哈佛经理会议通则
哈佛经理会议技巧通则
哈佛经理会议技巧通则第二章哈佛经理谈判技巧一、适时反击反击能否成功，就要看提出反击的时刻是否当把握得准确。
反击只有在对方以〝恐惧战术〞来要胁你时方能使用，因此，它也能够说是一种以退为进的防卫战。
汤姆成功的例子，就足以显示反击正是所谓的〝借力使力〞，确实是利用对方的力量，再加上自己的力量，发挥〝相乘成效〞，一举获得成功。
其次要注意的是，使用反击法时，假如对方不认为你是个〝言行一致〞的人，那成效就要大打折扣了。
强生相信汤姆是个〝说到做到〞的人，因此在汤姆尚未正式宣战前，便作了让步。
情形假如恰巧相反，结果也自然大不相同了。
因此，在使用反击法之前，你必须先行了解，在谈判对手眼中，你是否是个言行一致、说到做到的人。
二、攻击要塞谈判，专门是有关公务的谈判，参加者通常不止一人。
在这种〝以一对多〞或〝以多对多〞的谈判中，最适合采纳的，确实是〝攻击要塞〞。
谈判对手不止一人时，实际上握有最后决定权的，只是是其中一人而已。
在此，我们姑且称此人为〝对方首脑〞，称其余的谈判副将们为〝对方组员〞。
〝对方首脑〞是我们在谈判中需要专门留意的人物，但也不可因此而忽略了〝对方组员〞的存在。
谈判时，有时你不管再如何努力也无法说服〝对方首脑〞，在这种情形下，就应该转移目标，向〝对方组员〞展开攻势，让〝对方组员〞了解你的主张，凭借由他们来阻碍〝对方首脑〞。
其过程也许较一样谈判辛劳，然而，不论做任何事，最重要的确实是要能持之以恒，再接再厉，始能获得最后的成功。
当你无法说服〝对方首脑〞时，就要另辟蹊径，把攻击的矛头指向〝对方组员〞。
这正如古时候的攻城掠地一样，只要先拿下城外的要塞，就能够长驱直入了。
攻占城池，要先拿下对城池具有爱护作用的要塞，如此一来，就能如入无人之境了。
同理，在无法说服时，便应改弦易辙，设法通过〝对方组员〞来坚决〝对方首脑〞的立场。
使用〝攻击要塞〞战术时，关键在于〝有变化地反复说明〞。
专门明显地，〝对方首脑〞差不多不止一次地听过了你的主张，而现在，假如要再拿同样的说词对〝对方组员〞展开游说，〝对方首脑〞自然感受兴味索然。
哈佛经理时间管理通则(三)
8.
卡式录音带由于体积小，外形统一，比起书籍来，较不占空间，在收藏上比较方便。 其中，有一种袖珍型卡带，只有标准带的四分之一大，一个大抽屉收藏几百卷，是绰 绰有余的。在连续收录语言节目时，要想成立属于自己的卡带图书馆，再没有比使用
不过，如果不在卡带上标明内容，充分做好分类整理的工作，在检索上就很费工夫，
17 为了顺利处理电话，你可以编制一本应对电话的手册。其中有一条原则是，打电话找
通常，如果对方不在，不是说：“我再打来。”就是说：“能不能请他回电话。”然 后就挂断电话，其实，大多数事情都不一定非得直接告诉当事人，才能够达到自己的 目的。苦苦等待和对方亲自说话，往往要浪费很多时间，致使工作效率不佳，而且如 果是非常紧急的事，先令接电话的人了解个中情况，他也会十分热心代为联络，以尽
3. 当你家里收藏很多很多的卡带，如此之多的卡带该如何去保管收藏呢?一般来说，最
如果在一卷卡带上，杂七杂八地收录种种不同资料，不但无法分类整理收藏，事后也 很难做检索工作。假使以卡带做为信息档案，即使还有多余的带子，还是以一个主题
4. 很多人都在上下班的车上看书或看报，当然，这也能够有效地利用时间，不过，在挤 得像沙丁鱼似的车上，实在是难以看书或看报。在这种情况下，用耳朵学习的效率最 佳，不管车上再怎么挤，一点也不会受到影响。在上下班的公车上，用耳机学习语言
28. 最近除了音乐之外，连诗词、小说、演讲、讲义、精神安定法等等实用的内容，也以 卡带的形式销售。这是充分利用这种以“耳”为主的信息收集工具。因为“听”与
忙得没时间看书的人，可以请家人代为录音，然后自己再用“耳”来读。如此一来，
29. 必要的信息并不是都可以随身携带。无时无刻都在起伏变化的股市行情，堪称是个特 别的代表。这时候，电话服务就可以发挥很大的功用，所以，你最好在随身手册上，
哈佛经理会议管理重点
哈佛治理技能培训教程：第十一单元哈佛经理手册第二章哈佛经理会议要点第二章哈佛经理会议要点会议发言要点即然会议是一种面对面的沟通，因此主席必须掌握面对面沟通的技巧——陈述技巧、发问技巧、倾听技巧与答复技巧。
主席是会议成败所系的灵魂人物，因此他必须善作陈述。
主席的陈述必须发挥三种效果：第一、唤起听众的注意，并为听众制造听取信息的欲望；第二、令听众确切地了解所传达的信息；第三、讲服听众，并促使听众赶忙采取某些行动。
想猎取这三种效果确实不是一件容易的事，但并非不可能。
假如主席在陈述之前能够做好充分的预备，在陈述过程中能够刻意地讲求陈述技巧、视听器材的使用技巧、以及物品的展示技巧，则这三种效果大概不难获得。
陈述前的预备工作主席在陈述前必须做妥预备工作。
至于预备时刻长短，则视主席陈述经验的多寡，以及主席对陈述的主题的了解程度而定。
一般讲来，主席在陈述之前至少(1)了解听众。
主席应设法了解听众对陈述的主题到底有多大的兴趣、对陈述的主题拥有多少知识以及对陈述的主题抱什么态度。
(2)熟悉陈述的主题。
主席对陈述的主题应具一定的深度与广度的认识。
