调设定高层次的目标和可量化的关键结果。
它的特点是简洁、透明、动态，能够激励团队共同努力实现目标。
KPI 则是以衡量绩效的指标为重点，为组织提供了衡量绩效和运营的有力工具。
MBO强调明确的目标和责任分工，通过设定目标来激励员工的积极性和提高绩效。
接下来，我们通过一个实际案例来比较这三种管理工具的应用情况。
假设一个销售团队面临销售额下滑的问题，团队领导决定制定目标来提高销售绩效。
团队领导设定了一个OKR：在下个季度提升销售额10%，关键结果包括每个销售人员每周要完成20个潜在客户跟进，并达成每月销售目标。
这个OKR明确了目标和关键结果，为团队成员提供了明确的方向。
团队领导设定了一些KPI：月销售额、每位销售人员的销售数量、客户跟进的次数等。
这些KPI能够帮助团队领导监控销售绩效，及时调整策略。
团队领导通过MBO的方式指导团队成员实现销售目标。
他们与每位团队成员一起制定个人销售目标和行动计划，明确责任分工，激励员工的积极性和提高绩效。
通过以上案例可见，OKR、KPI、MBO在管理目标和绩效方面各有侧重，它们相互之间不是替代关系，而是相辅相成的。
OKR强调设定高层次的目标和关键结果，KPI强调衡量绩效的重要指标，MBO强调通过设定明确目标来管理组织。
管理者教练下属的三大工具课后
管理者教练下属的三大工具一、引言在现代企业管理中，领导者的角色不仅是指挥和控制，更重要的是激发和培养下属的潜力。
作为管理者，教练下属是一项关键的任务，它可以提高团队的绩效和士气，促进员工的个人成长和职业发展。
本文将介绍管理者教练下属的三大工具，帮助管理者更好地指导和培养团队成员。
二、目标设定2.1 明确目标的重要性明确目标是管理者教练下属的第一步。
目标的设定可以帮助团队成员明确工作方向和期望结果，激发他们的工作动力和积极性。
同时，明确的目标可以提供衡量绩效的标准，使管理者能够及时评估团队成员的表现，给予必要的指导和反馈。
2.2 目标设定的原则•具体明确：目标应该具体而明确，包括具体的行动和结果描述，避免模糊和含糊不清的表述。
•可衡量：目标应该具备可衡量的特性，可以通过数据和指标来评估完成情况。
•可达成：目标应该是可实现的，既不过于简单容易，也不过于困难无法达到。
•相关联：目标应该与团队和组织的整体目标相互关联，能够对整体绩效产生积极影响。
2.3 目标设定的步骤1.与下属进行沟通和讨论，了解他们的职业发展和个人目标。
2.根据团队和组织的目标，制定与下属工作相关的目标。
3.将目标具体化，并与下属共同明确目标的内容和期望结果。
4.确定目标的时间范围和截止日期。
5.确定目标的衡量指标和评估方法。
2.4 目标设定的注意事项•目标应该具有挑战性，能够激发下属的努力和创新。
•目标应该与下属的能力和资源相匹配，避免过高或过低的设定。
•目标应该定期进行评估和调整，以适应变化的环境和需求。
三、反馈与指导3.1 反馈的重要性反馈是管理者教练下属的关键工具之一。
通过及时的反馈，管理者可以帮助下属了解自己的表现，发现问题和改进机会。
同时，积极的反馈可以增强下属的自信心和动力，促进他们的成长和发展。
3.2 反馈的原则•及时性：反馈应该及时给予，以便下属能够及时调整和改进。
•具体性：反馈应该具体而明确，指出下属的具体行为和结果。
【组织发展】持续关注“人效”,提升组织的“健康度”和“活力度”
在人效管理方面的角色和分工
高层要倡导、引导、关注和总控。想让高层彻底了解人效管理的全部是很难的，也不需要，也不要妄想。高层重视并支持，这就已经成功一半了。 各部门管理者有责任、有义务定义本部门效能与人效，并持续开展人效指标的监测、回顾和改善管理。如果部门长意识不到或有意意识不到（假装睡着，
这是极有可能的）他们这样的责任和义务，那就想办法提醒他们、影响他们或“倒逼”他们。引导部门管理者关注、了解、学习、共创。 人力资源职能应将“人效”作为核心交付标准，价值创造的核心，并以此重新定位人力资源管理职能。 人力资源职能强烈关注人效，才能更加真切的关
人员效益类指标
聚焦对人均产出的评估，典型的指标就是“两个人均”，即：人均销售 额和人均利润。不同行业之间人员效益指标的差异是非常明显的。 因为，其商业模式、企业价值链、对人的依赖程度是完全不同的。 比如，贸易公司和制造业的人均销售额就存在非常大的差异，没有 可比性。
