2020年线上渠道布局和管理.pptx

首先是自己有一套完整的线上渠道价格政策，很多外资品牌惮于反垄断法，无法以文件形 式 “限定渠道商的转售价格”，但是，线上还是要有一套三栏价格：供货价、建议零售价、建 议促销价。其实这个建议促销价，就是红线价格，如果部分渠道客户屡次突破该价格，那么 需要果断将该客户淘汰出局，在品牌内部形成拼内功做运营推促销氛围的时候，持续乱价的 客户，就是最大的毒瘤。对待这样的客户，无论是否在线下为品牌建立过汗马功劳，也只能
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在线上的激烈竞争中，强关联下的品牌与渠道商体系在面对弱关联下的品牌商去渠道商体 系 时，就像是整齐的罗马军团面对乌合之众，将产生犹如砍菜切瓜的胜负之分。 线上渠道高速发展了数年，各品牌风起云涌，基本经历了三个阶段：品牌未动，渠道先行， 市场混乱；品牌控制，渠道被缚，缺乏市场活力；品牌醍醐灌顶，渠道得到良性的控制与激 励，线上市场良性发展。
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店，却又会发现渠道控制力又迅速集中到一两个客户手中。线下渠道做的再大，也大不过 一 个城市或一个省；线上渠道则是赢者通吃，品牌商未能进行均衡ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ进行市场布局，就会被 迫 在失去渠道控制力还是失去市场中间艰难选择。
线上管理，需要有明确的思路，简而言之，就是分而治之。
1、角色定位：品牌商的点上部门往往既做裁判员（定制度）、又做主教练（抓营销），甚至 又做球员（开店），再强大的平衡大师也很做到这三个角色的平衡。我的理解，品牌商线上 渠道的核心管理部门，一定要逐渐更专注于定制度、打造产品本身竞争力及推进大平台战略 合作三项内容。更多的细节营销交给渠道商去做，即使旗舰店自营，也建议为一个独立核算 的经营体，与主要渠道商在同一进价成本基础及制度上公平竞争。
如果以上三点做到，具有运营能力和推广能力的客户，就会在竞争中脱颖而出，整个品牌线 上市场的竞争氛围，也会从混乱无序的价格竞争，走向”以正合，以奇胜“的有思路有步骤 的可控发展的道路；有了强关联模式发展的管理模式，也就能够逐渐打造一支”静若处子， 动如脱兔“的具有强大战斗力的客户体系。
相应减少。
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鉴于京东、亚马逊等平台相对更不可控和自营平台操作的简单性，若非绝对一线品牌或受 限 于自身的财务制度，自营平台也可采用品牌商直供的模式操作。
这些客户体系形成之后，就要想法建立强关联的关系，包括建立渠道商老板（总经理的） QQ 群、微信群，建立渠道电商运营负责人的 QQ 群和旺旺群。这样的做的目的，是实现第 三篇政令推动的前提。
线上渠道管理的目标：不同品牌对线上的心态有较大的不同，奢侈品品牌更注重体验，大众 品牌更注重市场占有率。基于线上消费者的购买行为及线上市场规则，笔者的理解为，需 要 推动渠道活力，以激活渠道商投入；需要实现价格可控，以保证品牌形象及渠道价值链 ；需 要实现提升线上曝光率及商品转化率，以扩大品牌市场占有率及维持长期可持续发展 。
2、渠道布局：渠道客户在精而不再多；不能过多也不能多少。过少会缺乏渠道覆盖及相互 竞争；过多则必然使终端价格很难掌控。强势的单品类之下，设天猫旗舰店 1 个，重点专 卖店 2-3 个（含京东 POP）；重点专营店 3-5 家（含大型集市店铺）；京东、亚马逊、唯品 会、一号店自营平台供货商 3-5 家（覆盖北上广成四地仓库），北区的线上经销商负责供货 京东北京、沈阳、武汉仓，亚马逊与当当网；南区的线上经销商供货京东上海、广州、武汉 仓，同时供货一号店与唯品会。当然，这些经销商可同时开设天猫、京东专卖店。实现第一 梯队客户至少 5 家，第二梯队客户至少 10 家。第一梯队客户一定要尽力保持均衡，如一家 独大，则渠道商会敛取过高不合理利润，无所谓市场投放；如规模都不够大，则优秀的渠道 商会缺乏重视，转投其他品牌或者京东与天猫平台将不够重视渠道，缺少话语权。如果是单 品牌多品类或多品牌多品类公司，则需要在每个品类之下如此设置。弱势品类渠道商数量需
3、大禹治水，重在于疏： 其实很多品牌对待线上的管理，更多的关注点都集中在前面两个。线上的发展如同激流，有
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些品牌视如洪水，花大力气构建堤坝，却发现堵不胜堵，四处决堤。我的理解是，上善若水， 消费者从线下往线上的转移，已是大势所趋，线上管理，堵不如疏。
当然，疏也是建立在常规市场价格体系稳定的基础之上，整体价格问题了，只要开始由品牌 商推进大型促销（疏），促销商品的流量与转化率必然会超乎想象。
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可不只是影响线上市场，线下渠道也会被冲击的非常严重，据我所了解的手机和奶粉行业， 线下渠道已经被线上冲击的厉害，甚至很多批发商都在从线上炒货，渠道价值链完全被打破。
