企业组织与战略

销售副总裁
地区利 润中心
产 品 利 润 中 心
美国 香港 上海 广州 深圳 北京 事业部1 事业部2 事业部3 事业部4 事业部5 事业部6 事业部7
市 场 调 查
市 场 预 测
生 产 管 理
技 术 研 究
专业成本中心
案例思考
假设有××计算机软件公司，请你设计出理想 的组织结构。 提示：有如下部门：客户部（市场部）、研发 中心、售后服务部门、财务部、人事部、销售 部等部门，请你详细设计出组织的结构，包括 管理的层次。
1、特点 –矩阵制这种组织结构既有按职能划分的垂 直领导系统，又有按产品或项目划分的横 向领导关系的结构 。 –特点：一般是为完成某项特别任务，或为 开发新产品，或为完成某项工程而成立的。 组织结构形式是固定的，人员是变动的。
2、优点
–机动、灵活，使企业中横向和纵向联系紧密； –职能部门之间相互沟通，共同决策，提高了 工作效率； –不同的专业人员组织在一起，有助于激发他 们工作的积极性。
院长
研究部主任
护理部主任
住院部主任
门诊部主任
保健部主任
职能部门化组织
3、产品部门化
– 产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础， 将生产某一产品的有关活动，完全置于同一产 品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进 行生产该产品的工作。 – 优点：①有利于采用专业化设备，并能使个人 的技术和专业知识得到最大限度的发挥；②每 一个产品部门都是一个利润中心，部门经理承 担利润责任，这有利于总经理评价各部门的业 绩；③在同一产品部门内有关的职能活动协调 比较容易；④容易适应企业扩展与业务多元化 要求。
第一节 企业组织结构的基本形式
一、企业组织 二、企业组织结构
一、企业组织
1、组织的概念
组织是为了达到某种特定的目标，由分工与 合作及不同层次的权力和责任制度而构成的 人的集合。具体理解如下： –（1）组织必须有一定的目标 –（2）组织必须有分工与合作 –（3）组织要有不同层次的权力与责任制度
2、组织设计的步骤
3、缺点
–项目小组的成员的隶属关系仍在原部门，项 目负责人对成员的管理困难； –项目小组的成员是临时组成的，容易产生临 时观念.。
厂长 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门
A产品负责人 B产品负责人
C产品负责人
矩阵组织结构示意图
立体的多维式组织结构
特点 –又称立体组织，是矩阵制的进一步发展。 –组织结构三个方面组成：一是按产品划分 的事业部，是产品事业利润中心；二是按 职能划分的专业参谋机构，是专业成本中 心；三是按地区划分的管理机构，是地区 利润中心。 对各类产品的产销进行领导的 是由三方面人员共同组成的产品事业委员 会。 –优点：事业部、矩阵制的优点 –缺点：决策过程周期长，费用高 –适应对象：跨国经营、跨地区经营的企业
2、职能部门化。
– 按履行的职能划分部门，被很多组织广泛采用。 按职能划分的方法适用于所有组织，而且从部 门的功能变化中可以看出组织目标的变化。 （如图） – 优点：提高了各职能部门的专业化程度，有利 于节约人力和提高工作效率，减少了培训工作。 – 缺点：容易产生部门主义、主管人员目光狭窄 等问题。 – 一般适合较小规模的组织
4、顾客部门化
– 以顾客为对象，根据不同顾客群的需要设立部 门。顾客部门化可以根据顾客在产品品种、质 量、服务、价格等方面的不同要求，有针对性 地组织生产，能满足各类顾客的需求。 – 优点：①使企业更好的做到以顾客为中心，能 更快掌握顾客的需求变化，并提供优质服务； ②有利于顾客对企业产品的了解，使其可以方 便的选择产品。 – 缺点：按用户分类有难度，且容易造成忽视或 放弃一部分用户。
第二节 组织结构设计中的基本问题
一、部门化 二、管理幅度 三、组织中的权力分配
一、部门化
1、部门化就是将组织中的工作和人员 组编成可管理的单位。部门化是建立 组织结构的首要环节和基本途径，其 根本目的在于有效的分工。 2、组织部门化的方法
–人数、职能、产品、顾客、地区、过程
1、人数部门化
– 即单纯地按照人数的多少来划分部门。这 是一种简单的划分方法，在现代社会应用 较少，只是在基层中适用。 – 最典型的是军队中连、排、班的划分和学 校中同一年级的学生分班上课。 – 局限性：如部队中有不同技术兵种的连排 建制，他们难以用人数作为标准。
营销副总裁
零售服务部经理
批发服务部经理
政府机构服务部经理
顾客部门化组织图
5、地区部门化
–地区部门化是根据地理因素来设立部门。由于 一些国际性、全国性的大型组织在管理活动上 受到信息沟通以及交通的限制，更重要的是各 地区在社会、文化方面有着不同特点，组织在 各地区所处环境的变化也不尽相同，所以在某 些情况下按照地理区域划分部门可以更好地针 对本地区的特点制定管理政策、组织经营活动， 也便于各部门迅速地对本地区环境的变化做出 反映。 –跨国公司或全国性大公司都采用部门化的划分 方法
2、企业组织结构的形式
– 企业组织结构的形式分为两类：一类是简 单的组织结构形式，如直线制、职能制、 直线职能制等，主要适应于企业规模较小， 产品品种单一的企业；另一类是复杂的组 织结构形式，如事业部制、模拟分权制、 矩阵制、多维制等，主要适应于企业规模 较大，产品品种较多的企业。