还包括每元/百元/万元人工成本销售额和每元/百元/万元人工成 本利润，公式是“销售额或利润除以人工成本”。体现了每投 入一元/一百元/一万元的人工成本给企业带来的销售额或利润额。 很明显，从成本效益分析的角度，“两个每元”比“两个占比” 更能体现投资收益和投入产出，是真正的人力资本经营指标。
“三流三效” 模型
“铁三角”模型
人效管理和提升的框架
效改善策略不仅包括组织、流程、权限、管控等提升组织效率和效能的维度，也包括用工形态和人力替代维度，还包括人才规 划、人才结构、人才激励等人才管理维度和目标的一致性、及执行的有效性。Keystone科石，把它总结成了如下的人效提升 “三板斧”模型，即：组织精进、人力替代和人才管理。
生产操作类人员人效评价模型
对于制造业而言，人效提升一直都是企业管理的重要课题。人效水平在一定程度上能够代表企业生产运营自动化程度、管理 精益能力以及核心竞争力。而在具体的衡量方式上来讲，相对于其他行业而言，其认知比较统一，大多都是从效率及效益两 个维度去评价。人均创收是衡量人员效率水平的重要指标参考，人均创（毛）利则是衡量制造业生产操作类人员效益水平的 重要指标参考。
kpi考核三大指标
KPI考核三大指标1. 什么是KPI考核KPI，即关键绩效指标（Key Performance Indicator），是衡量个人、团队或组织在实现目标和战略方面的绩效的指标。
KPI考核作为管理工具，在企业和组织中被广泛使用，以评估绩效和监控进展。
2. KPI考核的意义KPI考核旨在通过量化的指标和目标，评估个人或团队的绩效。
通过KPI考核，企业可以更好地了解业务进展情况，了解是否朝着目标方向前进，并做出相应的调整。
KPI考核还可以激励员工和团队，提高工作效率和绩效。
3. KPI考核的三大指标3.1 业绩指标业绩指标是衡量个人、团队或组织业务绩效的指标。
这些指标通常与企业的战略目标有关，如销售额、利润率、市场份额等。
业绩指标可以用来衡量企业的财务状况、市场竞争力和业务增长情况。
例如，对于销售团队来说，销售额可以作为一个重要的业绩指标。
销售经理可以根据销售额的实际情况来评估销售人员的绩效，鼓励他们取得更好的业绩。
3.2 质量指标质量指标是衡量产品或服务质量的指标。
这些指标通常与产品或服务的规格、性能、可靠性等方面有关。
质量指标可以用来评估产品或服务的质量水平，以及是否满足客户的需求和期望。
例如，在制造业中，产品的不良率可以作为一个质量指标。
生产主管可以根据不良率来评估生产线的绩效，发现问题并采取纠正措施，以提高产品质量。
3.3 客户满意度指标客户满意度指标是衡量客户对产品或服务满意程度的指标。
这些指标通常与客户反馈、投诉率、客户续约率等方面有关。
客户满意度指标可以用来评估产品或服务的质量和客户服务水平。
例如，在客户服务部门中，客户满意度调查可以作为一个重要的指标。
根据客户反馈的结果，客户服务经理可以评估客户服务团队的绩效，并制定改进策略，提高客户满意度。
4. KPI考核的流程KPI考核通常包括以下几个步骤：1.确定KPI指标：根据企业的战略目标和业务需求，确定适合的KPI指标。
2.设定目标：为每个KPI指标设定具体的目标和指标值，以衡量绩效和进展。
三大绩效管理工具全详解：MBOKPIBSC
平衡计分卡（BSC）
05
BSC的定义和原理
BSC定义：平衡计分卡是一种战略绩效管理工具，通过财务、客户、内部业务流程、学 习与成长四个维度，对企业进行全面的评价和监控。
BSC原理：BSC将企业的战略目标分解为具体的绩效指标，并逐层落实到各个部门和员 工身上，通过不断调整和优化指标，推动企业整体战略的实现。
目标管理（MBO）
03
MBO的定义和原理
定义：目标管理是一种 通过设定组织和个人目 标，并运用系统的方法 实现目标的管理方式。
原理：目标管理强调目 标的具体性、可衡量性、 可达成性、相关性和时 限性，通过目标的层层 分解和逐级落实，实现 组织整体绩效的提升。
MBO的实施步骤
确定组织目标 确定部门目标 确定个人目标 实施目标并进行过程控制
