业务部作业流程管理程序
业务规程与操作流程管理制度
业务规程与操作流程管理制度第一章总则第一条目的和依据1.为了规范企业的业务操作流程和提高工作效率，保证生产经营的顺利进行，订立本制度。
2.本制度依据国家相关法律法规、职能部门规章和企业实际情况订立。
第二条适用范围1.本制度适用于企业全部部门和员工。
2.各部门可结合实际情况订立相关具体操作规程，但不得与本制度相抵触。
第三条重要职责1.企业管理负责人负责订立、组织实施和监督本制度的执行情况。
2.各部门负责人负责订立本部门业务规程和操作流程，并组织实施和监督。
第四条业务规程和操作流程的定期审核和修订1.业务规程和操作流程定期审核一次，每年不少于一次。
2.针对实际情况的变动和改进要求，及时修订和更新业务规程和操作流程。
3.修订和更新的业务规程和操作流程应及时通知相关部门和员工，并进行培训和宣传。
第二章业务规程管理第五条业务规程的订立1.各部门负责人依据本部门实际情况订立相关业务规程，包含工作程序、内部掌控要求等内容。
2.业务规程应明确任务目标、工作要求、工作流程、责任分工、工作时限等关键要素。
3.业务规程的订立应经过相关人员讨论和确认，并报企业管理负责人审批。
第六条业务规程的执行1.各部门负责人应组织员工依照业务规程执行工作，确保流程的完整和正确执行。
2.员工在执行业务规程时，应严格依照规程要求办理相关手续、填写相关资料，并保证准确无误。
第七条业务规程的监督和考核1.企业管理负责人有权对各部门的业务规程执行进行监督和检查。
2.对于发现的问题和违规行为，应及时进行矫正和处理，并提出改进看法。
3.业务规程的执行情况应作为考核部门绩效的紧要指标，相关人员应搭配考核工作。
第三章操作流程管理第八条操作流程的订立1.操作流程是指业务规程中具体的每个环节的操作细节和要求，用于引导员工具体操作。
2.操作流程应清楚明白，避开模糊和歧义，防止工作失误和耽搁。
3.操作流程的订立应充分考虑安全环保要求，保障员工和工作场合的安全稳定。
业务工作流程管理程序(含表格)
文件制修订记录1.0目的为保证总公司各项业务、工作的规范、高效的开展，保障公司流程体系有效运行和持续改进，特制订本程序。
2.0适用范围适用于总公司所有流程的制定、运行和优化，以及流程运行中的各职能部门、各节点上的各工作人员。
3.0管理职责3.1各职能部门流程制定、优化、废止的终审权由总经理负责，必要时报请总经理办公会核准。
3.2企业管理部负责流程的实施、指导、管理、监督和优化工作。
包括：制定、优化流程管理相关实施细则；指导各职能部门流程的执行落实、提供咨询与培训；监督、检查流程的执行情况，对违反流程管理的行为进行纠正与处罚；及时收集流程执行反馈，适时组织评估、优化、完善公司流程。
3.3流程评审领导小组是流程审核优化的临时组织机构，由企业管理部负责牵头组织，公司其他各部门负责人及分管领导组成的跨部门工作小组，负责对各流程制定、运行、优化的必要性、可行性、符合性、适应性和绩效状况进行审核，发现问题，找出改进的方法。
3.4各职能部门负责各业务相关流程草拟和执行落实、反馈，包括：本部门相关业务流程的建立健全、配套的表单的拟订、使用；汇报流程实施情况、反馈流程运行结果；对流程优化提出意见和建议，协助改进流程。
4.0管理内容4.1原则：4.1.1规范性原则：各项业务流程流转清晰、各项流程应充分发挥对工作任务方向性、顺序指针的作用；各项流程符合公司管控要求，节点应责权分明、易于查找责任人。
4.1.2效率原则：流程各节点任务描述简明扼要、清晰易懂、便于分解、监控、评价。
流程节点设置精干，减少不必要的环节；流转线路设置要易操作，便于高效流转。
4.1.3应变、持续改进原则：流程设置需配备特殊情况应变措施和特殊措施的适用条件，确保流程的持续有效运行；流程需定期评审，促使流程不断优化，使流程成为公司核心竞争力的有效载体之一。
4.2流程体系的构建：公司通过构建完整的流程，规范公司各项业务的运作；通过业务流程图各节点具体工作要求明确各部门在各项业务中的职责，确立各部门间协调、高效的配合关系。
管理制度及业务流程管理办法-(实用版)
管理制度及业务流程管理办法第一章总则第一条为了加强西安君爱企业管理咨询有限公司管理制度及业务流程管理的程序化、规范化，结合实际，制定本管理办法第二条公司管理制度是公司员工在经营管理活动中须共同遵守的规定和准则的总称，其表现形式或组成包括组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、业务流程、管理表单等管理制度类文件。
