职场三大铁律：高层看决断、中层看理解、基层看执行
管理四不原则：高层不独揽、中层不越位、平级不拆台、用人不整人
管理四不原则：高层不独揽、中层不越位、平级不拆台、用人不整人正职四不：总揽不独揽，宏观不主观，决断不武断，放手不撒手。
1、总揽不独揽：一把手什么都可以管（总揽），也什么都可以不管（不独揽）；一把手可以不做事情，但是一定有一项权利，就是知情权，如此才能通观全局，并且不被日常繁杂琐碎小事所牵绊。
所谓领导，就是通过他人努力工作并最终实现组织成果的人，所以领导更大的职责是激励人心与方向的引领。
2、宏观不主观：领导人要想带领团队更好的发展，就必须有两只眼睛：一只眼睛紧盯市场（客户），以市场为导向，以创造客户价值为中心，以实事求为依据（宏观不主观），唯有如此，领导人才能做出理性客观的决断；另一只眼睛紧盯团队（员工），领导人的绩效不在于自身的贡献，而在于下属能否把领导人的决策、价值观、思想、智慧等才能运用到工作中去，并最终取得工作的成果。
3、决断不武断：领导要有决断力，但决断和武断只在一字之差，又如何来分辨？决断除了外部环境的理性客观判断之外，还有另外一个标准，就是“人心”，决断不是让团队的每一位成员都认同，但一定是得到大多数人核心骨干的认同与拥护，反之没有得到大多数核心骨干认同与拥护的决策，就叫“武断”。
4、放手不撒手：正职不放手，不授权，你的成就很难超越你的能力范围之外，反之如果只授权不监督，组织就很容易失去控制，就像一匹脱缰的野马一样，横冲直闯，难以驾驭。
副职四不：献策不决策，到位不越位，超前不抢前，出力不出名。
1、献策不决策：副职就是领导的左右手，副职一定要摆正自己的位置，献策不决策，正如晏子春秋中所讲：“君所谓可，而有否焉，臣献其否，已成其可；君所谓否，而有可焉，臣献其可，以去其否；”正所谓君子和而不同，小人同而不和，作为副职其主要的职责就是辅助和支持。
2、到位不越位：对副职来说，到位不越位，这个度很难把握，过与不及都不会有好的结果。
最主要的还是要摆正自己的位置，工作尽心尽力是好事，但不要超越自己的身份，身份之外的表现（职责、名、利等）就叫“越位”。
【管理好文】“高层不狠,中层不坏,累死三军”,有多少老板能懂？
管理好文：“高层不狠，中层不坏，累死三军”，有多少老板能懂？导语：一个企业，尤其是大型的企业，对于执行力和效率的要求，是非常高的，如果领导层没有强硬的手段和执行力，没有一份“铁石心肠”，光靠“以德服人”是很难带着企业向前快速发展的。
一、高层不狠，赏罚不明高层是一个企业或者团队的核心领导，如果他们不能“狠下心”来，就很难做到赏罚分明——赏，怕其他人有意见；罚，怕被罚的人有意见。
可以想象，一个企业的高层没有清晰的赏罚分明的原则，那么企业的各项管理制度就会形同虚设，进而导致企业的发展也会停滞，甚至倒退。
高层的这个狠，有两个层面：一是对赏，二是对罚。
赏，要舍得下本钱，员工为企业做出了贡献，就得根据员工的贡献程度，对其嘉奖；罚，要狠得下心，既然公司制度在那里，触犯了公司底线，就必须受到惩处，作为企业高层，最不应当做的就是“和稀泥”。
华为，作为最盛名的民企，它的狼性企业文化一直受人敬佩，企业从上到下，都透着一股狠劲，所有人都够拼，拼不动的，据说就要被“优化掉”。
但是为什么没有人骂华为的狼性呢？因为华为的待遇，也是所有国内企业中的佼佼者。
这其实就是透露着华为高层，甚至是任正非的“狠”。
高层狠，下面的人才会拼。
高层要是软柿子，企业就是迟早要成软蛋。
二、中层不坏，执行力低中层，很大程度上要起到承上启下的作用：既要严格完成上级的任务，又要能把下级给压服，让他们高度执行自己从上级那里领来的“军令状”，否则不仅是自己失职，也会给企业带来损失。
中层如果不愿意做坏人，会导致下级对命令的执行打折扣，中层不愿意做坏人，是一种没有担当的体现。
在企业中，尤其是大企业，必须上一级盯着下一级，一级抓一级，才能够自上而下，形成有效、高效的督查体系，才能够使企业一直处于高效率的执行力当中运转。
三、“狠”、“坏”不是“恶”、“毒”很多高赞答案，把狠和坏，按照字面意思来理解，我认为实在是不妥当。