BSC特点：BSC不仅关注财务指标，还注重客户、内部业务流程、学习与成长等非财务 指标，能够全面反映企业的综合绩效。
BSC应用：BSC广泛应用于企业、政府机构和非营利组织等领域，为企业提供了一种有 效的绩效管理工具，有助于提升企业的整体绩效和管理水平。
BSC的实施步骤
确定企业的战略目标 制定关键绩效指标（KPI） 设计具体的衡量指标 制定行动计划并实施
添加 标题
适用范围：MBO适用于目标明确、周期 长的项目，KPI适用于关键业务领域的绩 效评估，BSC适用于战略管理与长期发 展。
添加 标题
实施步骤：MBO注重目标制定与沟通， KPI关注关键领域，BSC则从财务、客户、 内部运营、学习与成长四个维度进行评 估。
优势与局限：MBO可提高员工主动性， 但可能忽略非预期成果；KPI简单易行， 但关键指标选择难度大；BSC促进战略 协同，但实施难度较大。
课件绩效管理实用工具与方法
三目标卡
1 目标卡的总体结构 表头底下一栏是说明栏;说明栏有部门 岗位名称 工作内容 指标标准 考核周 期 考核方式 考核结果 参考分数和权重等模块 其中;说明栏的设计和填写有几个关键点： 工作内容考核的是工作模块 工作内容就是指关键业绩;而且考核的是工作模块;而不是指标本身 因为;指标 名称是变化的;而工作模块是较稳定的 指标标准不是指标而是目标 目标和指标是不同的 目标是指标的标准;也就是将指标量化之后才是目标 因 此;定义指标;只要把它的名称写好;计算方法写好就行；至于指标的达标程度— —目标;它定义的则是不同种类 不同标准的指标;并且要用量化的办法予以解决
一正确处理权重避难 对策分为采用背对背排序 赋值 排序三个步骤: 1 背对背排序 背对背排序法具体步骤如下图:
2 赋值 按照人员地位的不同;赋予不同的分数 比如;若某个指标主管排第一;赋
50分;员工排第二;赋20分;则这个指标的得分为80%×50+20%×20=44分 其中;权重占80%的一定是主管 因为;主管会从部门整体的利益来想;若其帮着 员工去作弊;他的位置也不会长久 因此;有能力的主管;一定是比较公正的主管; 赋予其80%的权重也是合适的 3 排序
2 分解图的好处 有了指标编码;实际上就等于找到了管理指标的一张网 比如;如果代码为1 2 1 2 3 3的指标完不成;从其代码就能知道它会影响分管领导陈某和部门主管王某 的绩效
二 指标库 1 指标库的字段定义
可以定义为如下的字段：分管领导 部门 岗位名称 指标类型 指标属性 关键业绩领域 指标名称 指标定义 计算公式 指标收集 指标来源 指标核对 统 计周期 统计方式 相关说明 2 指标库管理的功能
设计权重时应该遵守的原则
在满分是100的指标体系中;权重最小不能小于5% 因为;如果权重小于 5%;指标的变动很有可能被意识不到 最大的权重一般不超过35% 否则;会使员 工的精力过于集中 因此;权重的变化区间移的内涵及表现
绩效考核方法、工具
绩效考核基本分析一、绩效考核范畴绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。
绩效考核公式：P=f (s、m、o、e)。
各因素的含义。
绩效考核的分类: 按照绩效考核性质划分; 按照绩效考核主体划分; 按照绩效考核的工作组织形式划分;按绩效考核的时间长度划分。
二、绩效考核内容英美等国家考核制度的“考勤”（工作态度）与“考绩”（工作成果）；国外企业考核项目的“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面。
我国公务员绩效考核的“德、能、勤、绩”四个方面。
在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。
三、绩效考核的原则（一）公平公正原则（二）客观准确原则（三）敏感性原则（四）一致性原则（五）立体性原则（六）可行性原则（七）公开性原则（八）及时反馈原则（九）多样化原则（十）动态性原则第二节绩效管理流程一、制订考核计划1．明确考核的目的和对象。
2．选择考核内容和方法。
3．确定考核时间二、进行技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。
