项目经理的角色与人际关系技能

项目经理的角色与人际关系技能

项目经理通过项目团队和其他干系人来完成工作。有效的项目经理应在技术、人际关系

和概念技能等方面维持均衡，以便正确分析形势并合理应对。

项目经理的角色不同于职能经理或者运营经理。一般而言，职能经理专注于对某个职能领域或业务单元的管理和监督。比如研发经理专注于研发工程师的管理和研发能力的提高，而物流经理就关注交付的及时性，仓库的库存控制等。而运营经理负责保证业务运营的高效性，比如厂长或业务总监，就关注于资金的周转率，投资回报率等。

项目经理的角色主要专注于项目目标的完成，可以概括为：在规定的时间内(项目生命期)、预算内，高质量地完成项目交付物，使项目干系人对项目管理的过程和结果满意。

简单地说，职能经理是专业人才和资源的提供者，关注专业化；运营经理是公司战略目标的制订和执行着，关注效率；项目经理是项目目标的实现者，关注结果。项目目标通常是公司战略目标的一部分或者是战略目标的分解，而项目团队成员又来自职能部门，这就决定了项目经理承上启下的角色定位。

项目经理要有效管理项目，除了应具备所从事行业的知识背景和通用管理方面的能力以外，项目经理还需具备以下能力：

领导力

领导力是指有能力让一个群体为了一个共同的目标而努力，并像一个团队那样去工作。一般地讲，领导力是指通过他人来完成工作的能力。尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素。

事必躬亲、事无巨细是领导力的天敌，首先会打击团队成员的积极性，破坏信任关系;其次剥夺了团队成员成长的机会，没有人乐意成为别人的手和脚，而让自己的大脑闲置;另外，团体可能失去方向或者误入歧途，因为大家都在低头做事，而没有人登高望远把控全局。

所以项目经理作为团队的领导，应该把时间花在自己该做的事情上，比如制订并维护项目的计划、风险的评估与跟踪、对团队成员任务的分配与跟踪、与重要干系人(比如客户、上层领导等)的沟通以及团队的建设等等。多想想如何让别人乐呵呵地去做，如何保证结果的质量和过程的效率。

团队建设

团队建设是指帮助一组人围绕共同的目标，彼此之间以及与领导、外部干系人和组织之间协同工作。卓越的领导力和团队建设将形成团队协作。团队建设的核心是共同的目标、责任感和归属感。项目经理自己不要以为项目只是自己的，也不要让团队成员有这样的想法。项目经理自己这么想就容易独断专行，失去团队的支持;或者所有问题都自己扛，不堪重负。如果团队成员这

么想，那么他们对项目的参与程度就不会高，就只会关注自己的任务和得失，而不是站在整个项目的角度去考虑问题。

团队建设要不仅仅放在工作层面上去做，更应该注重工作之外的交流，比如共同参加体育活动、业余喝茶、聊天，交流共同的兴趣爱好等。

激励

项目团队由具有不同背景、期望和个人目标的团队成员组成。项目的全面成功依赖项目团队的责任感，而这又与他们的激励程度直接相关。项目环境中的激励，需要建立一种氛围，保证既实现项目目标，又针对个人最看重的方面，使团队成员得到最大限度的满足。这些方面包括工作满意度、工作挑战性、成就感、成功与成长、充分的经济回报及成员认为必要和重要的其他奖赏与认可。

在大多数公司里，项目经理是没有物质奖惩权的，通常也没有权利参与对项目团队成员的工作绩效评估，因为这被认为是职能经理的特有职权。所以项目经理对项目成员的激励更多地是精神层面的，不过激励效果未必比物质激励差，而且有些激励措施是职能经理所不具备的。比如，横向跨职能部门知识及项目管理知识的学习、接触客户和高层领导(通过项目汇报)的机会、扩大交际面等等。

沟通

沟通一直被认为是决定项目成败的最重要原因之一。项目团队内部及项目经理、团队成员与外部干系人之间的有效沟通至关重要。开诚布公地沟通，是达到团队协作和优秀绩效的有效途径。它可以改进项目团队成员之间的关系，建立相互信任。

为实现有效沟通，项目经理应了解其他人的沟通风格、文化差异/规范、关系、个性及整个情境等。对这些因素的了解可促进相互理解，进而实现有效沟通。沟通的情境指的是，在特定的场合要采用合适的沟通方式，比如在开会的时候，就不宜当面批评和指责别人的错误，尤其是有领导在场时，这样会被理解成挑衅和中伤，如何采取私下沟通同和小范围沟通就比较合适。

应该通过团队建设活动来了解团队成员的沟通风格(如直接的、合作的、逻辑性的、探索性的，等等)，以便项目经理在规划沟通时合理考虑关系和文化差异。比如对性格直爽的人和工程技术人员，就比较适宜采用直接的沟通方式;相反，拐弯抹角的间接式沟通，会被他们理解成不真诚或者失去耐心。

倾听是沟通的一个重要部分。倾听技术(包括主动和被动)有助于洞察问题所在、谈判与冲突管理策略、决策方法和问题解决方法。

影响力

影响力是通过分享权力和使用人际关系技能，使他人为了共同目标而相互合作。可根据以下原则来影响团队成员：

- 以身作则，始终表现出责任感;

- 使决策过程透明;

- 灵活使用人际关系技能，根据受众适时调整。

- 要巧妙并慎重地运用权力，重视长期协作。

影响力相比较于权利(职权)来说，就犹如部落长老与行政长官的区别：

- 长官是别人任命的，而长老是自己修来的;

- 长官可能位高权重，而长老是德高望重;

- 长官有高高在上的感觉，而长老更接地气;

- 长官会有下台的时候，而长老即使离开人世，他的影响力可能仍会延续。

决策能力

项目经理如其他职能经理一样，每天都要做大大小小的决定。无论决定大小，都需要一个科学决策的过程和必要的决策能力。项目经理常用的4种决策方式是：命令、咨询、协商(妥协)和抛硬币(随机)。影响决策方式的主要因素有4个，即时间限制、信任程度、质量和接受程度。项目经理可单独决策，也可允许项目团队参与决策过程。

咨询与协商的差别在于，咨询是在获取必要的信息后，自己做决定;而协商是综合大家的意见形成决定，在决策的过程中，为了达成一致，通常需要妥协。协商决策能代表大多数人的意见，但是由于采取了妥协，可能最后的决定不是最佳方案，也即是决策的质量通常不是最高的。

无论采取哪种决策方法，专家的意见都是不可或缺的。对项目经理来说，知道谁是专家，并且与这些专家建立良好的关系，比自己的专业背景更重要。

六阶段决策模型或过程(和8D报告的过程非常相似)：

- 问题定义。充分探究、澄清和定义问题;

- 问题解决方案生成。通过头脑风暴延长创意过程，避免过早决策，以便得到多个解决方案;

- 从创意到行动。确定评价标准，权衡备选方案的优缺点，选择最佳方案;

- 方案行动规划。获取关键参与者对方案的认可及承诺，使方案能发挥作用;

- 方案评估规划。进行事后分析与评价，总结经验教训;