PRINCE2的7大流程

PRINCE2的7大流程——-上海信息化培训中心

为了在合适的项目级别提供相应的决策标准，PRINCE2 项目分成几个阶段（Stages），PRINCE2 要求在进行任何开发工作之前对项目进行整体决策。PRINCE2 对整个项目的准备、计划和结束（“项目准备”、“项目启动”和“项目收尾”）与每个阶段的准备和结束活动（“阶段边界管理”）进行了区分。

（1）项目准备：

(SU) 能够在受控条件下开始项目。项目准备在项目生命周期管理中只出现一次，为项目管理和监督以及可行性评估提供基础。在该流程中创立项目管理委员会，并确保了解所需资源并将其用于第一阶段，即“项目启动”(IP) 阶段。

（2）项目指导：

贯穿项目始终，并确定项目管理委员会在项目监督中应履行的责任。项目指导流程位于许多其他流程的“上方”，并与其进行交互。它为项目授权、各阶段结束时批准项目的继续进行和批准项目结束（均受商业论证驱动）提供了机制。“项目指导”是一个与项目经理进行交互作用的框架，通过项目经理获取信息和帮助，进而做出决策。这是项目管理委员会唯一发挥作用的流程（除了“项目准备”，项目管理委员会在此流程中首次建立）。所有其他流程均在项目经理和小组经理的指导下进行。

（3）项目启动：

(IP) 在项目周期中只出现一次。这是项目管理的第一个阶段。“项目启动”设计整体项目的管理方式，并将其记录到称之为项目启动文件 (PID) 的“合同”中。另外，“项目启动”还要求项目管理委员会对项目的第一个阶段做出资源承诺。

（4）阶段控制：

(CS) 为项目经理的日常项目管理提供指导。其中包括：预定工作的工作授权和接收；问题和变更管理（处理计划外工作）；状态收集、分析和报告；可行性考虑；纠正措施；以及向项目管理委员会上报问题。“阶段控制”具有反复特

性，可在项目的各个阶段重复出现。

（5）产品交付管理：

(MP) 是 PRINCE2 工作授权体系的一部分。它是技术工作执行者（小组、个人和承包商）就所执行的工作达成共识、报告工作进展、完成和验证工作及上交工作所采用的一种机制。产品交付管理通常与工作包授权的频度一致，要求技术团队遵从已设立的项目标准（通过工作包说明进行传达）。

（6）阶段边界管理

(SB) 主要用于管理从一个阶段完成到下一个阶段开始之间的工作移交。其中包括，确保按规定完成某一阶段的工作，向项目管理委员会提供信息供其评估项目的持续可行性（在“项目指导”中进行），为下一个阶段的工作制定计划以获取授权并记录经验教训。

（7）项目收尾

(CP) 是指将项目返回组织。项目在此终止，无论是因工作完成而终止还是提前终止项目。无论是哪种情况，“项目收尾”流程都会提供项目经验教训供组织记录。对于已完成的工作，“项目收尾”流程可确保项目已完成并满足客户的需求，同时已安排好对项目产品实施运营。