其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
三、选拔考核人员在选择考核人员时，应考虑的两方面因素。
通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。
在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。
四、收集资料信息收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
生产企业收集信息的方法。
五、做出分析评价（一）确定单项的等级和分值（二）对同一项目各考核来源的结果综合（三）对不同项目考核结果的综合六、考核结果反馈（一）考核结果反馈的意义（二）考核结果反馈面谈1．建立和谐的面谈关系的几个方面2．提供信息和接受信息，进行反馈的技巧、七、考核结果运用考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。
tpi绩效管理制度
tpi绩效管理制度一、导言绩效管理是企业发展的关键环节，是实现企业战略目标的重要手段。
而TPi绩效管理制度是指企业依据TPi(Three performance indicators)方法制定的绩效评价和激励机制。
TPi绩效管理制度以全面、客观、公正、激励为原则，旨在激励员工充分发挥个人潜力，促使组织实现最佳绩效，从而推动企业可持续发展。
二、绩效管理体系1.绩效管理目标企业的绩效管理目标是旨在保持或提高企业整体绩效，以实现企业长期发展战略目标。
具体包括：提高员工工作绩效和绩效报酬的关联度，鼓励员工提高工作绩效，促进公司的长期健康发展。
2.TPi绩效管理方法TPi绩效管理方法基于三大绩效指标：质量、时间和成本。
它的主要特点是面向结果，注重实效，强调结果导向。
TPi绩效指标包括：质量绩效(quality performance)、时间绩效(time performance)和成本绩效(cost performance)，分别对员工的工作成果质量、工作完成时间和工作成本进行评价。
这些指标旨在全面评估员工的工作表现，为激励和考核提供客观依据。
3.绩效管理程序绩效管理程序包括目标设定、绩效评估、奖惩执行三个环节。
a)目标设定目标设定是绩效管理的起点。
在这一阶段，公司管理层应与员工一起确定个人工作目标，明确工作内容、工作标准、工作时间，并将其与公司整体战略目标对齐。
目标设定的原则是：明确性、可量化、挑战性、公正性。
b)绩效评估绩效评估是绩效管理的核心环节。
绩效评估应该基于事实和数据，而不是主观臆断。
多元化的评估方法可以帮助更好地评价员工绩效，例如360度评价、KPI考核、员工自评等。
c)奖惩执行奖惩执行是绩效管理的收尾环节。
对员工的绩效评级应当有相应的奖励和惩罚机制。
对于高绩效员工，公司可以给予晋升、奖金，激发其工作动力；对于低绩效员工，公司可以采取培训、调岗、解聘等措施，引导员工改进工作表现。
公司要确保奖惩公平公正，避免带来负面影响。
绩效管理实用工具及方法大全
绩效管理实用工具及方法大全绩效管理是一种组织在组织内管理和评估员工绩效的方法。
它有助于激励员工，使他们了解和实现组织目标，提供反馈和改进机会，并有效地分配奖励和晋升机会。
以下是一些常用的绩效管理实用工具和方法：1.关键绩效指标（KPIs）：这是一种衡量员工工作表现的主要指标。
KPIs可以涉及周期性目标、销售额、客户满意度、员工效率等方面。
2.目标设定和管理：为员工设定明确的目标有助于确保员工了解预期的绩效标准。
目标管理涉及设置目标、跟踪进展、提供反馈，并在需要时对目标进行调整。
3.360度-反馈：360度反馈是一种多维度的反馈方法，涵盖员工经理、同事、下属和客户的评价。
这种方法提供全面的评估，帮助员工获得在不同方面的意见和建议，从而改善自己的绩效。
4.绩效评估：绩效评估是对员工绩效进行定期评估的过程。
它可以基于定量数据、定性评估和面试等多种方法进行。
评估结果可以用于制定培训计划、提供激励措施，并作为晋升和奖励决策的依据。