唯有如此，他才能答复听众的疑问，也唯有如此，听众才会感到他言之有理。
(3)设定希望实现的具体目标。
主席应先确定，他到底希望听众从他的陈述中得到什么样的观念、关于所得到的观念产生什么样的看法以及把所得到的观念充作什么样的作用。
(4)将有助于实现上述具体目标的各种信息排列出来。
这些信息包括一般性的消息、研究的成果、理论、案例、个人经验、不人的观念等。
(5)依照所能运用的陈述时刻，从差不多排列出来的各种信息中选择最重要者与最切题者。
(6)考虑使用适当的视听器材。
切记：当人们听到某些情况的时候，也能同时看到这些情况，则他们对这些情况的理解程度将大为提高。
(7)预备一份陈述的纲要，以供陈述时使用。
该份纲要可划分为引言、本体与结语等三部分。
“引言”部分旨在吸引听众注意，同时清晰地将陈述目的沟通给他们。
哈佛经理会议管理手册
哈佛经理会议管理手册哈佛经理会议管理手册导语：哈佛经理会议管理手册是经典的管理学著作之一，它以对话的形式为读者呈现了一系列与会议相关的管理问题和解决方案。
本文将介绍哈佛经理会议管理手册的主要内容，包括会议准备、会议组织、会议进行和会议跟进四个方面。
第一部分：会议准备1.明确会议目的和议程：在会议召开之前，明确会议的目的和议程是至关重要的。
明确的目的和议程有助于提高会议的效率和效果，避免在会上偏离主题。
2.制定会议计划：根据会议目的和议程，制定详细的会议计划。
包括确定会议时间、地点、参与人员和材料等，确保会议进行顺利。
3.准备会议材料：会议材料的准备是会议成功的关键之一。
准备材料前要了解与会人员的需求，确保材料内容准确、清晰，并提前发放给与会人员，使其有足够时间阅读和准备。
4.确保会议顺利进行：会议前需要检查会议设备的正常运行，并提前进行技术演练，以确保会议进行顺利。
同时，要确认与会人员的出席情况，及时调整会议安排。
第二部分：会议组织1.确定会议主持人：会议主持人的选择要根据会议的性质和目的进行。
主持人应具备良好的组织和引导能力，以及公正和均衡的态度。
2.营造积极的会议氛围：会议氛围对于会议的效果至关重要。
主持人需要在会议开始时做好开场白，引发与会人员的兴趣和参与度。
同时，主持人还需要鼓励与会人员分享意见和经验，促进互动交流。
3.控制会议时间：会议时间的控制是会议组织的关键之一。
主持人需要严格按照议程时间进行安排，合理分配时间给每个议程环节，避免会议时间过长或者某个议程占用过多时间。
4.促进决策：在会议进行中，主持人需要帮助与会人员针对议题做出决策。
可以采用问答、小组讨论等方式，鼓励与会人员积极参与，达成共识。
第三部分：会议进行1.确保会议记录：会议记录是会议进行的重要参考资料，记录了会议的内容、决策和行动计划等。
主持人或专门记录人员需要准确记录会议讨论的要点，并及时整理成会议纪要。
2.激励参与：鼓励参与是会议进行的重要环节。
哈佛经理谈判能力与技巧
哈佛经理谈判能力与技巧第单元哈佛经理谈判能力与技巧知己知彼，百战不殆。
孙子在动态环境中，不确定性是常规而不是例外，这就要非常重视适应能力。
(美)亨利·艾伯斯如何尽可能地争取自身的最大利益而又能令对方甘于接受呢?谈判即是战斗又是合作。
哈佛经理在谈判中如何分析情势，利用信息，正确处理企业现在和长远的利益，是需要方法和技巧的。
编者哈佛语录信赖社会大众的判断，并让社会了解你的诚实，事业才能成功。
松下幸之助生意要一笔一笔地做，面对面地做，推心置腹地做。
乔·杰拉尔德做生意必须公正，不可掺杂自己的好恶，而且不可被一时的情势左右而犹豫不决。
松下幸之助第一章哈佛经理谈判通则一.谈判原则□管理者的责任所谓经营是指有效地运用人力.物力.财力和信息等资源，竭力实现组织目标的行为，而负责实施这一行为的人便是管理者。
管理者最重要的任务是完成组织的理想目标，取得辉煌的业绩，并对上级负责，因此，他必须设法领导组织。
然而，要领导庞大的组织并非易事，首先管理者必须深入掌握组织内部的人际关系；他必须具备能够带动他人，并获得他人诚心合作的本事。
带动他人或得到他人的合作，实际上是一件相当困难的事，假使愚昧地低估了它的难易程度，管理者的经营可就要四处碰壁了，因为这样，不仅组织内部会产生对立，在带动别人时，也会发生水火不相容的情形。
首先是管理者与部下的对立。
由于管理者的主要任务是实现组织的目标，而部下的主要目的却是个人需求的完成，这往往在执行时会产生必然的对立。
所以，如何激发部下的工作意愿，促使工作业绩显著上升，便成为管理者首要的工作。
此外，在本部与其它部门之间，往往也会因资源有限而造成利害的冲突与观点上对立，例如，当你想实行某项企划案时，其它部门的管理者却自以为是地插上一手；或是由于你理直气壮地否决其它部门所提出的构想而导致两个部门的不和。
对立的火种，可谓永远不会熄灭。
因此，一面致力于充分的沟通，一面与其它部门进行协调，也是管理者的重要工作之一。
哈佛经理会议管理要点
哈佛经理会议管理要点哈佛经理会议管理要点哈佛商学院经理会议是许多领导者渴望参加的一次学习和交流的机会。
在这次会议上，哈佛商学院的教授们将分享他们在管理领域的最新研究成果和经验。