这里的狠是说，作为高层，要有壮士断腕的果决，绝不在关系到企业发展的决策问题上，拖泥带水；这里坏事说，中层要能够软硬兼施，要有手段，该强硬的时候强硬，该怀柔的时候怀柔，要“坏”在点子上。
执行力的三层境界感悟
执行力的三层境界感悟执行力的三层境界感悟「篇一」执行力的三种境界和三个层次执行力的三种境界做为中高层管理人员，其所具备的执行力应有三种境界，分别是“做正确的事情”、“把事情做正确”、“把事情做圆满”。
每一种境界都需要中高层管理人员应具备一定的知识、技能、管理能力以及见识、经验等来支撑，而且要求越来越高，相对应的就是对企业发展的贡献越来越大。
如果中高层管理人员执行力的境界不高或不好，直接结果就是劳命伤财耽误时间，从而给企业发展带来阻碍，甚至危机。
首先，做正确的事情。
这是中高层管理人员执行力最基本的要求，也是首要达到的境界。
做正确的事情，就是要求在开始做时，工作的方向导向就把握得很到位，做出来的工作规划计划没有偏差和失误，否则就会造成差之毫厘，缪之千里，后面做得再正确也是徒劳，反而损害更大。
举个简单比方：本来要去北京，结果我等却往广州方向前往，这是南辕北辙；其实经费有限制，我等却谋划头等舱机票，这是异想天开；近期正遇高铁瘫痪，我等按之前惯例执意选择高铁出行，这叫自以为是，都属于没有做正确的事情。
因此，做为中高管理人员，做正确的事情就需要认真研究分析公司领导者的战略构想和意图，把握其中的重点和要点，并根据现实条件和状况，结合现有的资源和能力，拟定出可行性方案和计划。
其次，把事情做正确。
这是中高管理人员执行力的第二个境界，也是最容易出现各种各样问题的阶段。
把事情做正确，就是按照既定的工作计划和方案，有条不紊、循序渐进的组织实施，逐一实现各个阶段性任务和目标。
举个简单比方：要去北京到中央电视台上节目，我等也拟定出可行性出行计划，可是一出门就有人走失找不见、到了北京只会人家听不懂的宁波话、迷路却找不见也买不到北京地图、路上分开打几辆的士人员又走散、不断有人要找厕所耽误很多时间、背包被偷没了通讯工具、开销出现超支结果就是没把事做好，错过节目录制时间，无功而返。
因此，做为中高管理人员，把事情做正确需要在既定的工作规划基础上，进行人员的组织分工、必需的训练和宣导、必备资源的整合和备选、阶段性回顾和总结、因地制宜进行优化调整、必要的评估和奖惩等。
中层管理者“三板斧
中层管理者“三板斧
【中层管理者“三板斧”】
一，懂战术
中层是企业的“腰”。
企业身体灵活不灵活，腰很重要。
腰出了问题，头脑（高层）再好，脚（基层）也走不好、走不远。
高层定了战略，“能不能落地”是基层执行问题，“能不能有效落地”是中层战术问题。
战术就是把确定的战略分解下去。
战术有两个含义，一是正确理解公司的战略，这是正确执行的前提。
二是战术分解，马云说：“中层是目标的具体执行者，负责把目标转化分解为员工每个月、每周、每天，甚至每分钟干的事”
二，带队伍。
企业如果比作一架战车的话，高层是指挥官，负责指明方向；中层是驾车人，负责驾驭车辆；基层是战马，负责努力奔跑。
要想做好一个中层，不仅要有娴熟的驾驶技术（战术分解），还要熟悉战马的习性（团队建设）。
所以马云对中层采取儒家思想管理，给予充分的信任和授权。
作为一个中层领导，既是执行的主力，更是发展的根基。
无论是个人发展还是企业发展，都离不开团队，所以中层必须学会带队伍。
马云说，我的团队为什么心齐敬业效率高？因为我有这“3板斧”
三，做导演。
企业发展大了，难免会出现中层安步当车，基层死气沉沉的问题。
其实，这与中层的“心力”有很大的关系。
为此，阿里巴巴对中层开展了“揪头发”、“照镜子”、“闻味道”运动。
中层是靠团队的成功，实现自己的成就，要善于“借力”，而不是自己“用力”。
所以，中层的另一个重要的角色是“导演”，为团队搭好“舞台”，给团队每一个成员创造表演的机会。
中层如果喜欢自己做演员，基层就只会搬马扎看戏了。
柳传志用人之道：高层看格局,中层看执行,基层看责任!
柳传志用人之道：高层看格局,中层看执行,基层看责任!