简而言之，就是线上市场巨大，发展前景不可限量，必须要做；同时线上市场管控较难，实 现管控的同时又实现品牌价值与市场占有率的提升就会更难。
第三篇 术：合作共赢
“令即立，未布。恐民之不信己，乃立三丈之木于国都市南门，募民有能徙之北门者，予十 金。民怪之，莫敢徙。复说：“能徙者，予五十金。”有一人徙之，辄予五十金，以明不欺。
卒下令。”——商鞅变法
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渠道价格的稳定至关重要，一则品牌价格形象的维持，二则线上线下渠道利益链的稳定；三 则消费者打开网站，价格五花八门，必定影响选择；四则渠道付费推广转化率的保证。线 上 价格体系的稳定，首先是需要品牌保持渠道的控制力。
另外一个更有效的办法为，建立渠道商老板的 QQ 群甚至微信群，本身互联网就走向信息 的透明化，这些群成立的目的，就是建立一个公平且透明的管理机制。管理渠道商，依旧 要 研究国内商人的性格与习惯，渠道商一般为一言堂，在大是大非中，基本是老板说了算 ，而 这些老板最重视的，第一是就是面子，也就是个人口碑。在电商圈子里，还未听说哪 个品牌 出现持续公告某大客户乱价却从未改正的案例。
是杀无赦。
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国内的渠道商老板的嗅觉是非常敏锐的，一旦品牌商做在市场治理过程中做到了杀乱立威 ， 市场价格的肃清将指日可待。
2、投诉侵权，舆论监督：
让扰乱市场的客户出局的手段有很多，比较常见的有取消授权，以品牌侵权或者图片侵权的 名义申请删除乱价链接，连续三个月的断货，取消一级商资格等。其中以删链接为目前多 数 品牌使用较多也较有效的手段，但是删链接一定是一件慎重之事，删除太多而没有积极 的手 段，不但影响品牌在平台的占有率，更影响品牌商与平台商的客情关系，哪个采购或 者小二 会愿意与一个持续降低自己 KPI 的品牌合作？
对渠道的控制力，我一直认为，并非是重罚才能够达成，“乱世必用重典”一定是一个阶段 性行为，持续使用，则会伤及渠道活力，强秦历年图志，统一之后二世即亡就是最明显的结 局。
共赢之术，在于：
1、言出必行，赏罚分明：
这就是讲，需要做到渠道立威；如果缺乏对渠道的控制力，则价格政策无法执行，促销手段 也无从谈起。其执行重点，就是言出必行，赏罚分明。
在线上的激烈竞争中，强关联下的品牌与渠道商体系在面对弱关联下的品牌商去渠道商体 系 时，就像是整齐的罗马军团面对乌合之众，将产生犹如砍菜切瓜的胜负之分。
如何实现共赢的品牌与渠道商的强关联关系，首先需要发现目前的境况，其次需明确线上渠 道管理的目标，最后找到可执行的方法来推动。境况为势，目标为道，方法为术；第一篇略 谈境况与目标，后两篇详述可执行的方法： 第一篇 势：先谋后动
“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况 于无算乎！”——《孙子兵法》 。
多数品牌的线上渠道现状：除部分没有影响力的淘品牌或极少数坚持线上线下全部自营的品 牌之外，绝大多数品牌不是依靠自营来经营市场，而是借助于对渠道商的管理。没有哪个品 牌不希望有一个优秀的渠道体系，优秀的线下品牌必定有着优秀的渠道管理经验，然而，很 多品牌完全拿着线下渠道经验来运作线上，发现会有很大的问题：管理的太严格，则很快失 去市场；管理的太细致，发现跟不上市场节奏；管理的粗放，又会发现，线上渠道乱起来，
线上促销的手段过于繁多，单淘宝就有钻展、直通车、淘宝客、聚划算，对于店铺的买赠、 满减、搭售等促销，品牌商应放手让渠道商去执行；关注点因放在大型的活动之上，比如 618、双 11、聚划算等，也就是在第一条三栏价格公告的同时，品牌商手中应该还有一个 隐藏于红线之下的大促价格线，谁能提报的上大型活动，谁就可以用大促价格执行；谁有能 力有魄力投入聚划算，就给予谁一定的流量费用补贴（比如聚划算坑位的 1：1 投入）。
第二篇 道：分而治之
“不能把鸡蛋放在同一个篮子里”——客户管理的第一法则。
谈到线上渠道管理，很多品牌首先想到如何有效地控制价格体系，然而，有效地控制价格体 系的前提，是首先进行完善的市场布局。
线上市场与线下市场的管理，有着很大的不同。线下市场操作清晰，成熟，所以都是为先布 局，后管理；线上市场，大部分都是渠道先行，品牌商组建电商部门的时候，发现渠道控制 力完全掌握在少数渠道商手中，于是第一时间找 TP 公司或者扶持大的线上渠道商开设旗舰
3、渠道价值链设计原则：渠道不能按照销售额来定价值链，部分品牌某渠道商做的越大， 给予该客户的返点越多；利益不均衡，就很难在渠道之间形成良性的竞争关系。我的建议为， 成本一致，按照贡献度给予不同市场费用政策支持。成本一致，就是所有渠道进货价一致， 完成任务的正常返利一致，这样渠道之间就不会形成大量的炒货和窜货的行为；贡献度，则 为该渠道为品牌价值塑造、品牌市场占有率提升做出的明确贡献。线上渠道拿货价格体系设 定，当然各品牌有各自的供货价格体系，这里需要强调的是线上供价体系一定要与线下供价 体系一致，将线下用于地面投放的资源用于线上投放，线上资源投放标准会在第三篇详述。