参加这次会议的经理们将有机会学习和应用一些重要的管理要点，以提升他们的领导能力和组织管理水平。
本文将重点介绍哈佛经理会议的一些关键管理要点。
1. 领导力和战略规划领导力是一个组织成功的关键因素。
在哈佛经理会议中，经理们将学习到领导力的重要性以及如何在现实生活中应用领导力原则。
此外，经理们还将学习到如何制定和实施有效的战略规划，以在竞争激烈的市场中取得优势。
2. 协作和团队建设协作和团队建设在现代组织中变得越来越重要。
在哈佛经理会议中，经理们将学习到如何建立高效的团队，如何提高团队成员的协作和沟通能力，并了解如何处理团队内部的冲突和问题。
3. 创新和变革管理创新是组织蓬勃发展和持续竞争的关键。
在哈佛经理会议中，经理们将学习到如何培养创新思维，如何管理创新项目，并了解如何在变革过程中引导组织成员适应变革。
4. 全球化管理和跨文化沟通随着全球化的推进，跨文化沟通的重要性越来越突出。
在哈佛经理会议中，经理们将学习如何有效地进行跨文化沟通，如何适应不同文化背景的团队，并了解如何在全球化环境中管理和领导组织。
5. 战略营销和客户关系管理战略营销和客户关系管理对组织的成功至关重要。
在哈佛经理会议中，经理们将学习到如何制定和实施有效的营销战略，如何建立和维护好的客户关系，以及如何提高顾客满意度和忠诚度。
6. 管理绩效和数据分析管理绩效和数据分析是管理者必备的技能。
在哈佛经理会议中，经理们将学习到如何设置目标和评估绩效，如何进行数据分析和决策，以及如何有效地利用数据提升组织的绩效。
7. 领导者的个人发展和自我管理领导者的个人发展和自我管理对于长期成功至关重要。
在哈佛经理会议中，经理们将学习到如何管理自己的时间和优先事项，如何提高自己的领导能力和管理技能，以及如何实现个人和职业的平衡。
哈佛经理时间管理通则
哈佛经理时间管理通则哈佛经理时间管理通则时间是一种非常宝贵的资源，对于任何人来说都是如此，尤其是对于经理人来说。
哈佛大学是世界著名的学府之一，其商学院培养了无数成功的商界领袖。
在经理人的日常工作中，合理地管理时间是至关重要的，因为时间的浪费会导致工作效率的降低，甚至错失机会。
哈佛经理时间管理通则为经理人提供了一些重要的原则和方法，帮助他们更好地管理时间，提高工作效能。
首先，哈佛经理时间管理通则强调重要性和紧急性的区分。
经理人需要识别任务和活动的重要性和紧急性，分清轻重缓急。
通常来说，重要任务是那些对个人和组织目标有重大影响的任务，它们可以提升个人能力和组织效益。
而紧急任务是那些需要立即处理的任务，它们可能是突发事件或者他人的需求。
经理人应当优先处理重要任务，合理安排时间，避免陷入一味应对紧急任务的困局。
其次，哈佛经理时间管理通则建议经理人进行有效的计划。
管理时间的关键在于提前规划，明确目标和行动方案。
经理人可以通过设定明确的目标，制定详细的计划，合理安排工作时间来提高工作效率。
计划可以帮助经理人合理安排时间，避免浪费时间在琐碎的事务上。
在计划中应当充分考虑到各项任务的重要性和紧急性，合理分配时间和资源。
同时，计划应当具体可行，避免过于理想化，要实事求是，根据具体情况灵活调整。
第三，哈佛经理时间管理通则强调减少时间的浪费和分散注意力。
经理人在工作过程中经常面临各种干扰和诱惑，如社交媒体、手机等。
这些干扰会分散注意力，降低工作效率。
哈佛经理时间管理通则建议经理人要有意识地减少这些干扰和诱惑，集中精力完成任务。
可以采取一些措施，如关闭手机通知、制定时间表等，帮助自己专注于工作。
另外，经理人还可以尽量减少会议和邮件的时间，通过合理而高效的沟通方式提高工作效率。
第四，哈佛经理时间管理通则提倡合理分配工作时间和工作量。
经理人不能贪多务取，过于追求工作量的多少而忽视质量。
适当分配工作时间和工作量是保持高效工作的关键。
哈佛经理会议处理方案
哈佛经理会议处理方案第二章哈佛经的质量治理一、质量治理组织企业最高治理者对所生产产品的质量应承担全部的责任。
因此，质量治理的运作必需由总经理(ＣＥＯ)直截了当操纵。
必须明确地认识到，质量保证工作的要紧任务属于各个单位和部门，他们的工作阻碍着最终产品的质量。
然而，除所有职能部门外，还应建立一个质量治理核心小组，以和谐和监督企业内部质量方针的执行。
各个部门的人员应该认识到本部门的质量职能范畴以及对产品质量的阻碍。
各部门应有明确的组织结构，在这种组织结构中，质量活动的权限应托付给分小组。
这些分小组应该清晰地认识到他们的职责、工作权限和自由度、交流的渠道以及发生意外情形的处理方法。
每个职员都应具有达到质量目标的责任感。
应该制定出一套治理方法，用以监督和报告所达到的质量。
图921是质量保证分小组组成的组织结构图。
尽管质量保证要紧是职员的一种职责，然而，与质量保证紧密有关的其他职责，例如，最终检验、验证和实验室试验活动等，应该归属于质量保证部门，组织机构中应该设置一个部门，专门负责监控和审核；那个部门应向质量保证部门的领导和最高治理者提供资料，以便在咨询题显现时，及时采取纠正措施。
组织结构仅表示出质量职能的总体框架。
质量组织机构的有效性取决于总经理的责任和热情。