第三条公司实施管理制度及业务流程管理的目标是规范管理，统一业务流程标准，集中反映和逐级落实公司内部控制和风险管理要求，明确管理职责，达到“职责清晰、管理有序、精简高效、风险可控”的管理目的。
第四条本制度适用于公司经管层所有部门及人员。
第二章组织机构和职责范围第五条公司总经办（战略规划部）为公司管理制度及业务流程管理的主管部门，行政人事部配合总经办负责完善公司的相关管理制度及业务流程管理的工作，总经办（战略规划部）主要职责包括：（一）负责拟定公司经营与管理制度流程规划和方案拟定、推进管理制度及流程的组织协调与监督工作；（二）负责根据公司内部控制管理的需要，建立和完善公司层面的管理制度及业务流程管理相关规定；（三）负责对公司各部门（单位）制定的管理制度及业务流程内控有效性审查与评估；（四）负责业务流程方案的设计与维护；（五）指导参与公司各部门（单位）业务流程规范设计、专题改进研讨。
第六条公司各部门（单位）应按照业务分工，分级落实制度及业务流程管理责任，各部门（单位）负责人为所负责部门和业务的管理制度及业务流程负责人，其主要职责包括：（一）负责制订本部门（单位）内部管理制度及业务流程；（二）负责规范本部门（单位）主管业务的管理制度及业务流程，参与相关业务流程的设计和改进讨论；（三）负责本部门（单位）业务流程设计与优化，流程专题改进研讨；（四）负责本部门（单位）制度及业务流程的运行及管理等相关工作；（五）负责本部门（单位）流程的解释。
第七条跨部门或跨业务的制度及业务流程的编制，按照职责分工，由总经办（战略规划部）牵头组织，并与相关部门沟通协调，各部门应予以配合。
外贸业务操作与流程管理手册作业指导书
外贸业务操作与流程管理手册作业指导书第1章外贸业务概述 (3)1.1 国际贸易的基本概念 (3)1.2 我国外贸政策与法律法规 (4)1.3 外贸业务的特点与风险 (4)第2章外贸业务准备 (5)2.1 市场调研与分析 (5)2.1.1 收集信息 (5)2.1.2 分析市场 (5)2.2 选择目标市场与客户 (5)2.2.1 确定目标市场 (5)2.2.2 筛选潜在客户 (5)2.3 制定外贸战略与计划 (6)2.3.1 分析企业优势与劣势 (6)2.3.2 制定外贸战略 (6)2.3.3 制定外贸计划 (6)第3章贸易术语与合同签订 (6)3.1 常用贸易术语解释 (6)3.1.1 FOB（Free On Board，船上交货价） (6)3.1.2 CIF（Cost, Insurance and Freight，成本加保险费加运费） (6)3.1.3 CFR（Cost and Freight，成本加运费） (7)3.1.4 DDU（Delivered Duty Unpaid，未完税交货） (7)3.1.5 DDP（Delivered Duty Paid，完税后交货） (7)3.2 合同的主要条款与注意事项 (7)3.2.1 货物描述 (7)3.2.2 价格与支付 (7)3.2.3 交货 (7)3.2.4 风险转移 (7)3.2.5 保险 (7)3.2.6 检验与索赔 (7)3.2.7 争议解决 (7)3.3 贸易合同谈判与签订 (7)3.3.1 谈判准备 (7)3.3.2 谈判过程 (8)3.3.3 合同草拟 (8)3.3.4 合同审核 (8)3.3.5 合同签订 (8)第4章国际结算与支付 (8)4.1 国际结算工具及特点 (8)4.2 信用证操作流程 (8)4.3 其他结算方式与风险管理 (9)第5章国际货物运输 (9)5.1.1 运输方式的分类 (10)5.1.2 运输方式的选择 (10)5.1.3 运输方式的比较 (10)5.2 货物包装与标识 (10)5.2.1 货物包装 (10)5.2.2 货物标识 (10)5.3 国际货物运输单据 (11)5.3.1 主要运输单据 (11)5.3.2 运输单据的办理 (11)5.3.3 运输单据的作用 (11)第6章货物运输保险 (11)6.1 保险的基本概念与分类 (12)6.1.1 基本概念 (12)6.1.2 保险分类 (12)6.2 保险条款与保险责任 (12)6.2.1 保险条款 (12)6.2.2 保险责任 (12)6.3 保险操作流程与实务 (12)6.3.1 保险投保 (12)6.3.2 保险理赔 (13)6.3.3 保险合同管理 (13)第7章海关与检验检疫 (13)7.1 我国海关基本制度 (13)7.1.1 海关概述 (13)7.1.2 海关监管制度 (13)7.1.3 海关法律法规 (13)7.2 检验检疫程序与要求 (14)7.2.1 检验检疫概述 (14)7.2.2 检验检疫程序 (14)7.2.3 检验检疫要求 (14)7.3 出口退税与优惠政策 (14)7.3.1 出口退税概述 (14)7.3.2 