地产集团优才培养方案

**地产集团优才培养手册

（A/0版）

编制日期

审核日期

批准日期

目录

第一章总则 (3)

一、目的 (3)

二、原则 (3)

三、适用范围 (3)

四、术语解释 (3)

五、管理责任 (3)

第二章优才的选拔 (4)

一、TPP人才的选拔 (4)

二、MPP人才的选拔 (4)

三、LPP人才的选拔 (5)

第三章优才的培养 (6)

一、TPP潜力人才培养 (6)

二、MPP精英人才培养 (6)

三、LPP领导人才培养 (6)

第四章优才的管理 (8)

一、优才名单的更新 (8)

二、优才档案管理 (8)

第五章其它 (9)

一、保障机制 (9)

二、效果评估与改善 (9)

三、注意事项 (9)

附则 (10)

附件 (10)

第一章总则

一、目的

为发掘集团范围内的优秀人才，并对其进行培养、激励和保留，以建立一支动态平衡的、规模化的后备人才梯队，从而满足集团业务发展的需要，特制定本管理规定。

二、原则

优才管理遵循“公平公正、重点培养、全面评估、流动进出”的原则。

三、适用范围

本手册适用于七彩地产集团本部及下属公司地产所有正式员工，不适用于兼职人员和临时性人员。

四、术语解释

1.优才：指符合集团核心价值观、绩效优良、个人有发展意愿且具有较大发展潜力的员工。

2.优才分为TPP (Talent Promotion Program)、MPP(Manager Promotion Program)、LPP (Leader

Promotion Program)三类。

2.1TPP人员，即潜力人才：是指集团内各单位获得良好工作业绩并具有持续成长潜力的部门经理

级以下人员。

2.2MPP人员，即精英人才：是指具有培养成为集团总部职能部门负责人的潜力，现任总部部门负

责人以下、经理及以上的优才人员。

2.3LPP人员：即领导人才，是指具有培养成为集团核心领导成员的潜力，现任总部部门负责人的

优才人员。

2.4集团副总裁不纳入本次TPP/MPP/LPP的规划中。

五、管理责任

1.集团决策委员会（薪酬绩效）：审批集团优才管理规定，把握优才管理原则和方向，审批TPP、MPP、

LPP人员名单。

2.集团人力资源管理中心：负责组织制定并执行集团优才管理方针政策、管理制度，管理TPP、MPP、

LPP人才库。

3.各级管理者：督导、审核相关优才选拔过程和结果，确保公平、公正；深度参与优才培养过程。

第二章优才的选拔

TPP、MPP、LPP因其后备人员及选拔目的的不同，采用不同的选拔方式。

一、TPP人才的选拔

1.每年初，集团人力资源管理中心向总部各部门/下属各公司发出推荐TPP潜力人才的通知。员工直接

上级根据通知，向人力资源管理中心提供优才推荐名单。

2.部门所有优才名单，由各部门负责人审核后，根据优才控制比例进行平衡，形成各部门《优才（候

选人）名单》（附件2），并提交人力资源管理中心。人力资源管理中心在核实完背景资料后，向符合要求的员工发放邀请。

3.接到邀请、具有发展意愿的TPP候选人，填写《优才申请表》（附件1），邀请直接上级填写推荐

意见，隔级上级确认（如直接上级为部门负责人，则无须隔级上级确认）。推荐意见应包括推荐的理由及在七彩地产集团工作期间每年的年终评价。

4.凡推荐为TPP的潜力人才，其最近两年年终评价不得有待改进（等级为C），至少一年为优秀（等

级为A）。司龄只有一年的职员，上年年终评价必须为“优秀”，方可推荐为TPP潜力人才。司龄不满一年的职员不得推荐为TPP潜力人才。

5.集团人力资源管理中心汇总所有TPP候选人员情况，根据业务发展需要进行平衡、甄选，确定最终

的TPP潜力人才名单，格式参照《优才（候选人）名单》（附件2），附甄选理由依次报集团人力资源管理中心负责人、集团分管副总裁、集团决策委员会（薪酬绩效）审批。总部TPP潜力人才比例原则上不超过部门经理级以下职员总数的25%，各部门TPP潜力人才比例不得超过部门经理级以下职员总数的40%，具体人数及比例以当次通知为准。

6.经集团决策委员会（薪酬绩效）批准，各部门TPP潜力人才名单正式生效。

二、MPP人才的选拔

1.每年初，集团人力资源管理中心向总部各部门/下属各公司发出推荐MPP精英人才的通知。部门负责

人根据优才控制比例进行平衡，形成各部门《优才（候选人）名单》（附件2），并提交人力资源管理中心。人力资源管理中心在核实完背景资料后，向符合要求的员工发放邀请。

2.接到邀请、具有发展意愿的MPP候选人，填写《优才申请表》（附件1），邀请部门负责人填写推

荐意见。推荐意见应包括推荐的理由及在七彩地产集团工作期间每年的年终评价。

3.凡推荐为MPP的人员，其最近两年年终评价不得有待改进（等级为C），至少一年为优秀（等级为A）。

司龄不满两年的职员不得推荐为MPP潜力人才。

4.集团人力资源管理中心负责组织对候选人员进行360度行为及管理才能评估，分别形成个人的《行

为及管理才能报告》。

5.集团决策委员会（薪酬绩效）根据集团人力资源管理中心提交的候选人360度行为和管理才能评估

的结果以及最近连续两年年终评价，讨论后确定MPP精英人才名单，人员总数不超过XX人（上集团决策委员会（薪酬绩效），或可参选层级总人数的25%，各部门MPP精英人才比例不得超过部门经理级以下职员总数的40%）。

6.经集团决策委员会（薪酬绩效）批准，MPP精英人才名单正式生效。

三、LPP人才的选拔

1.集团人力资源管理中心负责组织对各部门/下属各公司负责人进行360度行为及管理才能评估，分别

形成对个人的《行为及管理才能报告》。

2.集团决策委员会（薪酬绩效）根据集团人力资源管理中心提交的候选人360度行为和管理才能评估

的结果以及最近连续两年年终评价，讨论后确定LPP领导人才名单，人员总数不超过XX人（或可参选层级总人数的25%）。

3.凡推荐为LPP的领导人员，其最近两年年终评价不得有待改进（等级为C），至少一年为优秀（等

级为A）。司龄不满两年的职员不得推荐为LPP潜力人才。

4.经集团决策委员会（薪酬绩效）批准，LPP领导人才名单正式生效。