总经理除对质量体系实行直截了当操纵外，还应该鼓舞所有的职员，同时通过支持有关活动和提供实施质量方针所必要的附加条件，来明确而又连续地表现其职责。
二、质量手册法ＩＳＯ９００１，４．２款规定“供方应建立并保持一个文件化的质量体系，以保证产品符合规定要求”。
实际上，那个地点文件化的形式是指将所规定的质量保证的全面规划用手册、程序文件和作业指导书予以颁布。
质量体系文件要素见图922。
从图922能够看出，这套文件自上而下由几个不同层次的文件组成，且一层比一层更为详细。
最顶层是质量手册，它摘要描述了本企业为满足规定的或消费者提出的质量要求而建立的质量体系的全部要素。
商务谈判第章哈佛经理谈判通则下
（商务谈判）第章哈佛经理谈判通则(下)哈佛管理技能培训教程：第十单元哈佛经理谈判能力和技巧第壹章哈佛经理谈判通则(下)三、谈判要点□善于假设所谓的假设，就是“暂定的事实”。
过去发生的、当下存于的，或者未来可能出现的，虽然不会掌握确切的证据，但仍应该把它当作事实，而予以承认。
譬如，当你过马路时，虽然无法了解整条路的路况，而只能依据红绿灯的指示，只要红灯壹亮，即可假设正有车子于通过马路。
此壹假设，是根据“绿灯行，红灯停”的交通常识而来的。
当然，你的假设也可能错误：如果没有确切的事实做为根据，总是带着些冒险性的。
而对于所假设的事实，我们也无法确认其是否已经发生，或者未来是否会发生。
正确的假设确实能够使谈判力大幅度地增加。
因此，于谈判进行当中，壹旦你发现自己事前所做的假设无误的话，就该立即运用已制订好的策略，展开反击，则其结果自然对你有利。
不过，如果你事先未曾准备好应对的的方法，那么于仓促之间，必然更难以想出什么周全的法子，作为迎战的利器，如此壹来，谈判就未必有利于你了。
正确的假设对谈判的帮助非常大，可是却没有壹种法则，能够作为设定正确假设的依据。
经验也许能够使你更容易正确的假设，但却没有任何谈判专家敢拍着胸脯保证：“我的假设壹定准确”。
因此于谈判中，当你壹发现自己做了错误的假设时，就该立刻悬崖勒马，以免事态更加严重，而蒙受巨大的损失。
如何才能提高假设的准确度呢?这儿提供壹个方法：把假设的重点放于对方的想法及其可能采取的策略上，而不要老是于和谈判有关的主要论点以及其它细节中打转。
不管谈判的主要论点或其它细节，它毕竟仍是“人”——你的谈判对手。
因此，对“人”而不对“事”，可说是于做假设时比较合理、也比较安全的壹种思考方式。
1.假设要根据事实再回过来想想红绿灯的例子。
当信号灯由红转为绿时，则壹定有车子通过。
于这个假设中，“绿灯亮了”是唯壹已知的事实，因此，只根据此壹事实，便假设“有车子通过”，则就未免太草率了。
第一章哈佛经理谈判通则
第一章哈佛经理谈判通则哈佛治理技能培训教程：第十单元哈佛经理谈判能力与技巧第一章哈佛经理谈判通则(下)三、谈判要点□善于假设所谓的假设，确实是“暂定的事实”。
过去发生的、现在存在的，或者以后可能显现的，尽管可不能把握确切的证据，但仍应该把它当作事实，而予以承认。
譬如，当你过马路时，尽管无法了解整条路的路况，而只能依据红绿灯的指示，只要红灯一亮，即可假设正有车子在通过马路。
此一假设，是依照“绿灯行，红灯停”的交通常识而来的。
因此，你的假设也可能错误：假如没有确切的事实做为依照，总是带着些冒险性的。
而关于所假设的事实，我们也无法确认其是否差不多发生，或者以后是否会发生。
正确的假设确实能够使谈判力大幅度地增加。
因此，在谈判进行当中，一旦你发觉自己事前所做的假设无误的话，就该赶忙运用已制订好的策略，展开反击，则其结果自然对你有利。
只是，假如你事先未曾预备好应对的的方法，那么在仓促之间，必定更难以想出什么周全的法子，作为迎战的利器，如此一来，谈判就未必有利于你了。
正确的假设对谈判的关心专门大，然而却没有一种法则，能够作为设定正确假设的依据。
体会也许能够使你更容易正确的假设，但却没有任何谈判专家敢拍着胸脯保证：“我的假设一定准确”。
因此在谈判中，当你一发觉自己做了错误的假设时，就该赶忙悬崖勒马，以免事态更加严峻，而蒙受庞大的缺失。
如何才能提高假设的准确度呢?这儿提供一个方法：把假设的重点放在对方的方法及其可能采取的策略上，而不要老是在与谈判有关的要紧论点以及其它细节中打转。
不管谈判的要紧论点或其它细节，它如何说依旧“人”——你的谈判对手。
因此，对“人”而不对“事”，可说是在做假设时比较合理、也比较安全的一种摸索方式。
1. 假设要依照事实再回过来想想红绿灯的例子。
当信号灯由红转为绿时，则一定有车子通过。
在那个假设中，“绿灯亮了”是唯独已知的事实，因此，只依照此一事实，便假设“有车子通过”，则就未免太草率了。
假如在“绿灯亮了”之外，再加上“听到车子的声音”，那么，“有车子通过”的假设的正确性，就大大的提高了。
(新)谈判能力与技巧
哈佛经理谈判能力与技巧第一章哈佛经理谈判通则第十单元哈佛经理谈判能力与技巧知己知彼，百战不殆。
——孙子在动态环境中，不确定性是常规而不是例外，这就要非常重视适应能力。
——(美)亨利·艾伯斯如何尽可能地争取自身的最大利益而又能令对方甘于接受呢?谈判即是战斗又是合作。
哈佛经理在谈判中如何分析情势，利用信息，正确处理企业现在和长远的利益，是需要方法和技巧的。