5.绩效记录：绩效记录是对员工工作表现进行系统记录的一种方式。
这可以包括记录目标的达成情况、关键贡献、奖励和反馈等。
绩效记录有助于对员工的绩效进行全面评估，并为绩效评估提供支持材料。
6.绩效奖励：绩效奖励是激励员工提高工作绩效的一种方式。
它可以包括经济奖励、晋升机会、特殊项目和福利。
绩效奖励应该明确、公正和有挑衅性，以有效地激励员工。
7.培训和发展计划：培训和发展计划有助于提高员工技能和知识，以便他们在工作中更好地表现。
这可以通过内部或外部培训、工作轮换和导师计划等方式实现。
8.绩效改进计划：绩效改进计划是针对员工绩效不佳的一种方法。
它包括识别问题、跟踪绩效瓶颈、制定解决方案并提供支持。
这可以帮助员工克服困难，提高他们的绩效水平。
9.激励和认可机制：激励和认可机制是鼓励员工工作更好的一种方法。
它可以包括肯定他们的成就、提供公开认可和奖励，并提供发展机会和晋升途径。
10.绩效管理软件：绩效管理软件可以帮助组织更有效地收集、分析和管理员工绩效数据。
三大绩效工具
三大绩效工具一、目标管理MBO (Management by objective)提出“目标管理”这一概念的管理大师彼得德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，是因为有了目标才能确定每个人的工作。
”如果一个领域没有目标，那么这个领域里的所有工作都将被忽视，这些工作也将是没有意义的。
因此，我们的领导者必须通过目标对下级进行管理，在确定组织目标后，通过一系列的设计和分解过程，将目标和责任落实到部门和个人，以便到最后督促组织目标实现和控制员工绩效的过程。
这就是所谓的目标管理。
目标管理相对于其他绩效管理方法，有以下几个优点：1、重视员工、自主授权，工作空间大。
上下级双向沟通后通过目标设计体系把目标分解到个人，之后，员工便可以按照自身的工作方式和工作习惯完成目标，其自主空间大，也十分了解上级一段时间内对自身的要求是什么。
整个过程只需要一个预警机制，领导则可以很少的干预员工，在目标实现过程中授予员工相应的资源配置的权力。
2、严谨的目标体系。
通过专门的设计过程，将组织目标逐一分解到各单位，这需要高层领导反复讨论组织目标并达成统一意见，各下级在参与获知自身目标时了解权、责、利的对等。
3、重视成果整个目标实现过程，监督的成分很少，但目标实现与否与员工切身利益（奖金、晋升等）密切相关。
这个过程要注意的是识别那些结果糟糕和努力导向错误的事情，以“不管黑猫白猫、抓到老鼠就是好猫”“胜败论英雄”理论来定论。
在程序方面，目标管理的基本程序包括：1、设置目标“一年之计在于春”，作为整个环节最重要的部分，目标设置的合理性与有效性影响到财务利润、人员士气、团队氛围等多方面。
一个好的设置目标过程应该有两个要点：a领导切身参与，且反复讨论修正。
（最好以绩效委员会议的形式）b一个良好的工具模板，以方便下级分解目标和管理目标。
2、实现目标我们把实现目标当作一个过程来分析。
在这个实现的过程中有两点需要把握，一个是预警机制、一个是调整修正机制。
开展TPM的八大支柱与三大工具
开展TPM的八大支柱与三大工具1. 引言TPM（Total Productive Maintenance，全面生产维护）是一种管理方法，其目标是通过完善设备的可靠性、提高设备的使用效率以及最大化生产资源的利用率，从而实现生产过程的稳定和优化。
TPM的实施需要借助八大支柱和三大工具，本文将对这些支柱和工具一一介绍。
2. TPM的八大支柱2.1 保养维护保养维护是TPM的核心支柱之一，它强调对设备进行定期保养和维护，以保证其始终处于良好的工作状态。
保养维护包括预防性维护、计划性维护和紧急维护等措施，通过这些措施可以最大程度地减少设备故障和停机时间。
2.2 设备改造设备改造是为了提高设备的效率和可靠性而进行的一系列改善活动。
这些改善活动可以包括技术改进、设备升级和工艺优化等，旨在提升设备的生产能力和质量稳定性。
2.3 教育培训教育培训是为了提高员工的技能水平和专业素养，从而使其能够更好地参与到设备管理和维护工作中。
教育培训包括设备操作培训、维护知识培训和技术培训等，可以提高员工的工作效率和工作质量。