出口退税条件 (14)7.3.3 出口退税流程 (14)7.3.4 出口优惠政策 (14)7.3.5 出口企业注意事项 (14)第8章外贸业务风险管理 (15)8.1 外贸业务风险识别 (15)8.1.1 市场风险识别 (15)8.1.2 政策风险识别 (15)8.1.3 信用风险识别 (15)8.1.4 质量风险识别 (15)8.1.5 法律风险识别 (15)8.2.1 市场风险防范与应对 (15)8.2.2 政策风险防范与应对 (15)8.2.3 信用风险防范与应对 (15)8.2.4 质量风险防范与应对 (16)8.2.5 法律风险防范与应对 (16)8.3 信用管理与纠纷处理 (16)8.3.1 信用管理 (16)8.3.2 纠纷处理 (16)第9章外贸业务团队建设与管理 (16)9.1 外贸团队的组织与结构 (16)9.1.1 团队组织架构设计 (16)9.1.2 岗位职责与协作 (17)9.2 员工招聘与培训 (17)9.2.1 员工招聘 (17)9.2.2 员工培训 (17)9.3 外贸业务流程管理与优化 (17)9.3.1 业务流程梳理 (17)9.3.2 业务流程优化 (17)第10章外贸业务拓展与客户维护 (18)10.1 营销策略与推广方法 (18)10.1.1 市场调研 (18)10.1.2 产品定位与品牌建设 (18)10.1.3 推广渠道选择 (18)10.2 参加国际展会与网络营销 (18)10.2.1 展会策划与筹备 (18)10.2.2 展会现场管理与洽谈 (18)10.2.3 网络营销 (18)10.3 客户关系管理与实践 (18)10.3.1 客户信息管理 (18)10.3.2 客户跟进与沟通 (18)10.3.3 客户满意度调查与改进 (18)10.3.4 客户关怀与售后服务 (19)10.3.5 客户维护策略 (19)第1章外贸业务概述1.1 国际贸易的基本概念国际贸易，又称世界贸易，是指不同国家或地区之间的商品、服务、技术、资本和人员的交流与流通。
物流公司业务操作流程和安全生产管理制度范文(5篇)
物流公司业务操作流程和安全生产管理制度范文一、公司业务受理：1、按照公司的运营资质，规定范围受理承运业务。
2、认真核实受理承运的危险货物是否按照《汽车危险货物运输规则》(JT617-____)规定包装。
托运、承运的相关规定是否符合要求。
3、对委托方所托运的危险货物(介质)、名称、理化特性、防范措施的安全技术说明书或书面材料受理，确认工作。
4、必须验收确认其单证、货物无误、核实货物(介质)的装卸地点、时间。
同时要核准本次\批承运危险货物是否符合承运车辆的运输资质。
5、在受理承运工作过程中，一旦发现托运方不按规定如实提供危险货物单据或不符合国家有关规定的危险货物时，应予拒绝承运。
6、在承运特殊危险货物时，应具有公安部门审定、核发的公路运输通行证。
二、运输车辆安全检查1、标志灯、牌是否牢固齐全和符合规定、安装要求。
2、车辆连接点、燃油管油箱与技架是否牢固，轮胎磨损面、气压是否正常，螺丝是否坚固完整，备用胎是否完整合格。
3、油路、气压管是否渗漏断路、电路、各种灯光、转向信号灯、仪表、后视镜、雨刮器、喇叭是否齐全、安全有效。
4、制动、转向系统球头等关键部位是否松动，锁正角度各部位是否存在不良现象，操作是否符合要求、可靠。
灭火器、消除静电力装置，防火安全罩是否符合规格和有效期内。
5、GPS卫星定位仪装置终端信息传输是否开通完好，随车从业人员，车辆运输资质证件、技术安全卡、公路通行证等是否携带齐全。
三、营运管理1、车辆调度必须准护承运计划的严肃性，要合理调节好车流量、货运量的平衡度，投入运力成本和运营效益的统一性。
2、按公司危货承运规定范围实行专用车辆调运，不得超规调度，如有同类、项相关的承运任务，也需经安全考证，确认在承运、防护能力相适应的情况下方可按规定进入调度工作程序。
3、车辆营运必须符合下列工作要求(1)确认本次\批承运货物是否符合公司运营的资质范围，一切配载，承运危货必须按调度单指令进入承运程序。
(2)确认本次\批危货从业人员，车辆的资质要求和必备安全条件，所配载货物数量和调运车辆的核载量是否相适应。
业务流程与流程规范化管理制度
业务流程与流程规范化管理制度第一章总则第一条目的和依据为了规范企业的业务流程，提高工作效率，避开矛盾与纠纷的发生，依据企业发展的需要，本规章制度出台。
第二条适用范围本制度适用于企业全部部门和员工，在开展业务流程中必需遵守本制度的规定。
第三条术语定义1.业务流程：指企业在开展各项工作活动时所需要经过的一系列步骤和操作的有序过程。
2.流程规范化管理：指将业务流程进行标准化、规范化管理，确保每个环节有明确的职责和操作要求。
