建筑安装企业施工项目的成本控制

浅谈建筑安装企业施工项目的成本控制

摘要：筑安装企业所承担的项目必须在每个环节都有控制好收入和支出，尤其是要运用先进的技术和管理方法来控制项目成本，才能使得建筑安装企业的利润达到最大，这对于建筑安装企业在激烈的竞争中占有一席之地有着重要的促进作用。本文主要从当前建筑安装企业项目成本控制中所存在的问题、项目成本控制方法这两方面做出了分析。

关键词：建筑安装企业；施工项目；成本控制

中图分类号： f406.72 文献标识码： a 文章编号：

建筑安装企业的利润很低，属于微利行业，随着我国经济的不断发展，建筑安装企业的竞争也日益激烈，而项目成本是否得到控制直接影响到建筑安装企业的经济效益，进而影响其在建筑安装市场的竞争力。目前，在建的大多数施工项目，其成本目标有企业下达或目标责任书规定的，也有项目自行制定的。但这些成本目标，一般只有一个成本降低率或降低额，即使加以分解，也不过是相对明细的降本指标而已，难以具体落实，以致目标管理往往流于形式，无法发挥控制成本的作用。因此，项目经理部必须以成本目标为依据，联系施工项目的具体情况，制订明细而又具体的成本计划，使之成为“看得见、摸得着、能操作”的实施性文件[1]。这种成本计划，应该包括每一个分部分项工程的资源消耗水平，以及每一项技术组织措施的具体内容和节约数量(金额)，既可指导项目管理人员有效地进行成本控制，又可作为企业对项目成本检查考核的依

据。

1施工成本控制的主要内容

1.1工程预付款

工程预付款是建设工程施工合同订立后由发包人按照合同的约定，在正式开工前预先支付给承包人的工程款。它是施工准备和所需材料等流动资金的主要来源。

1.2工程进度款

随着工程的进展，发包方要向承包方及时支付工程进度款。《建设工程施工合同(示范文本)》关于工程款的支付做出了相应的约定：“在确认计量结果后14天内，发包人应向承包人支付工程款(进度款)”。还约定“发包人超过约定的支付时间不支付工程款(进度款)，承包人可向发包人发出要求付款的通知，发包人接到承包人通知后仍不能按要求付款，可与承包人协商签订延期付款协议，经承包人同意后可延期支付”。协议应明确延期支付的时间和从计量结果确认后第15天起计算应付款的贷款利息。“发包人不按合同约定支付工程款(进度款)，双方又未达成延期付款协议，导致施工无法进行，承包人可停止施工，由发包人承担违约责任”[2]。

1.3工程结算

工程结算是指施工单位(分包单位)将已完成的部分工程，向建设单位(总包单位)结算工程价款，其目的是用以根据合同要求补偿施工过程中资金的耗用，以确保工程的顺利进行。

1.4竣工结算

《建设工程施工合同(示范文本)》约定：“工程竣工验收报告经发包人认可后28天内，承包人向发包人递交竣工结算报告及完整的结算资料，双方按照协议书约定的合同价款及专用条款约定的合同价款调整内容，进行工程竣工结算。”专业监理工程师审核承包人报送的竣工结算报表；总监理工程师审定竣工结算报表；与发包人、承包人协商一致后，签发竣工结算文件和最终的工程款支付证书。

2建筑安装企业施工项目成本控制存在的问题

1）在劳动力使用方面，没有按岗、按实际需要配备人员。

2）在物资管理方面，劳动分工不合理或太繁琐，导致企业内部形成大量的闲置人员，这种现象在国有建筑企业中普遍存在。

3）业务人员服务意识不强。统计进度不实，材料消耗不准，企业定额制度不健全，成本核算的准确性较差。

4）材料价格管理方法落后。材料采购、储存量计算不科学，不能很好地掌握采购时机。而且建筑市场目前还比较混乱，材料采购价格失真，企业中仍然存在一些不法分子从中渔利，也使得占建安工程成本60%70%的材料费用失去控制[3]。

5）机械施工效率不高。临时工未经过严格培训考核就上岗，造成机械非正常损坏，影响施工进度。

3建筑安装企业施工项目的成本控制

3.1建立项目成本管理责任制

项目管理人员的成本责任，不同于工作责任。有时工作责任已经

完成，甚至还完成得相当出色，但成本责任却没有完成。例如，项目工程师贯彻工程技术规范认真负责，对保证工程质量起了积极的作用，但往往强调了质量，忽视了节约，影响了成本。又如，材料员采购及时，供应到位，配合施工得力，值得赞扬，但在材料采购时就远不就近，就次不就好，就高不就低，既增加了采购成本，又不利于工程质量。因此，应该在原有职责分工的基础上，还要进一步明确成本管理责任，使每一个项目管理人员都有这样的认识：在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。这里所说的成本管理责任制，是指各项目管理人员在处理日常业务中对成本管理应尽的责任。要求联系实际整理成文，并作为一种制度加以贯彻[4]。

3.2落实生产班组的责任成本

生产班组的责任成本就是分部分项工程成本。其中：实耗人工属于作业队分包成本的组成部分，实耗材料则是项目材料费的构成内容。因此，分部分项工程成本既与作业队的效益有关，又与项目成本不可分割。

生产班组的责任成本，应由作业队以施工任务单和限额领料单的形式落实给生产班组，并由作业队负责回收和结算。

签发施工任务单和限额领料单的依据为：施工预算工程量、劳动定额和材料消耗定额。在下达施工任务的同时，还要向生产班组提出进度、质量、安全和文明施工的具体要求，以及施工中应该注意的事项。以上这些，也是生产班组完成责任成本的制约条件。在任

务完成后的旋工任务单结算中，需要联系责任成本的实际完成情况进行综合考评。

3.3完善成本事后控制体系

成本的事后控制一般按以下程序进行：

(1)掌握成本的实际情况，将实际成本与计划成本进行比较，计算成本差异，明确是节约还是浪费。

(2)分析成本节约或超支的原因和责任归属。采取有效措施改进工作，使实际成本支出符合计划标准的要求。对于计划标准脱离实际的部分，要在下一期计划制定前加以修正。同时，要根据计划成本的实际完成情况，对成本责任部门的成绩进行评价和考核，对于降低成本效果较大者给予奖励，对于造成损失浪费的责任者给予一定的经济制裁。

参考文献：

[1] 邓乾立. 建筑安装企业成本控制探讨[j]. 财政监督，2010(20)

[2] 李长春. 论新形势下发电企业成本控制问题[j]. 当代经济(下半月)，2007(08)

[3] 彭少林. 浅论建筑安装企业如何加强项目成本控制[j]. 企业技术开发，2009(10)

[4] 徐广泽，苏立超. 成本管理在工程实践中的应用分析[j]. 交通标准化，2010(13)