2.4 维护预防维护预防是在设备出现故障之前，通过定期检查和维护来排除潜在的问题，以确保设备的正常运行。
维护预防可以通过制定维护计划、建立维护标准和使用维护工具等手段来实施。
2.5 治理保养治理保养是通过管理方法和流程来保证设备的可靠性和稳定性。
它包括设立治理规范、制定治理方案和建立治理体系等，可以提高设备管理的效率和可靠性。
2.6 资产管理资产管理是对设备资产进行管理和优化的一系列活动。
它包括设备台帐管理、设备保养记录和设备故障分析等，通过这些活动可以实现对设备资产的全面管理和优化。
2.7 预防保养预防保养是通过设备的改善和创新来预防设备故障和停机事故。
它包括设备改进项目、设备创新措施和设备故障模式分析等，可以实现设备性能的持续提升和可靠性的增强。
2.8 设备可用性设备可用性是指设备在生产过程中可用的时间比例。
物流部kpi考核三大指标模板
物流部KPI考核三大指标模板1. 背景介绍在现代企业管理中，KPI（关键绩效指标）是一种重要的绩效管理工具，可用于评估和监控各个部门的工作表现和目标达成情况。
物流部作为企业供应链管理的核心部门之一，其绩效考核至关重要。
物流部的KPI考核需要有明确的指标和模板，以确保考核的客观性和准确性。
本文将介绍物流部KPI考核的三大指标模板，以帮助企业建立有效的物流部绩效考核体系。
2. 指标模板一：运输效率指标运输效率是物流运作的核心指标之一，其衡量了物流部门在货物运输过程中所花费的时间和资源。
以下是常见的运输效率指标及其计算公式：•装卸时间效率：衡量了装卸货物的效率，计算公式为：(装卸货物所用的时间 / 装卸货物的数量)。
•运输速度：衡量了货物在运输过程中的速度，计算公式为：(货物的距离 / 运输所用的时间)。
•运输成本：衡量了完成货物运输所需的成本，计算公式为：(运输所用的经济资源 / 运输所用的时间)。
企业可以根据实际情况，自定义运输效率指标的权重和计算方法，以便更好地评估物流部门的运输效率。
3. 指标模板二：库存管理指标库存管理是物流部门必须重视的一项工作，合理的库存管理可以提高物流运作的效率，并降低企业的成本。
以下是常见的库存管理指标及其计算公式：•库存周转率：衡量了库存的利用效率，计算公式为：(物流部门处理的货物数量 / 平均库存量)。
•库存损耗率：衡量了库存损失的程度，计算公式为：(库存损失的货物价值 / 库存总值)。
•缺货率：衡量了货物缺货的程度，计算公式为：(缺货的货物数量 / 需求量)。
企业可以根据库存管理的具体要求，自定义库存管理指标的权重和计算方法，以便更好地评估物流部门的库存管理效果。
4. 指标模板三：客户满意度指标客户满意度是衡量物流部门工作质量的重要指标，合格的物流服务应该能够满足客户的需求并提供良好的服务体验。
以下是常见的客户满意度指标及其计算公式：•送货准时率：衡量了货物按时送达的比例，计算公式为：(准时送达的货物数量 / 总送货量)。
管理者教练下属的三大工具课后
管理者教练下属的三大工具课后摘要：一、管理者教练下属的三大工具概述1.工具一：倾听与反馈2.工具二：有效沟通3.工具三：目标管理与绩效评估二、倾听与反馈在管理者教练下属中的作用1.倾听下属的需求与困难2.给予针对性的反馈与建议3.促进下属的成长与进步三、有效沟通在管理者教练下属中的重要性1.确保信息的准确传达2.提高团队协作效率3.营造积极的工作氛围四、目标管理与绩效评估在管理者教练下属中的应用1.明确下属的工作目标与期望2.定期进行绩效评估与反馈3.激励下属追求更高的绩效正文：管理者教练下属的三大工具是指倾听与反馈、有效沟通以及目标管理与绩效评估。
这三大工具在管理者对下属的指导与培养中起着至关重要的作用。
首先，倾听与反馈是管理者了解下属需求与困难、发现潜在问题的重要途径。
通过倾听，管理者可以准确了解下属的工作状况，从而给予更有针对性的反馈与建议。
这不仅有助于解决下属的困扰，还有助于促进下属的成长与进步。
其次，有效沟通在管理者教练下属中具有重要作用。
管理者需要确保信息的准确传达，以便下属能够更好地理解任务要求与目标。
此外，有效沟通还能提高团队协作效率，促进团队成员之间的信任与支持，营造积极的工作氛围。