——编者哈佛语录信赖社会大众的判断，并让社会了解你的诚实，事业才能成功。
松下幸之助生意要一笔一笔地做，面对面地做，推心置腹地做。
乔·杰拉尔德做生意必须公正，不可掺杂自己的好恶，而且不可被一时的情势左右而犹豫不决。
松下幸之助第一章哈佛经理谈判通则一、谈判原则□管理者的责任所谓经营是指有效地运用人力、物力、财力和信息等资源，竭力实现组织目标的行为，而负责实施这一行为的人便是管理者。
管理者最重要的任务是完成组织的理想目标，取得辉煌的业绩，并对上级负责，因此，他必须设法领导组织。
然而，要领导庞大的组织并非易事，首先管理者必须深入掌握组织内部的人际关系；他必须具备能够带动他人，并获得他人诚心合作的本事。
带动他人或得到他人的合作，实际上是一件相当困难的事，假使愚昧地低估了它的难易程度，管理者的经营可就要四处碰壁了，因为这样，不仅组织内部会产生对立，在带动别人时，也会发生水火不相容的情形。
首先是管理者与部下的对立。
由于管理者的主要任务是实现组织的目标，而部下的主要目的却是个人需求的完成，这往往在执行时会产生必然的对立。
所以，如何激发部下的工作意愿，促使工作业绩显著上升，便成为管理者首要的工作。
此外，在本部与其它部门之间，往往也会因资源有限而造成利害的冲突与观点上对立，例如，当你想实行某项企划案时，其它部门的管理者却自以为是地插上一手；或是由于你理直气壮地否决其它部门所提出的构想而导致两个部门的不和。
对立的火种，可谓永远不会熄灭。
因此，一面致力于充分的沟通，一面与其它部门进行协调，也是管理者的重要工作之一。
哈佛经理谈判通则
哈佛经理谈判通则negotiationnegotiation简介谈判是商业和日常生活中不可避免的一部分。
比如在商业环境中，谈判通常用于达成合同、商务合作以及解决争议等。
如果想要在谈判中取得成功，掌握一些基本的谈判技巧是至关重要的。
其中，哈佛经理谈判通则是一套行之有效的谈判指导原则。
本文将介绍哈佛经理谈判通则的基本原理和实用技巧，帮助读者在谈判中取得更好的结果。
哈佛经理谈判通则哈佛经理谈判通则是哈佛商学院教授威廉·乌里里所提出的一套谈判原则和技巧。
这套理论既适用于商业谈判，也适用于日常生活中的各种谈判场景。
1. 确定利益点在谈判之前，必须明确自己和对方的利益点。
理解对方的需求和期望，以及自己的底线是谈判的关键。
通过了解各方的利益点，可以更有效地制定谈判策略和议程。
2. 创造价值谈判并不是零和游戏，通过创造共同的利益和价值，双方可以达到更好的结果。
要通过合作和协商来寻求共赢的解决方案，而不是简单地追求自己的利益。
3. 关注关系在谈判中，关注和维护良好的人际关系非常重要。
建立信任、尊重对方的意见、倾听和表达感情都是维系关系的关键。
只有建立良好的关系，才能有效地进行谈判。
4. 代入他人角色在谈判中，能够设身处地地考虑对方的观点和利益是非常重要的。
通过代入他人的角色，能够更好地理解对方的需求和考虑，从而更好地应对谈判。
5. 尝试利用利益偏好每个人都有自己的利益偏好，通过了解对方的利益偏好，可以更好地满足对方的需求。
通过有效地利用利益偏好，可以在谈判中取得更好的结果。
6. 没有最佳方案，只有合适的方案在谈判过程中，可能无法找到完美的解决方案。
重要的是能够达成一个双方都可以接受的合适方案。
在谈判中，要灵活应对，不断调整和妥协，以寻求最终的一致。
哈佛经理谈判通则的实用技巧除了上述的基本原则外，哈佛经理谈判通则还提供了一些实用的谈判技巧，可以帮助人们在谈判中更加灵活和自信地应对各种情况。
1. 主动倾听在谈判过程中，主动倾听是非常重要的技巧。
第二章哈佛经理会议要点修订版
第二章哈佛经理会议要点修订版IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】哈佛管理技能培训教程：第十一单元哈佛经理手册第二章哈佛经理会议要点第二章哈佛经理会议要点会议发言要点即然会议是一种面对面的沟通，因此主席必须掌握面对面沟通的技巧——陈述技巧、发问技巧、倾听技巧与答复技巧。
主席是会议成败所系的灵魂人物，因此他必须善作陈述。
主席的陈述必须发挥三种效果：第一、唤起听众的注意，并为听众创造听取信息的欲望；第二、令听众确切地了解所传达的信息；第三、说服听众，并促使听众立刻采取某些行动。
想获取这三种效果确实不是一件容易的事，但并非不可能。
假如主席在陈述之前能够做好充分的准备，在陈述过程中能够刻意地讲求陈述技巧、视听器材的使用技巧、以及物品的展示技巧，则这三种效果大概不难获得。
陈述前的准备工作主席在陈述前必须做妥准备工作。
至于准备时间长短，则视主席陈述经验的多寡，以及主席对陈述的主题的了解程度而定。
一般说来，主席在陈述之前至少必须做好下列各项准备工作：(1)了解听众。
主席应设法了解听众对陈述的主题到底有多大的兴趣、对陈述的主题拥有多少知识以及对陈述的主题抱什么态度。
(2)熟悉陈述的主题。
主席对陈述的主题应具一定的深度与广度的认识。
唯有这样，他才能答复听众的疑问，也唯有这样，听众才会感到他言之有理。
(3)设定希望实现的具体目标。