直线制
1、特点： –直线制是企业发展初期的一种形式，也是最 简单的一种组织结构形式。 –特点:简单，无职能部门，决策权集中在业 主或经理手中。 2、优点 – ①结构比较简单；②责任分明；③命令统一 3、缺点 –要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自 处理各种业务。 4、适应 –适用于规模较小、生产技术比较简单的企业。
董事会 经理
总务
人事
财务
技术
事业部1
事业部2
事业部3
总 务
人 事
财 务
技 术
……
采购
生产
销售
超事业部结构和模拟分权结构
1、特点：
–超事业部结构也称执行部结构，就是 在事业部结构的基础上，在总部和事业 部制之间增加一个管理里层次，称为执 行事业部或超事业部。
模拟分权结构
1、特点 –模拟分权制是介于直线职能制与事业部制 之间的一种组织结构形式。适用于生产过程 很难截然分开的连续性强的大型企业。这些 企业由于规模大，不易于采用集权的直线职 能制，而企业生产过程的连续性，又不易于 采用分权的事业部制。因此，借用模拟的概 念，把企业分成若干‚生产单位‛，实行模 拟独立经营，独立核算。这些‚生产单位‛ 可以称为工厂，但不是独立的法人单位。
3、优点 – 最高层管理可以摆脱具体的日常管理事务， 而集中精力作好战略决策和长远规划； – 组织内的责、权、利划分比较明确，能较 好地调动经营管理人员地积极性； – 各事业部独立经营，有利于提高组织对外 反应和竞争能力； – 有利于培养具有综合领导才能的高级管职能机构重叠，构成 管理人员浪费；事业部实行独立核算，各 事业部只考虑自身的利益，影响事业部之 间的协作。
– 缺点：①需要更多的具有全面管理才能的人 才；②每一个产品分部都具有一定的独立权 利，高层管理人员有时会难以控制；③对总 部的各职能部门，例如人事、财务等，产品 分部往往不善于利用，以致总部一些服务职 能不能获得充分利用。 – 适用于多元化经营的大型企业。
总裁
大型车部
小型车部
电子器件部
美国通用公司产品部门化组织图
– 优点：①责任到区域，每个区域都是一个利润 中，每个区域部门的主管都要负责该地区的业 务盈亏；②放权到区域，每个区域都有其特殊 的市场需求和问题，总部放手让区域人员处理， 会比较妥善、实际；③有利于地区内部协调； ④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通； ⑤每一个区域主管都要担负一切管理职能的活 动，这对培养通才管理人员大有好处。 – 缺点：①随着地区的增加，需要更多具有全面 管理能力的人员，而这类人员往往不易得到； ②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上 时间、空间上的限制，总部难以控制；③由于 总部与各区域远，难以集中开展经济服务工作。
工商企业管理
主讲人：胡彦蓉 常熟理工学院管理工程系
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本 章 主 要 内 容
1 2
企业组织结构的基本形式
组织结构设计中的基本问题 组织结构设计中的权变思想 组织结构的发展
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第四章 企业组织与战略
第一节 第二节 第三节 第四节 企业组织结构的基本形式 组织结构设计中的基本问题 组织结构设计的权变思想 组织结构的发展
2、优点
–能适应现代工业企业生产比较复杂、管理 工作分工比较精细的特点，能充分发挥职 能机构的的专业管理作用，减轻直线领导 人员的工作负担。
3、缺点
–妨碍了指挥的统一性，形成了多头领导， 有碍于工作效率的提高； –当上级行政领导与职能机构的指令发生矛 盾时，下级无所适从 –由于这种组织结构有明显的缺点，因而现 在很少采用。
L—直线机构
L2
事业部制
1、特点： –又称部门化组织结构，最早是由美国通用 汽车公司总裁斯隆提出的。是一种高度集 权下的分权管理体制。 –适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的 大型企业，是目前国内外大企业普遍采用 的一种企业组织形式。
2、特点
–把企业的生产经营活动，按照产品种类或地区 划分，建立事业部。 –各事业部实行相对独立的经营，有独立的产品 或市场，实行独立核算，每个事业部都是一个 利润中心。 –公司最高管理机构负责重大方针政策的制定， 掌握影响公司成败的重大问题的决策权； –事业部的经理根据总公司的指示，统一领导其 主管的事业部的工作。
直线制图示：
L1 L2 L3 L3 L3 L2 L3
L ——直线指挥人员
职能制
1、特点： –职能制是19世纪末由美国的泰勒首先提出 的，并在米德维尔钢铁公司加以试行。 –特点:①职能制组织结构在各级行政主管 负责人外，还相应地设立一些职能机构， 协助行政主管从事职能管理工作。②各职 能机构有权在自己的业务范围内向下级行 政单位发号施令。因此下级行政负责人除 接受上级行政主管人指挥外，还必须接受 上级职能部门的领导。