第二章业务流程管理第四条业务流程规划1.企业应对各项业务流程进行全面规划，包含但不限于生产流程、销售流程、人力资源流程等。
2.业务流程规划应依据企业的实际情况和发展目标进行设计，确保流程的合理性和有效性。
第五条业务流程编制1.企业各部门应依据流程规划，编制相关的业务流程文档，明确每个环节的职责、操作要求和时限。
2.业务流程文档应经过审批并在企业内部进行公示，确保全员知晓和理解。
第六条业务流程评估1.企业应定期对业务流程进行评估，确保流程的完善和有效性。
2.评估内容包含流程的操作流畅性、效率和人员协同性等。
第七条业务流程优化1.在评估的基础上，企业应对存在问题的业务流程进行优化，提高工作效率和质量。
2.优化过程应遵从科学、合理和经济效益最大化的原则。
第三章流程规范化管理第八条流程标准化1.企业应订立相应的流程标准，对业务流程中的每个环节进行规范化管理。
2.流程标准应包含但不限于操作规范、审批流程、文档要求等。
第九条流程培训和引导1.企业应对员工进行相关流程的培训和引导，确保其掌握流程的要求和操作方法。
2.培训和引导应结合实际工作，重视实践操作和案例分析。
第十条流程监控与改进1.企业应建立流程监控机制，对各个环节和流程进行实时监控和分析。
2.依据监控结果，及时进行改进和调整，确保流程的连续改进和优化。
第十一条多部门协同1.对于涉及多个部门的业务流程，应建立相应的协同机制和沟通渠道，确保流程的协调推动。
业务管部工作流程
业务管部工作流程业务管部工作流程是指一个企业、机构或组织中负责业务管理的部门所依照的一系列工作流程，以确保业务按照规定、标准和程序的方式有效地开展。
下面将从业务管部工作流程的定义、重要性、流程步骤和实施中的注意事项四个方面来详细介绍。
一、业务管部工作流程的定义业务管部工作流程是指一个企业、机构或组织中负责业务管理的部门所依照的一系列工作流程，以确保业务按照规定、标准和程序的方式有效地开展。
其工作内容包括业务流程管理、流程分析与改进、质量管理和绩效评估等，其中业务流程管理是整个工作流程的核心，主要涉及到流程图绘制、流程优化、流程监控、流程评估等方面。
二、业务管部工作流程的重要性业务管部工作流程对于企业、机构或组织的发展至关重要，其重要性主要体现在以下几个方面：1.提高组织效率业务管部工作流程可以使组织内部的业务流程标准化、规范化，并建立业务质量管理体系，从而提高组织的运营效率，节省时间和精力。
2.优化资源配置通过业务管部工作流程可以发现现有业务流程不合理的地方，针对性地优化和调整，从而达到更科学合理的资源分配，提高使用率和降低成本。
3.提高业务质量依据业务管部工作流程规范、流程标准和质量管理体系，遵守规定的流程和标准，确保业务工作按照流程、手段和方法等方面操作，从而提高业务质量。
4.增强绩效评估业务管部工作流程通过对业务流程的监控、评估和分析，使得各岗位职责、工作目标和绩效评价等方面能够明确化、量化化，从而更好地检验和评估工作绩效。
三、业务管部工作流程的流程步骤1.全面了解业务流程全面了解业务流程意味着要对业务管部范围内的所有业务进行梳理和分类，并且对每个业务的执行流程和各个环节的流程进行详细的描述和记录。
2.进行流程分析根据全面了解的业务流程记录，业务管部需要对各个业务流程进行详细分析，在此基础上进行流程优化和调整，缩短流程时间和提高效率。
3.建立质量管理体系依据业务管部工作流程规范和标准，建立完整的质量管理体系，包括质量目标、质量协议、质量控制、质量检测等各个方面要素。
核心业务流程管理制度
核心业务流程管理制度第一章总则第一条为了规范和完善公司核心业务流程，提升企业管理效率，加强内部控制，保障公司的合法权益和经营目标的实现，本制度依据公司的实际情况和管理需要，制定本核心业务流程管理制度。
第二条本制度适用于公司所有部门和员工在公司核心业务流程中的管理和操作，所有员工均应当严格依照本制度的要求进行工作。
第三条公司核心业务流程是指直接关系到公司日常经营和管理的各项业务流程，包括但不限于生产管理、销售管理、采购管理、财务管理等流程。
第四条公司相关部门应当根据自身职责和业务需要，结合本制度的要求，制定相应的业务流程管理手册，并将其落实到具体的工作中。
第五条公司应当注重核心业务流程的持续优化，及时调整和更新相关制度，确保业务流程的高效运转。
第六条公司应当建立相关的流程管理系统和信息化平台，保障核心业务流程的顺利运转。
第七条公司应当加强员工培训，提升员工对核心业务流程的理解和操作能力。
第八条公司应当建立健全的内部审计机制，对核心业务流程进行定期检查和审计，发现问题及时整改。
第九条本制度经公司领导班子讨论通过，并报董事会审议通过后生效。