最后，目标管理与绩效评估是管理者对下属工作进行全面评估与指导的重要手段。
管理者需要与下属明确工作目标与期望，确保下属对任务有清晰的认识。
同时，通过定期进行绩效评估与反馈，管理者能够及时发现问题，为下属提供改进方向。
此外，合理的目标管理与绩效评估还能激励下属追求更高的绩效，提升团队整体实力。
总之，管理者教练下属的三大工具——倾听与反馈、有效沟通以及目标管理与绩效评估，对于提高管理者对下属的指导效果具有重要意义。
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三大绩效管理工具
一、目标管理MBO (Management by objective)
提出“目标管理”这一概念的管理大师彼得德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，是因为有了目标才能确定每个人的工作。
”如果一个领域没有目标，那么这个领域里的所有工作都将被忽视，这些工作也将是没有意义的。
因此，我们的领导者必须通过目标对下级进行管理，在确定组织目标后，通过一系列的设计和分解过程，将目标和责任落实到部门和个人，以便到最后督促组织目标实现和控制员工绩效的过程。
这就是所谓的目标管理。
目标管理相对于其他绩效管理方法，有以下几个优点：
1、重视员工、自主授权，工作空间大。
上下级双向沟通后通过目标设计体系把目标分解到个人，之后，员工便可以按照自身的工作方式和工作习惯完成目标，其自主空间大，也十分了解上级一段时间内对自身的要求是什么。
整个过程只需要一个预警机制，领导则可以很少的干预员工，在目标实现过程中授予员工相应的资源配置的权力。
2、严格的目标体系。
通过专门的设计过程，将组织目标逐一分解到各单位，这需要高层领导反复讨论组织目标并达成统一意见，各下级在参与获知自身目标时了解权、责、利的对等。
3、重视成果
整个目标实现过程，监督的成分很少，但目标实现与否与员工切身利益（奖金、晋升等）密切相关。
这个过程要注意的是识别那些结果倒霉和努力导向错误的事情，以“不管黑猫白猫、抓到老鼠就是好猫”“胜败论英雄”理论来定论。
在程序方面，目标管理的基本程序包括：
1、设置目标
“一年之计在于春”，作为整个环节最严重的部分，目标设置的合理性与有用性影响到财务利润、人员士气、团队氛围等多方面。
一个好的设置目标过程应该有两个要点：a领导切身参与，且反复讨论修正。
（最佳以绩效委员会议的形式）b一个优良的工具模板，以便当下级分解目标和管理目标。
2、实现目标
我们把实现目标当作一个过程来分析。
在这个实现的过程中有两点需要把握，一个是预警机制、一个是调整修正机制。
目标管理下，预警机制在保证充分授权、结果导向的同时，也保证了目标进度的可控性；调整机制是指在战略出现调整或者新的严重任务出现时，目标也需要相应调整。
这两个机制在实现的过程中意义巨大。
建议一个企业设置专门的部门来监控和调整。
3、评估目标
目标的评估指依据前期设置的目标原件来一一审核完成情况，并进行最终打分，并强制排名，最终与绩效工资或奖金挂钩，以实现以货币形式激励员工。
其次，值得一提的是需要建议一个投诉渠道，以防止领导打分打客观。
二、关键绩效指标KPI（Key performance indicatior）
这个是大家最熟悉的绩效考核方法了。
用一句话来解释关键绩效考核法就是“将战略目标分解成小目标，再找出与小目标相关的流程，提炼出流程中的严重可量化指标来进行考核的方法。
”
采用关键绩效指标考核的企业需要十分好的运营管理，流程十分清撤、计划及时而有预见性。
既然称为关键绩效指标，那一眼就能看出符合定理，即能通过对小部分指标的控制来实现大部分的组织效能，那么对关键指标的设计就显得十分严重了，常用的分析方法就是鱼骨分析法，案例如下：
一个企业的目标是成为世界领先企业，那么如何推导出它的kpi来实现组织目标呢？现实中的很多企业喜欢从工作业绩、工作态度及工作能力这样几个维度来设置KPI，然后进行评分，这是我所见过的最白痴的绩效考核方法。
笔者个人认为KPI的实施较MBO要难，若定制kpi模式时想让每个部门的维度一样，
倒可以建议参考BSC的框架，即从财务、客户、内部流程、学习成长方面来设置。