【文章作者】本文由著名合伙人管理模式咨询专家王国钟老师倾力奉献。
【今日导读】柳传志用人之道：高层看格局，中层看执行，基层看责任！
精华速学
★柳传志用人之道：高层看格局，中层看执行，基层看责任！
一、格局包含四个关键词：
1. 以身作则
以身作则不是说服下属的重要理由，而是唯一理由！
2.顾全大局
3.心胸开阔
1）用人所长，容人所短
2）柳传志：用人之所长，无不可用之人；用人之所短，无可用之人
4.使命感
1）高管：把利益看得淡，把社会责任看得更重要！
2）中层看执行力： 执行速度；‚结果是否超越领导的期望。
满足领导的要求只是一个平庸的员工，超越领导的期望是良好执行力的员工！
4）基层看员工的责任心
责任心：一切问题到此为止
二、四个机制保障员工责任心：
1.激励。
员工的责任心是激励出来的
2.检查。
3.考核。
4.淘汰。
用五星十档的机制来淘汰员工
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高层聚人心,中层善用人,基层重执行
高层聚人心，中层善用人，基层重执行如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！用人标准：基层看才能、中层看德行、高层看胸怀对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚!多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。
因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有经验的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样，才是合格的中层！而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。
因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。
万万不能做诸葛亮般的人物，最后累死了自己同样亡国，因为不是后续无人，而是没培养人才。
才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准。
才能和胸怀大家都能理解，需要解释一下的是中间的德行，什么是德？即品格；什么是行？即性格。
一流的人：品格为方刚毅，做人如山，以不变应万变，性格为柔韧圆通，做事如水，以万变应不变。
这就是德行。
用人理念：讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格用人理念是小、中、大企业都必须具备的，特别是对于小企业来说，可以无理论，但必须有理念。
在用人方面，没有正确的用人理念，招来人也是白招！到最后，为了壮大实力，而盲目扩充人数，越招越大，只会成为大大泡泡糖，一戳就破了。
一般的企业在用人理念方面，讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德。
而在我这里的体会则不然，这些东西对我来说，不是完全正确。
这些也要讲，但企业不是政界，不是学界，更不是单纯的慈善事业，没有财政拨款，没人能给你买单，所以在用人方面，我更多的是讲水平、称职、能力、奉献、风格。
企业用人：基层看才能，中层看德行，高层看胸怀！
企业用人：基层看才能，中层看德行，高层看胸怀！选人、用人，对企业的发展发挥着至关重要的作用。
刘邦能从一介平民“晋级”为一个朝代的皇帝，其中最大的原因就是他懂得选人用人。
相比他知人善任的品质，他的对手项羽就毫不占优势了。
作为企业的管理者，想把人才优势运用好，必须做到这三点：第一是基层看才能，第二是中层看德行，第三是高层看胸怀！一、基层看才能公司内部的员工以基层为主。
基层员工充当的角色就相当于运动场上的运动员。
作为运动员的身份，不管是平常训练，还是大型比赛，都是以获得金牌为最终目标。
类似的道理，在职场考核中，业绩就是目标，没有资格指手画脚！通过自己的努力，把事情做好，达到预设的目标，就是关键性的标准。
何为优秀的基层？就是一切用数据和事实说话，把好的事情做到更好，把不好的事情做到尽善尽美。
职场上经常会听到员工吐槽：工作量大，做事没业绩，浪费时间和精力……抱怨的根源都是来自工作者个人的不自信。
当你的能力突出，有实力做大事的时候，你就没有闲暇的心思和心情去抱怨外在因素了。
基层员工，能不能披荆斩棘，能否升职加薪，最终还是决定于个人实力。
走的最远，留在最后的都是一些精明能干的人！二、中层看德行类比基层是运动员的身份，企业内的中层就好比运动场上的教练员。
基层的重要职责是做事，而中层的职责除了做事还要做人。
出色的教练员肯定是拿过金牌的前运动员，他们身上背负着某种传承和责任，比如企业文化和制度；除此之外，还有根据自己的经验积累做出的创新，例如他有独特的带人方法和技巧。
相似的道理，企业内部的中层人员，必须是个人实力、业绩和对下属的管理两手抓。
既要做好本职工作，也要带好自己的团队。
作为一个合格的中层，必须是做人做事相结合，做事要踏实，做人要无私无畏。
有的领导只顾个人利益，一心想着往上爬，只想着对上搞好关系，却对待下属从不关心。
俗话说：“水能载舟亦能覆舟”。
中层和员工的利益本质上是一个有机共同体，一荣俱荣一损俱损，不在乎员工死活的人，迟早会断送自己的前程。
高层要有使命感,中层要有责任感,基层要有饥饿感!