主席应先确定，他到底希望听众从他的陈述中得到什么样的观念、对于所得到的观念产生什么样的看法以及把所得到的观念充作什么样的作用。
(4)将有助于实现上述具体目标的各种信息罗列出来。
这些信息包括一般性的消息、研究的成果、理论、案例、个人经验、别人的观念等。
(5)根据所能运用的陈述时间，从已经罗列出来的各种信息中选择最重要者与最切题者。
(6)考虑使用适当的视听器材。
切记：当人们听到某些事情的时候，也能同时看到这些事情，则他们对这些事情的理解程度将大为提高。
哈佛经理时间管理通则
哈佛管理技能培训教程：第八单元哈佛经理时间管理第二章哈佛经理时间管理通则哈佛经理时间管理通则促效法1．将公司报表文件原稿与资料的纸张统一起来最近的办公自动化设备，大多具备便捷的功能，复印机自动送稿(ADF)，即为功能之因此，不必再费事地一张张换稿，一次次按键。
即使不在一旁看着，也无所谓，可以大大可是，这种精心设计出来的功能，却出人意料的并未受到广泛的应用。
其原因之一在于原稿的纸张大小不一。
例如，在公司内部报表文件上经常可以发现，文章是用文书处理机打在A4的纸上，而图表资料纸是B4大小。
即使只有一张大小不一，自动送稿功能(ADF)的威力，也要大大减小了，因此必须首先统一资料等2从学生时代起，我们就偏爱以活页纸来做笔记。
当然，有时也会使用一般的笔记本。
不过，从讲究效率的观点来说，活页纸是最佳选择，而且最好只使用活页纸或许，这样会令人觉得太浪费，但是以单面使用每一张只记一个项目，即使随着思路起伏随手记下，事后还是能分门别类自由地调整页码，使笔记更加清楚易读。
也就是说，必要的时候活页纸可以插换。
此外复印时只单面使用，可以免去一张3百科全书类的大套书籍，可以称之为知识的宝库，平常应经常翻阅利用才是。
事把大套书籍排上书架时，都要书背向下排置。
大套书籍所以被人敬而远之的原因之一，在于难以放在普通的书架上。
只要向下排置，就可以解决这个困扰。
把书背向下排置时，令书底朝外并在上面写上书名，这么一来就可以随手抽取查阅，4把百科全书排上书架时，应该一定先把硬纸盒取下来，让它“赤裸裸”地排在书架上，其理由是，事先取下硬纸盒，需要时，即可迅速的抽取查阅所需资料。
而百科全书或全集之类的大套书，一套都有数十册之多，利用这些硬纸盒做“整理盒”，分门别类地收藏明信片、书信等信件资料，实在非常方便，盒子的容量又多，大小又适合放置书信、明信片，所以，按类别或用途分别收藏是最理想不过5在处理的事务过程中，只要在访客的名片上，简单地写上“人、住、印、档”，然后交给秘书，她就知道该登记客户的姓名、住址、复印名片、夹入名片簿存档。
哈佛经理会议要点14
哈佛经理会议要点14第二章哈佛经理会议要点会议发言要点即然会议是一种面对面的沟通，因此主席必须把握面对面沟通的技巧——陈述技巧、发咨询技巧、倾听技巧与答复技巧。
主席是会议成败所系的灵魂人物，因此他必须善作陈述。
主席的陈述必须发挥三种成效：第一、唤起听众的注意，并为听众制造听取信息的欲望；第二、令听众确切地了解所传达的信息；第三、讲服听众，并促使听众赶忙采取某些行动。
想猎取这三种成效确实不是一件容易的事，但并非不可能。
如果主席在陈述之前能够做好充分的预备，在陈述过程中能够刻意地讲求陈述技巧、视听器材的使用技巧、以及物品的展现技巧，则这三种成效大致不难获得。
陈述前的预备工作主席在陈述前必须做妥预备工作。
至于预备时刻长短，则视主席陈述体会的多寡，以及主席对陈述的主题的了解程度而定。
一样讲来，主席在陈述之前至少必须做好下列各项预备工作：(1)了解听众。
主席应当设法了解听众对陈述的主题到底有多大的爱好、对陈述的主题拥有多少知识以及对陈述的主题抱什么态度。
(2)熟悉陈述的主题。
主席对陈述的主题应具一定的深度与广度的认识。
唯有如此，他才能答复听众的疑咨询，也唯有如此，听众才会感到他言之有理。
(3)设定期望实现的具体目标。
主席应先确定，他到底期望听众从他的陈述中得到什么样的观念、关于所得到的观念产生什么样的看法以及把所得到的观念充作什么样的作用。
(4)将有助于实现上述具体目标的各种信息排列出来。
这些信息包括一样性的消息、研究的成果、理论、案例、个人体会、不人的观念等。
(5)按照所能运用的陈述时刻，从差不多排列出来的各种信息中选择最重要者与最切题者。
(6)考虑使用适当的视听器材。
切记：当人们听到某些情况的时候，也能同时看到这些情况，则他们对这些情况的明白得程度将大为提升。
(8)备妥各种视听器材，包括挂图、投影片、录音带、幻灯片、影片、讲议等。
(9)用录音机及录像机作陈述演练，或是在一、两位假想听众面前进行陈述演练。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
哈佛经理手册我们的大厦宽敞而开放，它向一切人开放，不管他们是持相同意见依旧持反对意见。
——林顿·B·约翰逊忙碌和紧张，能带来高昂的工作情绪；只有全神贯注时，工作才能产生高效率。
——松下幸之助在哈佛经理交流信息、制定战略、下达命令的过程中，会议是一个有效的但不是必需的手段。
一个成功的哈佛经理的每个会议既是最必要的也应是最有效的。