三、平均记分卡BSC (Balanced Score card )
刚才谈到BSC，就是所谓目前众多企业追捧的绩效方法，罗伯特卡普兰和戴维诺顿先生撰写的《平均记分卡》被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一。
那么什么是BSC呢？它与其他考核方法相比又有什么例外呢？要想实现它又需要什么先决条件呢？我们一一来了解。
（一）BSC含义
BSC与以往绩效工具例外，它不再以纯正的财务指标为衡量标准，相对应的它加入了未来驱动因素（即客户因素、内部运营因素、学习成长因素），即在保证短期效益的同时，更保证了组织未来发展的驱动力，包括优良的财务现状、优良的客户关系、简单和高效的内部流程、优异的人才和梯队建设。
也可以说BSC保证的是财务指标和非财务指标的平均，或者说保证企业四个方面最大化之间的平均，即股东价值最大化、顾客价值最大化、任务价值最大化、员工价值最大化。
（二）BSC的特点
A、将传统的绩效管理中人员考核的工具变成组织战略实施的工具；
B、使管理者可以运用它管理长期与短期、内部与外部的关系、确保企业持续发展；（三）实施bsc的条件
在实施bsc前，需要完备的、协调一致的营销、财务、作业管理和人力资源管理系统。
具体来说，你的企业有无全面预算案、有没有培训开发系统（尤其中层晋升课程体系）、有没有质量管理、若没有，建议不要做。
作为企业的绩效体系构建人员，对于绩效方法的选择和实施受于许多因素困扰，有些企业有优良的绩效考核体系，但少了领导的参与与推进；有些企业
高层十分重视，却麻木的采用bsc、结果没有达到预期却让全体员工深感繁复和反感。
所以做好绩效任重道远。
绩效管理工具的灵活运用
发表日期：2010-09-29
管理既是科学又是艺术，一种绩效管理实践是否适合一企业，在管理实践中需要针对本企业分外的文化作出何种修订，如何博采各种绩效管理工具之长为本企业所用，都是企业管理人员，特别是高层管理者们所必须思考并不断解决的问题。
但同时也是HR必须深入思考的问题的。
当企业准备开始引入绩效管理，建立绩效考核制度时，HR需要考虑选择哪种工具、如何与目前企业实际情况有用运用。
当企业从未建立起绩效管理循环时，HR要面对现实理清思路，老板是如何想的，想要达到什么样的目的？高管团队对绩效是如何考虑的，他们认为推行绩效管理会有帮助吗？中层经理们是如何想的，绩效是否会成为他们的“紧箍咒”？目前的各项管理基础工作是否已具备，比如：各部门的管理流程、质量控制体系、核心业务控制流程、预算体系等。
无论是BSC、KPI、KPA还是其他绩效管理工具，都有其独到的理论基础和实用性，关键是取决于企业目前管理基础水平和现状，以及整个高管团队希望通过绩效管理达到一个什么样的管理水平。
HR在绩效管理中有种思维定式，一谈到绩效管理就马上想到BSC、KPI、360度、MBO等工具，然后就是或生搬硬套，或移花接木运用到企业中。
很辛劳的建立了绩效框架体系，然后对各部门主管又是培训，又是辅导，又是跟踪，又是检查，甚至对各部门的的指标体系也要进行审核，角色重叠太多，明明越位。
核心问题是，企业的管理基础薄弱，而管理层和HR又是追求完善，一定要象教科书上或胜利案例一样，全面系统的展现绩效工具的科学性和完整性，最终结果是无法有用消化整套绩效管理。
针对国内大部分企业，管理基础薄弱，缺乏绩效管理的氛围这样一个现状，可以将目前的绩效管理工具综合使用，例外管理层面灵活运用。
对高层管理团队而言，运用BSC工具进行管理，对BSC的四个维度：财务、客户、内部流程、学习成长，进行企业战略梳理。
如何制定企业未来发展的财务目标，企业核心竞争力如何打造，业务开拓的重点领域等等战略方向和目标计划。
通过这四个维度的全面分析，可以帮助高管团队导入战略思维模式，帮助理清思路，从而制定出较为平均和全面的战略目标，指引企业未来的发展。
对中层部门经理，业务部门可以按KPI进行绩效考核，设定指标体系，如：销售收入、回款、利润、费用等。
对非业务部门可以按KPA进行绩效考核，设定相应的指标体系，如：起草制定相关制度、流程、项目如期完成、研发项目中期测试等。
对基层员工，以团队目标为引导，同样按业务部门和非业务部门，设定KPI和KPA指标。