局部与整体之间的关系也表现出一种看问题的角度。在企业经营中，企业的导向是局部利益服从整 体利益。当局部利益危害到整体利益的时，就会牺牲局部利益，但最终要在获得整体利益后，对局 部进行适当补偿。
一家大型汽车公司，有些零配件是自己做，那么有时候就可能会牺牲局部零配件事业部的利益，确 保整车利益。但总部考核零配件事业部的时候就要考虑这一点。
03
领导力之“高杠杆”
“高杠杆”就是突破力。
“高杠杆”就是无中生有、四两拨千斤、 小投入大产出。在企业经营实践中体现 为突破能力。很多经理人不适应发展中 的企业，主要就是缺乏打开局面的突破 能力，不会运用“高杠杆”。
美军总参谋长马歇尔曾经说过：“在必 须克服筋疲力尽和军需困乏的逆境时， 在可能牺牲战士生命的情况下，指挥和 领导士兵的有效性只在很小的程度上依 赖于你的策略能力，更主要的还是取决 于你的性格、声望。”
零配件事业部如果定位成战略性亏损，那么就不能以利润来考核它，而要允许它存在一定的亏损。
精神与物质
不同层面的员工，心态上侧重点不一样。
在华为有一种说法：
○ 高层管理者要有使命感； ○ 中层干部要有责任感； ○ 基层员工要有饥饿感。 ○ 物质是基础，但没有精神的物质是迷茫的，没有物质的精神是无力的。一个人过于追求物
○ 很多企业为什么会错过大机会，主要是因为没有坚持，在黎明前倒下。一些新兴行业中成功的企业，它们不一定是涉入最早的企业，但 一定是坚持到最后的企业。
○ 公司里一名员工名校毕业，资质聪明，对成功充满渴望。他觉得社会上很多不如他的人都成功了，一心想干一番事业，于是毅然决然地 出去创业。上半年告诉老板他做这个，下半年又告诉老板他做那个。后来这位老板感叹道，什么时候你干一行坚持10年，肯定就能成功。
基层中层高层管理者必备的三大能力
基层中层高层管理者必备的三大能力基层、中层和高层管理者在组织中扮演着不同的角色和职责。
为了胜任这些职位，他们需要具备一系列必备的能力。
本文将探讨基层、中层和高层管理者必备的三大能力。
一、沟通能力沟通是管理者最重要的能力之一。
基层、中层和高层管理者需要与不同层级的员工、同事和上级进行有效的沟通。
他们应该能够清晰地表达自己的想法和意图，并能够倾听和理解他人的观点和需求。
沟通能力包括口头和书面沟通，管理者需要能够运用适当的沟通方式和工具，以确保信息的准确传达和理解。
此外，管理者还应具备跨文化沟通的能力，以便在跨国公司或多元文化环境中有效地与他人合作。
二、领导能力领导能力是管理者必备的核心能力之一。
基层、中层和高层管理者需要具备激励和激发团队成员的能力，以实现组织的目标。
他们应该能够制定明确的愿景和战略，并能够有效地将其传达给团队成员。
管理者还应具备良好的决策能力和问题解决能力，以应对各种挑战和变化。
此外，管理者还应具备良好的人际关系技巧和团队管理能力，以促进团队的合作和协作。
三、创新能力创新能力是管理者必备的重要能力之一。
基层、中层和高层管理者需要具备开拓进取的精神和创新思维，以推动组织的发展和变革。
他们应该能够识别和把握机会，提出新的想法和解决方案，并能够有效地实施和推广创新。
管理者还应具备灵活性和适应性，以适应不断变化的市场和竞争环境。
创新能力还包括鼓励员工的创新和创造力，以激发团队的活力和创造力。
基层、中层和高层管理者必备的三大能力分别是沟通能力、领导能力和创新能力。
这些能力对于管理者在组织中的角色和职责的履行至关重要。
通过不断培养和提升这些能力，管理者可以更好地应对各种挑战和变化，推动组织的发展和成功。
高层不狠,中层不坏,累死三军
中国有句古话，叫做慈不带兵、义不成贾。
当领导的人，如果没有一份“铁石心肠”，以及强硬的手腕，是难以带领员工和团队的。
仅仅要求赏罚分明远远不敷的，你必须强有力地把你的指令执行下去。
要做到这一点，就不克不及让你的员工总是把“老好人”这样的词放在你的身上，你必须做一个够“狠”的人。
高层如此，中层也是如此。
管理说简单一点，就是“纠错”，让那些做错事的人能够认识自己的错误，以便更有效率地做事。
但人都有惰性，好吃懒做，吃软怕硬等等，这些都是大多数人可能或多或少存在的现象。
你要纠正他人的错误，你就要严厉地批评，甚至处罚那些做错事的人，这就是我们俗话说的做坏人——不怕得罪人。
否则对方可能就不会把自己的“错误”放在心上。
这是非常现实和显然的道理。
但是企业管理中敢于、善于做坏人的人很少，多数人愿意充做好人。
这就是我们管理上面临的最大困境：既想管理有效率，又不想得罪人。
中层不坏，累死三军中层干部承上启下，如果他们不肯做坏人会发生很大的弊病，甚至会滋生成为企业管理中的“毒瘤”，其造成的危害是很难消除的。
有这样一个企业，每次检查都会有一大堆的问题，而且存在问题的类型大多相似，诸如记录、劳保穿戴、现场监护等方面的问题，什么时候查什么时候有。
有一个质量认证师曾连续几次为这个企业进行咨询认证，发现许多数年前就指出来的“不符合”，尽管已经整改完毕，但类似的“不符合”依然存在。
当时这个咨询师用“割韭菜”来形容这个企业存在的问题——割了一茬，又一茬。
尽管企业老板也非常头痛，大会讲小会讲，要大胆管理、严格考核，要分析原因、抓住根源，等等，但却没有明显的效果，一切依然如故。
是什么原因造成了这样的结果呢？我认为主要的原因只有一个，就是管理层，那些担任管理要职的中层干部不肯做坏人，尽管查出的问题有明确的处罚规定，但仅有很少的问题列入了处罚，多数问题只是在会上说一说，喊一喊就认为已经尽责了。
