夏普公司案例

夏普公司的分享资源
夏普曾有一段时间被其日本同行视作二流对手，但夏普不断进行技术创新的战略最终将其推向电子行业的前沿。

如今它已成为消费类电子行业拥有140亿美金之巨的企业。

资源与业务
夏普公司极有价值的资源是一系列专业光电子技术，它们促进了公司核心业务的竞争优势。

公司最成功的技术是LCD（液晶显示器）技术，几乎所有夏普公司的产品都配有LCD 。

这一资源带来的竞争优势体现于公司在摄像机方面的成功。

公司推出了突破性的Viewcam摄像机，首次配用了LCD取景框。

这一创新使公司在产品上市6个月内占领了日本20%的市场。

夏普公司高级经理Asada介绍了公司的技术战略：“我们投资于会在将来成为公司核心的技术。

这类技术如同原子核一样，有一种爆炸力，可以自我放大，用在许多产品上。

”该公司通过遵循这一战略，可成功挤入许多新的行业，只要其在这些行业的竞争优势依赖于公司核心技术之一即可。

例如，作为其屏幕技术的一个延伸，夏普公司用其Wizard产品发明了个人电子编排器（Organizer）。

夏普公司的业务领域是相当有限的：电视和摄像系统、通讯及音响系统、家电、信息系统以及电子元件。

与竞争对手（索尼、Matsushita）不同，它从没打算进入电影业务，因为它知道离开自己的技术基地就没有竞争优势。

组织
夏普公司的技术投资有几个共同特点：数额巨大、常常有很长的准备时间、给产品带来的优势可能是短命的（因为对手会模仿，或该技术的生命周期较短）。

为了在这一环境中成功，夏普公司必须做出出色的投资选择，并且为了收回投资，还必须将新技术迅速广泛地应用于本公司各部门。

因此夏普公司的总部有1500人以上，这不包括公司研发部门。

从今天公司总部人要少的时尚看，这一数字显然过大了。

但该公司的战略关键地取决于一种协调，即对其共有的技术活动进行广泛、复杂的协调——这就是公司总部庞大现象背后的逻辑。

协调
共有活动的需要，决定着夏普公司的基本结构。

与Newell公司不同的是，夏普公司内设多个职能部门，而不是产品分部。

因此，关键元件（如LCD）的应用研究及生产只发生在单一的专业化部门，并因而可以利用规模经济的好处。

与之形成对比的是，美国霍尼韦尔公司作为一个内设产品分部的典型美国公司，一度有7个分部在研发LCD。

为防止职能部门成为影响产品有效开发的垂直烟囱，夏普公司设置了产品经理，他有责任——但无权限——协调整个一系列价值链活动。

公司还设立了许多公司一级的和跨部门的委员会，以确保共有的活动（这包括公司研发部门和销售队伍）在各不同产品领域有一个最佳布局及分布。

夏普公司投资于这种费时的协调，是为了尽力减少多部门共同搞重要活动时不可避免产生的冲突。

夏普公司研发预算每年有近1/3用于10—15个金牌项目。

这些是由公司技术战略会议选定的，因为涉及的原创技术关系到多个产品类别。

各项目成员有公司总裁的授权，佩带他的金色小牌，并因此有权要求公司任何人员提供支持。

控制系统
由于夏普公司采用的职能性结构使责任模糊化了，公司需要一种不同于简单的分部化P&L的控制系统。

该系统重点关注人们的行为，而不是人们取得的短期财务结果。

因此对人最有效的激励是晋升，而不是年奖。

员工的提升是基于资历和多年表现出的微妙技能，如合作精神和交流能力。

在以技术为主导、采用职能化组织结构的公司里，这一控制系统属于少见的一类，这类控制系统不会鼓励短期的、谋求自身利益的行为。

夏普公司与许多日本公司一样，其文化强化一种观点，即公司就是一个家或社会，一切成员都应为大我而合作。

依据终生雇佣的政策，人事调动很少发生，这鼓励雇员贡献自我及以公司大局为重。

这一共同的观点减少了在分享重要资源（如研发及元件制造）方面不可避免的冲突。