第二章核心业务流程管理职责第十条公司董事会负责对核心业务流程进行制度设定和审批，对核心业务流程的执行和效果进行监督和评估。
第十一条公司总经理负责全面领导公司核心业务流程管理工作，贯彻公司核心业务流程相关制度，推动公司各部门有效协调和配合，保障核心业务流程的正常运转。
第十二条公司各部门负责根据自身的实际情况，制定相关业务流程管理手册和具体的制度落实方案，负责具体的业务流程管理和操作。
第十三条公司内部审计部门负责对核心业务流程进行定期的内部审计和检查，及时发现问题，提出整改意见，并跟踪整改情况。
第十四条公司信息化部门负责搭建核心业务流程管理的信息化平台，提供技术支持和保障核心业务流程的信息化运行。
第十五条公司人力资源部负责对核心业务流程进行员工培训，提升员工核心业务流程的理解和操作能力。
业务跟单流程管理制度
业务跟单流程管理制度___业务跟单流程管理制度一、目的：本制度的目的是为了规范业务作业流程，理顺工作关系，提高工作效率，加强业务管理，提升客户服务。
二、程序：1、接单：1.1释义：接单指合同的签定和订单的取得。
1.2下单方式：客户下单的方式包括通过电话、传真、电子邮件或书面合同等方式。
1.3接单途径：客户下单的途径包括交易会、出访、参展、邀请客户来访、网站等。
1.4接单形式：1.4.1合同。
1.4.2确认书：比合同简化，包括协议书。
不包括关于异议、仲裁、不可抗力等条款。
1.5接单程序：接单程序包括询价、发价、还价和接受四个环节。
1.5.1报价：买方或卖方向对方提出各项交易条件，并愿意按照这些条件达成交易，订立合同的一种确定的表示。
1.5.2接受：买方或卖方同意对方在报价中提出的各项交易条件，并愿意按这些条件达成交易，订立合同的一种确定的表示。
1.6相关流程：1.6.1业务应对订单相关的输入文件进行收集、整理，并进行编号。
1.6.2业务必须按公司规定的《客户信息及跟踪表》，进行建档和跟踪，了解客户信息和有计划的拜访。
1.6.3拜访方式包括电话沟通、QQ沟通、上门造访以及其他可以接受的方式。
1.6.4每月一号将《客户信息及跟踪表》交副总/总经理审阅。
1.6.5业务科每季度要对客户经营状况和信誉度进行一次评审，以防止发生坏帐。
2、审单：即审核合同。
2.1审单内容：确认产品名称、规格、质量、数量、单价、价格条款、总额、付款方式、包装要求、交货期、交货方式。
2.2审单方法：2.2.1产品名称、规格：审查时产品代码是否与自身的产品相符？与我们的产品资料是否对得上号？有很多公司和企业产品名称的代码同时也代表了规格。
2.2.2质量：也称品质。
是货物的外观形态和内在质量的综合。
在货物买卖中，货物的品质不仅是主要交易条件，也是跟单员进行审单的首要条件。
2.2.3 在审查货物时，需要考虑货物的数量是否能够及时备妥，计量单位、重量以及约数的规定。
业务部作业流程管理程序文件
业务部作业流程管理程序文件一、目的为了确保业务部的各项工作能够高效、有序地进行，提高工作质量和客户满意度，特制定本作业流程管理程序文件。
二、适用范围本程序文件适用于业务部所有员工在开展业务活动过程中的操作流程规范。
三、职责分工1、业务经理负责制定业务部的整体发展战略和目标。
监督和指导业务团队的工作，确保业务目标的达成。
协调与其他部门的合作与沟通。
2、业务主管协助业务经理进行团队管理和业务拓展。
分配具体的业务任务给业务人员，并跟踪任务进展。
处理客户投诉和问题，及时反馈给业务经理。
3、业务人员按照业务主管的安排，完成各项业务任务。
收集市场信息和客户需求，及时汇报给业务主管。
维护良好的客户关系，提高客户满意度。
四、业务流程1、客户开发业务人员通过各种渠道（如网络、展会、电话等）收集潜在客户信息。
对潜在客户进行筛选和分类，确定目标客户。
制定客户开发计划，包括拜访时间、方式和内容等。
2、客户拜访业务人员在拜访前，要充分了解客户的基本情况和需求。
准备好相关的资料和样品，以展示公司的产品和服务优势。
在拜访过程中，要与客户进行有效的沟通，了解客户的意见和建议，并及时记录。
3、客户需求分析业务人员将拜访收集到的客户需求信息进行整理和分析。
与业务主管和相关部门共同讨论，确定满足客户需求的方案。
4、报价与方案制定根据客户需求，制定详细的报价单和解决方案。
报价单和方案要经过业务主管和相关部门的审核，确保准确性和合理性。
5、合同签订与客户就报价和方案达成一致后，签订正式合同。
合同要符合法律法规和公司的规定，明确双方的权利和义务。
6、订单处理业务人员根据合同，下达订单给生产部门。
跟踪订单的生产进度，确保按时交付。
7、发货与物流安排货物的发货事宜，选择合适的物流方式。