现实的问题是，当一个人犯了错，十有八九会受到处罚时，他就会防止犯错误；当一个人犯了错，十有八九不会受到处罚时，他就有可能会抱着侥幸的心理去试错。
理解岗位职责的层级和权责关系
理解岗位职责的层级和权责关系在职场中，每个人都有自己的岗位职责，这是工作中非常关键的一部分。
理解岗位职责的层级和权责关系对于个人的工作表现以及整个团队的运作都非常重要。
首先，岗位职责的层级可以分为三个层次：基层、中层、高层。
基层岗位通常是一线操作性质的工作，要求熟练掌握具体的工作技能，并按照公司规定的标准完成任务。
中层岗位则需要有一定的管理经验和能力，负责指导和管理一组人员，同时向上级报告工作情况。
高层岗位则更加注重战略规划和决策能力，需要对整个部门或者公司有整体的把握。
这三个层次相互联系，构成了公司内部的组织架构和职责分配。
其次，岗位职责之间存在权责关系。
在一个团队中，不同岗位之间需要相互配合和合作，形成协同效应。
比如，基层员工的工作成果需要经过中层管理人员的审核和批准，而中层管理人员则需要根据公司的战略规划和目标，对基层员工进行指导和管理。
同时，高层管理人员需要对整个团队的工作质量和效果负责，制定公司的发展战略，并对中层管理人员进行指导和评估。
这种权责关系保证了工作的顺利进行和责任的明确。
理解岗位职责的层级和权责关系对于个人的发展也非常重要。
只有明确自己的职责和权责，才能更好地完成工作，进而取得优秀的表现。
同时，理解团队中其他岗位的职责和权责，可以更好地协同合作，提高团队整体的绩效。
因此，个人需要不断学习和了解自己岗位职责以及整个团队的组织架构，以便更好地适应和发展。
总结起来，理解岗位职责的层级和权责关系对于职场中的每个人都非常重要。
通过明确自己的职责和权责，个人能够更好地完成工作，获得卓越表现。
同时，了解团队中其他岗位的职责和权责，可以促进团队的协同合作，提高整体绩效。
因此，我们每个人都应该注重对岗位职责层级和权责关系的理解和认识，为自己的职业发展打下坚实的基础。
基层看才能、中层看德行、高层看胸怀!
基层看才能、中层看德行、高层看胸怀！基层看才能、中层看德行、高层看胸怀，这是一种在组织和管理层级中对不同级别人才要求的总结，也是对不同层次岗位人才要求不同的表达。
下面将详细解释这三个方面的意义和要求。
一、基层看才能才能是基层工作中最重要的素质之一。
对于基层岗位来说，技能和操作能力的熟练程度十分关键，只有具备扎实的专业知识和技能，才能够胜任基层工作的重要任务。
1.专业知识：作为一名基层工作者，首先要具备丰富的专业知识，包括相关政策法规、工作方法和技能。
只有对本专业知识掌握熟练，才能在实际工作中不断创新，解决各种问题。
2.操作能力：基层工作中，经常需要进行具体的操作，如指挥调度、设备操作等。
因此，基层工作者必须具备较高的操作能力，能够熟练运用各种工作工具，有效地完成各项任务。
3.沟通能力：基层工作需要与各种各样的人打交道，包括同事、上级、下级、客户等。
因此，基层工作者要具备良好的沟通能力，能够有效地与他人进行交流和协调，解决工作中的问题。
基层看才能，是对基层工作人员的最基本要求，只有在专业知识、操作能力和沟通能力方面达到一定水平，才能够胜任基层工作。
二、中层看德行德行是中层管理者的重要素质之一。
中层管理者不仅要具备扎实的专业知识和操作能力，还要具备良好的道德品质，以身作则，起到带头引领的作用。
1.廉洁自律：中层管理者要守法纪，廉洁自律，做到不徇私情、不搞特权，自觉抵制各种诱惑。
只有廉洁自律，才能够保持良好的工作作风和精神状态。
2.责任心：中层管理者要具备较强的责任心，能够主动承担起自己的职责和义务，为组织和员工的利益着想，善于对工作进行全面的分析和决策。
3.诚信正直：中层管理者要坚持诚信正直的原则，不说虚假话，不做欺诈行为，坚守道义，保持良好的信誉。
只有诚信正直，才能够赢得他人的尊重和信任。
中层看德行，强调中层管理者应具备的高尚品德和高尚情操。
在经营管理中，中层管理者的德行能够起到示范作用，对下属起到激励和引领的作用。
任正非高层要有事业心,中层要有进取心,基层要有责任心
任正非高层要有事业心，中层要有进取心，基层要有责任心！如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！用人标准：基层看才能、中层看德行、高层看胸怀对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚!多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。
因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有经验的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样，才是合格的中层！而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。
因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。
万万不能做诸葛亮般的人物，最后累死了自己同样亡国，因为不是后续无人，而是没培养人才。
才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准。