——编者哈佛语录在一个治理系统中，效率的降低有时是由于单个领导执行者或团体领导执行者的情绪动摇的结果。
吉诺夫有两种效率：一种只是表面上的效率，而且只是通过纪律约束才在组织中产生的。
它只是另一种真正的效率的模拟。
迪克·卡尔森生产率和制造性一样是取得进步的要紧工具。
伊桥俊彦第一章哈佛经理会议通则一、会议准则会议的特征会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。
其特定功能，即指下列五项功能中的某一项或某几项：①提供信息；②汇合信息；③解决问题；④宣传政策；⑤培育训练。
会议只是一种治理工具，一般人对它有着热衷与厌恶两种极端的态度!热衷会议的人认为会议不可缺少，他们能够举出许多冠冕堂皇的理由，来维护自己的观点；厌恶会议的人则将会议看作白费时刻与白费精力的一种活动。
他们也能够举出许多耸人听闻的理由，来支持自己的见解。
在这两类人士之中，厌恶会议者大概比热衷会议者更多，极具讽刺意味的是：诅咒会议的人往往是些最不明白得开会，甚至是最喜爱滥开会议的人!客观地讲，会议本身并不具备被热衷或被厌恶的理由。
因此，我们有必要恢复会议的真面目。
热衷会议的人总是强调会议的必要性，甚至认为它是不可缺少的。
这未免言重了，因为就算不召开会议，一个机构照样能够存在下去，更况且我们总能找到一些能够取代会议的途径。
让我们探究一下不用开会，却照样能够发挥会议功能——提供信息、收集信息、解决问题、宣传政策、培育训练——等诸种途径。
1我们可凭便条、备忘录、甚至正式的书面报告从事信息的交流。
如此做，显然要比开会更加经济划算。
但值得注意的是，人们对书面的东西有时不一定看，就算看了也不一定能完全理解。
从这种意义来讲，则开会不失为提供信息的一种明智的举措。
在会议中，主席不但能当面澄清与会者的疑问，而且可借助视听器材，以增进与会者对信息的了解与兴趣。
2召集能够提供信息的人开会，是收集信息的一种有效的方法。
你能够请求信息提供者，用书面的方式将信息传递给你。
假如有必要让其他的人了解这种信息，你也可将它复印然后分发出去。
另外，可通过个不约见有关人士，当面向他们收集信息，如此做效果极佳。
3当一位主管面临问题时，他可当机立断地亲自加以解决，也可将它授权给不人代为解决，而不需付诸于会议。
但若问题紧迫度不高，同时主管希望获得集思广益的效果，则最好是能邀请部属开会解决。
邀请部属共商问题、解决方案，不但可让部属感受到尊重，而且也能表现出对协商解决的热情。
4当一位主管预备将既定的政策传达给部属的时候，他能够采取三种途径：第一、书面宣传；第二、面对面个不宣传；第三、凭开会宣传。
书面宣传尽管最符合经济原则，但却不如面对面个不宣传那样有讲服力，因为若采纳面对面方式，则主管可依照每位职员特点以调整其宣传方式。
至于同意会议形式与否，最要紧考虑在：与会者之间的交流是否足以产生良好的讲服效果。
假如主管认为交流有利于讲服效果提高，则采纳开会宣传方式；但若主管认为可能导致与会者矛盾，则宁可采纳面对面个不宣传或书面宣传方式。
5由于人力开发重要性已被企业界所确认，因此职员的培育训练也越来越普遍。
大多数企业除采纳专门会议的方式，为其职员实施培育训练——除却一般所谓的会议培训之外，尚可采取以下五种措施：(1)指定职员阅读书刊；(2)要求参加函授课程；(3)主管或其他有训练专长的人，为职员进行个不指导；(4)派遣职员学习外界训练课程；(5)以“企校联合”方式，派遣职员到教育机构进修。
尽管培训会议已逐渐受企业界所重视，但该种会议兴办，至少应能满足下列六个条件：(1)需要培训人数甚多(至少在10人以上)；(2)培训会议能够满足培训人员真正需要；(3)企业能够提供或租到良好的培训场地及设备；(4)企业能够腾出上班时刻供职员培训；或职员情愿利用私人时刻同意培训；或企业愿为职员提供私人时刻同意培训，而给与津贴；(5)企业内部能够物色到合适人选，来从事培训工作策划及实行；(6)培训会议效益大于培训会议成本。
假如这六个条件未能同时满足，则不应轻易采取培训会议作为培训手段，而应选择其它的替代途径。
就厌恶会议的人来讲，会议不但没有什么益处，而且有害。
然而当我们面对滥于开会的现状后，将不得不承认这种态度的产生并非毫无依照。
只要认真观看，不难发觉有许多会议是基于不正当的理由而召开的。
它们至少包括下列六种：(1)为满足无聊的愿望而开会——有些会议是因“不妨找个时刻大伙儿聚一聚，不拘形式地谈一谈与大伙儿有关的问题”而召开。
这一类的会议事实上与交际或谈天，并没有多大差不。
(2)为符合惯例或传统作风而开会——有些会议是因“历来都利用星期三下午那段时刻开会”而召开。
这确实是一般所谓的“例会”。
例会召开与议案有时无关，因为它差不多上是一种为开会而召开的会议!(3)为攀比而开会——有些会议是因“人家部财务部每星期都进行一次会议，咱们人力资源又岂能落后”而召开。
这一类会议在目的不是为处理实际问题。
(4)为表功而开会——有些会议是因“若不多开会，则上级领导会以为咱们偷懒”而召开。
这一类会议被当作取得上司信任与好感的手段。
(5)为推却责任而开会——有些会议是因“没有理由让我单独承担全部的责任”而召开。