及时通知客户发货情况和预计到达时间。
8、客户收款按照合同约定的付款方式，及时向客户催收款项。
对逾期未付款的客户，要进行催款并了解原因，采取相应的措施。
9、售后服务定期回访客户，了解客户使用产品或服务的情况。
公司核心业务管理流程梳理报告
5
供货司机 货物合格验收入库后，出门。
流程名称
原则
序号
执行人
1
开发部
2
生产部
BOM表制作与管理流程说明
BOM表制作与管理流程
目的
规范BOM表制作与日常收发管理各个步骤
程序清晰，责任明确
适用范围 开发部、生产部、财务部、物控部、品质部 内容
负责制定、审核、下发BOM表，是BOM表管理总责任部门，指定窗口。
6
BOM表下发，须请接收部门责任人在《文件发放记录表》上签字。
7
生产部指定BOM表收发责任窗口，负责BOM表下发至班组。开发部直接对接生 产部责任窗口。
责任人
完成日 期
来料检验，填写《来料检验报告》，如来料有异常，通知仓管员确定处理意见，需供应商解决 的，通知财务（订货）联系供应商。
4
仓管员
将验收过的货物放入仓库，准备发货；单据确认后交给ERP数据员，输入ERP。
5
供货司机 货物合格验收入库后，出门。
供方司机
将货物送到公司 联系对接人员卸 货
送货单
卸货出门
仓管员
指定BOM表接收人，负责日常生产BOM表收发管理。
3
财务部
负责BOM表输入或更新ERP，订货。
4
物控部
负责BOM表与实际物料核实，收发货管理、物料需求计划制定。
5
品质部
负责来料检验标准，制程检验标准的制定。
开发部
新产品制作 BOM表
老产品变更 BOM表
BOM表
文件发放记录表
产品工艺变更表
生产部
BOM表制作与管理流程
2
来料检验异常由品质负责处理，制定来料检验报告，物控协助配合处理。
从订单到交付 生产作业管理业务流程与表单
按照客户订单合 同要求和工程设 计图纸，
公司内部； 表单11：AE客户 现场安装调试技 术指导说明书； 表单12：项目设 计技术总结报告；
公司外部： 表单13：设备产 品使用和维护技 术说明书；
工程设计部产品交付作业技术文件分类体系
标准化设备产品
标准产品 定制产品
标准化产品技术资料包 工程设计变更技术包 定制标准化产品BOM表
对非标产品按照 客户销售合同要 求； 1、准时完成工程 设计进度计划； 2、严格按程序组 织项目技术评审， 保证项目设计质 量； 3、按计划及时高 质量交付工程设 计和装配图纸； 4、按计划交付项 目设计BOM表，保 证采购计划需求；
对标准产品按照 客户销售合同要 求； 1、准时完成客户 特殊要求工程设 计变更通知书； 2、按照设计变更 通知书的内容修 订产品BOM表； 3、按按照变更通 知书的内容修订 装配作业指导书；
依据与供应商的 物料采购合同： 1、组织供应商交 付和点货； 2、配合品质部进 行IQC到货查验； 3、及时办理到货 合格品入库和不 合格品退运手续、 特采使用审批程 序； 4、及时通知生产 部按定额领料；
依据客户销售 合同； 1、及时滚动更 新PMC生产计划 日报表； 2、及时通报和 处理PMC计划执 行过程中出现 的阻断性问题； 3、跟进阻断性 问题的改善处 理进程并及时 报告总经理；
依据客户需求评审 表和销售合同信息： 1、按照需求数量 的110%进行采购询 价； 2、对标准产品物 料滚动更新安全库 存计划； 3、组织供应商 采购合同评审； 4、审核确认产品 BOM表和技术标准 要求；
依据客户需求评 审表和销售合同 信息： 1、与供应商签 订物料采购合同； 2、滚动更新采 购合同管理表； 3、采购跟单保 持与供应商的沟 通催货； 4、及时通报和 处理供应商反馈 的各类问题；
业务流程管理办法
业务流程管理办法第一条：为进一步提升新闻中心内部管理水平，加强业务流程的规范性、实时性、有效性，做到职责权限明晰,工作标准明确，特制定本办法。
第二条：业务流程管理设立分管领导、流程负责人和流程专员。
其职责分别为：分管领导负责部门内部业务流程审查，并监督分管业务流程的运行情况。
流程负责人负责保证所管理业务范围内的流程顺畅，流程步骤、流程接口、工作时限、岗位、表单等元素与实际工作相符，跨单位、部门业务流程接口衔接一致。
如有问题及时与流程专员联系修订。
流程专员负责编制、修订本部门的业务流程,定期参加业务流程项目组周例会，向中心内部传达业务流程项目组指示精神，监督检查各部门业务流程运行情况,将中心业务流程存在的问题反馈至业务流程项目组，及时修正业务流程存在的问题.第三条:流程专员在每年年初制定年度流程管理工作计划，计划应包括流程建设、流程评价、流程培训、流程运行跟踪写实等方面的内容。
部门分管领导负责审核工作计划。