才能和胸怀大家都能理解，需要解释一下的是中间的德行，什么是德？即品格；什么是行？即性格。
一流的人：品格为方刚毅，做人如山，以不变应万变，性格为柔韧圆通，做事如水，以万变应不变。
这就是德行。
用人理念：讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格用人理念是小、中、大企业都必须具备的，特别是对于小企业来说，可以无理论，但必须有理念。
在用人方面，没有正确的用人理念，招来人也是白招！到最后，为了壮大实力，而盲目扩充人数，越招越大，只会成为大大泡泡糖，一戳就破了。
一般的企业在用人理念方面，讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德。
而在我这里的体会则不然，这些东西对我来说，不是完全正确。
这些也要讲，但企业不是政界，不是学界，更不是单纯的慈善事业，没有财政拨款，没人能给你买单，所以在用人方面，我更多的是讲水平、称职、能力、奉献、风格。
基层执行中层管理高层决策
基层执行中层管理高层决策在一个组织或企业中，基层、中层和高层管理层都扮演着不同但又相互关联的角色。
基层代表着最底层的员工和执行者，他们是组织中直接与产品和服务生产相关的人员。
中层管理层负责协调基层和高层之间的工作，并将高层的战略目标转化为具体的行动计划。
高层管理层则负责制定组织的长期目标和战略方向。
在组织中，这三个层级之间的关系是相互依存、相辅相成的。
基层执行基层执行者是组织中最底层的员工，他们负责执行具体的工作任务。
基层员工对于组织的日常运营至关重要。
他们需要按照组织内部的规定和流程完成工作任务，确保产品或服务的高质量提供。
基层员工对于组织来说是基础和支撑，他们的表现直接影响到整个组织的运作效率和绩效。
基层执行者需要具备高度的执行力和责任心。
他们需要严格遵守工作纪律，按时完成工作任务。
同时，基层员工也需要具备团队合作精神和沟通能力，与同事协调配合，共同完成团队目标。
基层执行者的工作表现直接关系到组织的竞争力和市场表现。
中层管理中层管理层处于基层执行者与高层决策者之间，他们需要扮演衔接和协调的角色。
中层管理者负责将高层制定的战略目标具体化，转化为可操作的行动计划。
他们需要保证组织内部各个部门之间的协调一致，确保整个组织朝着一个共同的方向前进。
中层管理者需要具备优秀的沟通和协调能力。
他们需要能够有效地传达高层决策者的意图，协调基层执行者的工作流程。
中层管理者需要在保证组织内部运转的同时，也要关注外部市场和竞争环境的变化，及时调整和优化工作流程，以适应市场需求。
高层决策高层管理层负责制定组织的长期发展目标和战略方向。
高层决策者需要全局性地思考和规划，确保组织能够适应不断变化的市场环境和竞争态势。
高层管理者的决策影响着整个组织的发展方向和战略部署。
高层决策者需要具备宏观的战略眼光和判断力。
他们需要对市场环境有深刻的理解，能够准确把握市场趋势和机会。
高层管理者需要有勇气和决断力，在面对复杂的挑战和困难时能够果断做出正确的决策。
高层不狠,中层不坏,累死三军
中国有句古话，叫做慈不带兵、义不成贾。
当领导的人，如果没有一份“铁石心肠”，以及强硬的手腕，是难以带领员工和团队的。
仅仅要求赏罚分明远远不敷的，你必须强有力地把你的指令执行下去。
要做到这一点，就不克不及让你的员工总是把“老好人”这样的词放在你的身上，你必须做一个够“狠”的人。
高层如此，中层也是如此。
管理说简单一点，就是“纠错”，让那些做错事的人能够认识自己的错误，以便更有效率地做事。
但人都有惰性，好吃懒做，吃软怕硬等等，这些都是大多数人可能或多或少存在的现象。
你要纠正他人的错误，你就要严厉地批评，甚至处罚那些做错事的人，这就是我们俗话说的做坏人——不怕得罪人。
否则对方可能就不会把自己的“错误”放在心上。
这是非常现实和显然的道理。
但是企业管理中敢于、善于做坏人的人很少，多数人愿意充做好人。
这就是我们管理上面临的最大困境：既想管理有效率，又不想得罪人。
中层不坏，累死三军中层干部承上启下，如果他们不肯做坏人会发生很大的弊病，甚至会滋生成为企业管理中的“毒瘤”，其造成的危害是很难消除的。
有这样一个企业，每次检查都会有一大堆的问题，而且存在问题的类型大多相似，诸如记录、劳保穿戴、现场监护等方面的问题，什么时候查什么时候有。
有一个质量认证师曾连续几次为这个企业进行咨询认证，发现许多数年前就指出来的“不符合”，尽管已经整改完毕，但类似的“不符合”依然存在。
当时这个咨询师用“割韭菜”来形容这个企业存在的问题——割了一茬，又一茬。
尽管企业老板也非常头痛，大会讲小会讲，要大胆管理、严格考核，要分析原因、抓住根源，等等，但却没有明显的效果，一切依然如故。
是什么原因造成了这样的结果呢？我认为主要的原因只有一个，就是管理层，那些担任管理要职的中层干部不肯做坏人，尽管查出的问题有明确的处罚规定，但仅有很少的问题列入了处罚，多数问题只是在会上说一说，喊一喊就认为已经尽责了。
现实的问题是，当一个人犯了错，十有八九会受到处罚时，他就会防止犯错误；当一个人犯了错，十有八九不会受到处罚时，他就有可能会抱着侥幸的心理去试错。
任正非高层要有事业心中层要有进取心基层要有责任心