这一类会议是欠缺勇气面对决策风险的治理者所惯用的伎俩。
(6)为躲避个不接触所可能产生的难堪局面而开会——有些会议是因“我不想让少数人太难堪”而召开。
例如某位治理者在他所治理的15位部属之中，有两位经常迟到早退。
他因此召集会议，在全体部属面前重申准时上下班的要求，希望借此警告那两位不守时的部属。
然而那两位部属因见其他同事在场而产生一种错觉，以为其他同事不守时的恶习与自己不相上下，因此对自己的过失不太介意。
至于其他守时的13位同事，则可能因无辜受责备而士气低沉。
因此，这一类会议除了平白白费了16个人的时刻与引起13个人士气低沉之外，将无实际效果可言。
为了消除基于不正当的理由而召开的会议，目前一般机构所采取的对策是：(1)偶而取消一两次会议，以检验这类会议需要程度；(2)将预定会议延期进行，或将其议程并入下次会议的议程之中，以减少会议次数；(3)局部或全部取消例会，将需要开会讨论的议案集中在一起，等议案积存到相当程度再开会。
至于重要且紧迫的议案，则可随时召开会议讨论；(4)在机构内部制定如此的政策：所有的会议都要获得上级的批准才能召开。
只要上级主管对属下所要求召开的会议不是有求必应，这种政策才能发挥实效，属下若无充分的正当理由，将不敢随便开会。
最后，让我们总结一下：会议是一种能够关心我们发挥“提供信息、解决问题、宣传政策与培育训练”等功能的手段，但它并非是发挥该功能的唯一手段，也未必是最好的手段，应设法减少那些基于不正当的理由而召开的会议。
同时在考虑召开会议之前，应设法探寻取代会议的更有效途径以提高工作效率。
会议实效性1如何使会议富于实效?在查找那个问题的答案之前，须先了解什么样的会议才算富于实效。
严格讲来，符合以下三种要求的会议才算富于实效：(1)目标能被实现——会议既然是一种用以发挥特定功能，或更确切地讲，用以实现特定目标的手段，因此评测会议是否具实效，其首要的标准便是审视开会之前为会议所设定的目标有实现的价值。
(2)目标能在最短时刻内被实现——那个要求本身颇具争论性。
有些人认为开会过程中的讨论甚至争议，是一种必定的情况，因此对这些人来讲，尽管是冗长的讨论或争辩，也不可能被视为违背“在最短时刻内实现目标”的要求。
然而另一些人则认为，会议中的讨论或争辩并无实质的意义可言，因此对这些人来讲，就算短暂的讨论或争辩，也可能被认为白费时刻。
但不管如何样，绝大多数人都同意：越能在短时刻内实现会议目标越好。
(3)与会者对会议感到中意——所谓中意，并不意味与会者对会议的主题或决议感到快乐。
例如当会议的主题在于探讨裁减，与会者对如此的会议一定可不能感到快乐。
但若能设法令与会者了解裁员的理由，并令他们有机会发表意见或提出实施方法，这种作法多少会使他们感到中意。
因此想使与会者对会议感到中意，则应提供机会让他们尽量吐露心声，并参与讨论。
以上三个要求中，(2)与(3)在相当大的范围内是相互冲突的。
这是因为若想使与会者感到中意，就不能不花时刻讨论，然而若想在短时刻内实现目标，就必须剥夺与会者自由讨论的机会。
总之，真正富于实效的会议所应具备的条件是：在与会者均感中意的情况下，以最短时刻实现会议目标。
因此，要使会议全部符合这些要求实在不容易，但这些要求至少应成为会议主持人及与会者共同努力的方向。
2富于实效的会议，能够关心我们发挥“提供信息、收集信息、解决问题、宣传政策、培育训练”等功能。
这显然是有益的，尽管其效益大小专门难衡量。
而不富实效的会议，将有三大危害：(1)会议目标无法实现。
会议是以目标的实现为导向，一旦目标无法实现，那么为会议投入的一切时刻、精力及金钞票将全部“泡汤”。
(2)会议所承担的机会成本相当可观。
所谓机会成本，即指投入于会议的时刻、精力及金钞票改变使用途径所能产生的效益。
时刻、精力及金钞票本来能够充作多种用途。
倘若不将它们投入于徒劳无功的会议，而将它们导入其它途径，则可能因而获得某些效益。
这些可能获得的效益，确实是召开会议所必须承担的代价。
尽管会议的机会成本难以衡量，但可从一场会议花销，对它作初步的可能。
假定：A、某场会议的与会者共有10位；B、每一位与会者月薪为30000元；C、每一位与会者每个月工作时刻为10000分钟；D、每一位与会者在平常所享有的福利等于月薪的25%。
在以上的假设下，每一位与会者在上班时刻内每开一分钟的会议所须支付的代价是3.75元，而对十位与会者每开一个钟头的会议所须支付的代价则为2250元!倘若将会议主持人规划会议的时刻，以及会议的直接成本(资料印制、纸张、茶点等费用)包括在内，则十个人开一个钟头的会议，所须支付的代价可能接近3000元!这即是讲，这十个人所开的一个钟头的会议假如无法实现目标，那么3000元就会“泡汤”，而且原先若不召开这一个钟头的会议，而将那个“泡汤”的3000元使用于其它途径，则可能产生相当可观的效益!(3)与会者对会议感到不满。
与会者若对某一次会议感到不满，则其反应将可能是如此的：“会议的主持人原来是如此无能!”“以后再由同一个主持人所召开的会议，将拒绝参加!”“会议、会议、会而不议、议而不决、决而不行、行而无效!”这些消极的反应可能降低士气，甚至导致职员缺勤率或流淌率提高。