第四条：每个部门确立1名流程跟踪员，按照流程规定的程序、步骤，对所发生的事件进行跟踪写实.由分管领导牵头，流程专员负责每年至少组织一次流程跟踪运行写实,写实流程要达全部流程的80%以上.借故拖延、跟踪不到位的部门，统一上报中心进行通报批评，严重者处以罚款;对跟踪写实优秀的部门提出表扬或其他形式的鼓励.第五条：业务流程负责人是所管理业务范围内流程的修订者、变更者和解释者。
第六条：业务流程的修订、变更由业务流程分管领导审核，涉及部门内部跨岗位的流程由中心主任审批后执行，其它流程由各自业务分管领导审批后执行。
第七条：流程专员需对出现新增业务、业务重组或机构重组等重大变革后，或其他原因需要新增加流程的，在三个月内应主动梳理、设计、修订相关业务流程。
第八条：每年至少组织一次流程体系评价，评价流程体系的完整性和有效性.出现新进人员、人事变动等情况，应及时组织业务流程培训和学习.第九条:本办法自下发之日起执行。
运动器材公司业务部作业流程管理程序范本WORD档
计划物控部须保证所有订单在船期表 规定最迟生产竣工日期前完毕，订单 竣工以该单所有产品和所有随柜配件 所有竣工为根据。
业务部 总经理 计划物控部
《船期表》
XX 运动器材有限企业
业务部 总经理
业务部 总经理
《报价单》
XX 运动器材有限企业
文献名称
业务作业流程管理程序
文献编号
3.2 样品作业流程
样品需求
《样品需求单》 编制分发
版次
A01
客人根据需要向业务提出样品需求。业 务接到客人样品需求后编制好《样品需 求单》经审批签字后确认，业务根据需 要与客户确认收费金额。业务部进行样 品费用及进度跟踪。
业务部
《制造命令单》经主管审核及总经理 同意后由跟单员分发到生产和财务及 有关部门。
业务部 计划物控部
当生产存在异常有也许导致交期延误 时，生管应及时将信息反馈给业务部， 由业务与客户沟通。
当业务跟单员接到客人订单变更或补充 规定期，应根据变更或补充内容修改对 应《制造命令单》。
业务部
业务向客人索取货代资料，要到货代 资料，明确目港，收货人和告知方， 并与客户确认 C/O 或 FORM A，提单 电放或寄正本等有关信息，并将详细 信息告知单证安排订舱。
业务内勤须对客诉进行全程跟踪，并 在 24 小时之内以邮件方式答复业务 处理成果。如需用图片方式向客人阐 明必须规定品管部提供有关操作环节 和对应图片阐明。
因客户埋怨产生配件、运费等所有损 失，业务内勤须填写《客诉扣款单》， 经业务主管审核和总经理同意后分发 给采购和财务，由采购告知供应商客 诉原因及扣款金额，财务负责扣款贯 彻。所有波及外购件客诉采购必须规 定供应商答复纠正防止措施。
【管理精品】公司各项业务流程(研发、采购、生产、销售、质量、仓管)
• 生产部下发的物料计划中要明确素材的等级，颜色，品种，规格，在生产车间领料前做好分 检工作。
• 研发部根据生产工艺和产成品制定领料要求，严格控制领料量，控制零货的产生。 • 研发部通过工艺研究制定四面刨打磨刀具的有关规定。 • 质量检验员有权对没有首件三检签的成批产品不签字放行。 • 检验中保持自检和检验员相结合。
部和仓储部。各个部门根据计划要求编制部门内的作业计划。保证完成。 • 计划的实施需要相关技术质量标准的支持。
– 根据计划，能确定原材料入库的质量技术标准。 – 根据计划，能确定库存原材料的分选要求，并提前分拣。 – 根据计划，能确定生产周期，交货期。 • 运营副总助理要注意各个计划的时间的配套性。
• 技术和质量部门必须先制定相关的技术质量标准来支持计划的有效性。 • 包括：原材料入库技术质量标准，生产工艺规程，配套的原材料技术标准，生产，
结算
仓库
库存情况
合格
原材料入库 完成采购
原材料采购业务流程说明
• 根据销售计划，订单情况，产生采购需求。 • 根据采购需求，采购部年度采购计划和库存情况产生采购任务，通过收集信息，和供应商的
询价和方案对比，形成短期采购计划。 • 根据采购计划，采购员草拟采购合同，报运营副总审批；特别重要或者金额特别重大的报总
• 研发部组织制定干燥车间的生产工艺和操作规程。 • 生产部下发的干燥计划中要明确各种生产辅料的数量，控制辅料的浪费。 • 研发部要求及时收集干燥记录，总结经验，用于指导生产。 • 检验中保持自检和检验员相结合。
四面刨车间细工艺流程
仓库
成型车间
备料
领料
磨刀 停机、换刀
开机、调试
流程 业务流程管理的方法与步骤(实战干货)
流程业务流程管理的方法与步骤（实战干货）随着企业所面临的竞争越来越激烈，企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，这其中业务流程管理是最为重要和有效的方式之一。