任正非高层要有事业心中层要有进取心基层要有责任心The document was prepared on January 2, 2021任正非高层要有事业心，中层要有进取心，基层要有责任心！如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！用人标准：基层看才能、中层看德行、高层看胸怀对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚!多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。
因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有经验的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样，才是合格的中层！而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。
因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。
万万不能做诸葛亮般的人物，最后累死了自己同样亡国，因为不是后续无人，而是没培养人才。
才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准。
才能和胸怀大家都能理解，需要解释一下的是中间的德行，什么是德即品格；什么是行即性格。
一流的人：品格为方刚毅，做人如山，以不变应万变，性格为柔韧圆通，做事如水，以万变应不变。
这就是德行。
用人理念：讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格用人理念是小、中、大企业都必须具备的，特别是对于小企业来说，可以无理论，但必须有理念。
在用人方面，没有正确的用人理念，招来人也是白招！到最后，为了壮大实力，而盲目扩充人数，越招越大，只会成为大大泡泡糖，一戳就破了。
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公司就像是一个系统，有中枢控制系统、信息传达渠道、执行系统等，每个岗位都有相对应的职责：高层决断、中层理解、基层执行。
刘强东曾在会议上对一名反对他的高管说：
“我请你来不是证明我的决策是错误的，我请你来是把我的决策落实到位、执行到位!如果有困难，你要想办法如何完成。
”
是老板霸道还是员工出位?
1
刘强东太霸道?
高管到底冤不冤?
去年，京东和顺丰联手抵制了阿里的菜鸟物流，随后又和天天快速掐起来了。
京东为什么这么拽?因为它引以为傲的自有物流系统凭借12小时送达的快捷受到用户信赖，助其在惨烈的电商大战中突围而出，并在2016年扭亏为盈。
而如今作为傲娇资本的物流系统，如果不是刘强东的强势决断，差点胎死腹中。
当初刘强东在京东战略会上，宣布要投入巨资建议物流派送体系后，立即遭到一名高管激烈反对，振振有词，参会的不少人也应合。
因为物流是重资产运营，意味着很长一段时间需要负债前行，何时盈利遥不可期。
面对这种情景，刘强东平静的说，京东自建物流配送体系这是我的决定，我今天不是和大家商量，是通知大家，请大家依照执行。
随后，他看着那名高管说：这位先生，我请你来不是证明我的决策是错误的，我请你来是把我的决策落实到位、执行到位!如果有困难，你要想办法如何完成。
一周后，这名高管的位置易人。
看到这则轶事你如何想?刘强东太霸道，太强势?高管太冤?
不，这恰恰是刘强东身为一个公司领头人应有的决断。
高管冤不冤?当时情景到底如何，不得而知。
如果刘强东一开始就说明这是已经确定的决策，他再反对是该易人，如果是还在决策阶段的话，他是有建议权的，就这么被炒掉是有点被杀鸡给猴看，向所有反对者展现他强力推行的决心。
但这个小故事却说明了公司不同层次的角色应有的能力和要求。
如果身为决策者，却优柔寡断、不敢拍板，对于企业的发展绝对是灾难;
如果是执行层，却不能做到令行禁止，反而天天和领导争论对不对，做不做，再完善的决策最终也会付之东流。
2
高层看决断
中层看理解
基层看执行
在2017年《财富》世界500强排行榜上，中国上榜公司数量连续第十四年
增长，在净资产收益率榜上，华为居于中国公司的榜首。
华为一直保持稳健的发展与其严谨的管理体系不无关系，华为的干部管理
经很简单，用十五个字就可以概括：高层看决断、中层看理解、基层看执行。
意即评判一个高层是否合格主要看他的大局规划和洞察力，看是否有决断
力能在关键事项上决定整个团队前行的方向;
而对中层的要求就是需要领会高层的意图，能否将领导的战略领会到位;
而基层需要的则是不折不扣地执行力，将确定的事宜落实到每一个细节。
所以，也有人把华为的这个理论以人的身体各部分来比喻，高层为大脑，
必须负责思考和决断，而中层为身躯，负责接受大脑的指令，并将它准确地传
达到四肢;而基层则为四肢，只负责遵照指令严格执行。
为什么强调这个?
因为一流的战略，如果不能得到彻底执行，也有可能背道而驰;而只要将战
略执行到底，就能彻底胜出。
这就是为什么大家都说“一流的战略、二流的执行”不如“二流的战略、一流的执行”的道理。
关于这一点，在网上广为流传的华为一个小段子可以体现，一新员工，刚
到华为时，就公司的经营战略问题，写了一封“万言书”给任正非，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗;如果没病，建议辞退。
为什么?一个新员工，对企业毫无了解，对管理毫无经验，却讨论经营战略
的问题，不知是哪来的自信。
就这样一入职就想着改天换地的人，又有什么样
的耐心去做好手头的事呢?
华为的管理理念来自于领导力的一个非常有名的理论，就是拉姆·查兰在
《领导梯队》一书当中提出的：
一个人在职业生涯的发展中，从最初独立贡献者，到成为整个组织当中最
高层、首席执行官这个过程当中会进行7次转身。
而在每一次转变过程中，他
的自我认知、能力和时间的分配都必须进行调整，才能适应新的岗位要求。
在这个理论中，拉姆·查兰认为，在每一个阶段，不同层级的人工作重点和
所需能力都不同，只有意识到这一点并培养自己相应的能力，才能胜任岗位并
不断获得晋升。
员工主要是管理自我，他的能力体现在职业意识、专业技能、高效率表现，属于个人贡献者;而开始往管理层上升后，重点则由管理自己转向管理他人，管
理经理、管理部门……最后到决策层，考验的是对人对事的判断和决策。
他们不能犯战略性错误，如果出错将使整个公司付出惨重的代价;但同时他
们又必须敢于拍板，勇于决策，这样才能保证公司具有强大的执行力。
3
为什么有的公司或员工
却背道而驰?
但在现实公司管理中，却经常出现两个极端。
一是一些公司管理奉行集体决策，大小事务都要上会表决，部门领导对于
部门的事情没有独立的决策权，但对于不是自己部门的事情又有部分决策权。
谁都不想放权但又不想承担责任，最后经常导致很多事情会而不议，议而
不决，决而不行，行而不果，大大降低公司的执行力，阻碍公司业务的快速发展。
为什么会出现这种情况?
通常在于最高层或公司所在体制讲究稳定至上，可以不出业绩，但一定不
能冒风险，不愿意或不鼓励个人去做决策，而搬出的冠冕堂皇的应对策略则是
集体决策;这样即使出问题，也可以是集体决策来分担个人所承担的风险。
而另一种极端情况出现在员工和基层管理者身上，就是对于公司或领导已
经确定的战略和事宜不是第一时间想着如何把它落实到位，而是不断地去质疑、去抱怨公司的战略，甚至以消极、敷衍的态度来应对。
产生这种现象的原因主要有三种：
1)员工或基层管理者受格局所限，或对于信息了解不足，站在自己的位置
和角度去考虑公司层面的问题，自然无法理解公司有的战略;
2)公司的战略或行为触动了其自身利益，便以这种形式来做消极对抗;
3)有的人在职场上养成了抱怨的习惯，什么事都觉得自己高人一等，如果
不表达一点异议似乎就不能体现出自己的聪明，通过抱怨刷存在感。
4
公司和员工应该如何应对?
那面对这两种情况，公司和个人都应该如何应对呢?
高层不拍板，奉行集团决策的公司，除非有外力介入，打破原有的框架和
格局，才能有所改变;靠内部反省而改变基本不可能。
最有效的是直接换掉一把手，引入管理风格强悍的领导，实行管理层领导
各尽其职，各负其责。
在权责范围内的，由直接领导决策;而战略性、全局性的，由总经理最后拍板。
而对于员工而言，如果你是一个想有一番作为的人，一定要避免进入这样
的企业，否则你所有的付出都只能停留在纸上谈兵，无法付诸实践，时间和精
力耗费在无尽的文档、流程、讨论、不了了之中。
而对于第二种情况，如果公司想具备强大的执行能力，则必须在员工中树
立令行禁止的规矩，在讨论阶段，尽可以通过各种渠道反馈意见，但一旦公司
决定付诸实施，则必须执行到位，而不是一直质疑和抱怨。
员工对于情况了解不清楚产生误会的，可以通过宣讲让员工有更多了解。
而对于因为触犯利益而反对的，则要求其必须配合整体战略，要么忍，要么滚。
对于习惯于抱怨且没有业绩的，这种人早早请走为好，否则只会成为团队
中的负能量，消耗团队其他人的精力和信心。
对于员工而言，服从公司的战略和决策是职场铁律，因为你即使抗争也不
会有任何效果，反而会让自己置于危墙之下。
那怎么办呢?
如果仅仅只是不理解，那就百分百地去执行，听话照做准没错，尽到自己应有的职责。
如果战略和决策确实会损害你的利益，那就想想有没有办法改变自己不利的境地，在新的形势下找到自己新的发展空间;
如果没有办法改变，那可能就得考虑另寻良枝，而不是做报怨这样的无用功了。
因为每一次重大的变革，必以牺牲部分人利益为代价。
而那种习惯于通过抱怨刷存在感的人只能自求多福了。
身在不同的层级，工作重点、能力要求、价值体现都会有很大的改变。
但如果我们没有随着身份的变化意识到这一点并刻意去调整、去提升，则旧有的工作习惯和理念会极大妨碍我们的进一步发展，甚至成为部门或公司进一步前进的障碍。
打破舒适区，保持终身学习，是我们能够不断提升的关键所在。
而拨高自己的格局，站在更高的层级去思考，去指导自己当前的行动，则能够让我们在这条上升的路上走得更快。