但我们同时发现，相当多的企业重视业务流程的规划，轻视对业务流程管理，于是在企业的内部管理中出现了很多问题，最为常见的问题是：1、有流程，无执行：企业制定的很多流程停留于书面，但真正被用于实践中的很少。
流程形同虚设。
2、流程与实际运做脱节：由于外部环境瞬息万变，企业的运做也随之而变，这本是好的，但指导业务规范运做的流程还停留在以前的状态，其最终的结果是对流程的放弃和不信任。
3、流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。
其代价就是拿着公司的资源在做游戏。
4、没有业务流程管理混乱，有了业务流程管理僵化：这一点对于那些有上进心的企业一直是个头痛的问题。
在效率和效果上难以找到最合理的解决方案。
5、业务流程的根本是业务，但流程业务的授权和监管不同步：导致的结果是当业务运做出现错弊时，责任不清，互相推脱，更加谈不上对于流程的改进了。
6、流程繁多，层次不清：许多企业制定了大量的业务流程，但没有对流程进行分层和分级管理，以至于无法保证对业务目标的实现。
这些问题的根本原因都归于对业务流程管理的薄弱和失当。
这里特别要强调的是业务流程管理不是在流程规划出来之后才进行的，而是在流程规划之前就要进行管理。
因此，良好的业务流程管理的步骤包括流程设计、流程执行、流程评估和流程改进，这也是一个PDCA闭环的管理过程。
逻辑关系：1）明确业务流程所欲获取的成果。
2）开发和计划系统的方法，实现以上成果。
3）系统地部署方法，确保全面实施.4）根据对业务的检查和分析以及持续的学习活动，评估和回顾所执行的方法。
并进一步提出计划和实施改进措施。
功能部门与业务流程管理制度
功能部门与业务流程管理制度第一章总则第一条目的和依据为了规范企业的功能部门和业务流程管理，提高工作效率和执行力，提升企业绩效，依据《企业管理规定》和企业实际情况，订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于企业的各个功能部门和涉及的业务流程管理。
第二章功能部门管理第三条设置原则1.企业应依据业务需要和管理要求，合理设置各个功能部门，并确保职能清楚、责任明确。
2.功能部门的设置和调整应经过企业领导层的审批和决策，并及时通知相关部门和人员。
第四条职责与权限1.每个功能部门应明确其职责和权限，并将其工作与整体目标相衔接。
2.功能部门应订立相应的工作流程和标准，确保工作的规范和高效。
第五条绩效考核1.功能部门的绩效考核应以完成任务和达成目标为导向。
2.绩效考核结果应以量化指标和定性评价相结合，并依照肯定比例进行综合评定。
3.绩效考核结果应及时反馈给相关部门和人员，以便调整和改进工作。
第六条信息共享和协作1.各功能部门应与其他部门进行信息共享和良好的协作。
2.需要跨部门合作的工作应由相关部门共同订立计划和目标，并通过定期会议和沟通确保工作顺利推动。
第七条培训和提升1.功能部门应定期组织培训和学习活动，提升部门内员工的业务水平和管理本领。
2.功能部门应鼓舞员工参加外部培训和学习机会，提升综合素养。
第三章业务流程管理第八条流程规范1.企业应对各个业务流程进行规范化和标准化，确保流程的清楚、可操作性和高效性。
2.业务流程应由相关部门订立，并在企业内部广泛推广和执行。
第九条流程优化1.企业应定期评估和优化各个业务流程，发现问题和瓶颈，及时进行改进和调整。
2.优化业务流程应依据实际情况和数据分析，提出具体的改进措施，并经过试行和评估，确保改进的有效性和可连续性。
第十条流程执行1.每个业务流程的执行应有明确的责任人和执行标准。
2.执行标准应订立相应的工作指引和操作手册，并对执行情况进行监督和检查。
第十一条信息化支持1.企业应建立完善的信息系统和平台，支持业务流程管理的执行和监控。
中国石油公司业务流程管理实施细则
中国石油公司业务流程管理实施细则第一章总则第一条为加强中国石油公司业务流程管理工作，进一步促进公司管理的程序化、规范化，根据股份公司业务流程管理办法，制定本实施细则。
第二条本实施细则适用于机关部门、所属单位的业务流程管理。
第三条本实施细则所称业务流程是指公司有关业务运转的一系列有组织、相互联系的工作程序文件。
本实施细则所称流程管理包括业务流程管理制度与标准、业务流程制修订、变更、维护、发布、运行与监督全过程管理。
第四条公司遵循股份公司统一管理、分级负责的流程管理体制。
业务流程管理的目标是：流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效。
第五条业务流程管理应当遵循以下原则：（一）全面性。
围绕公司发展战略，流程要涵盖全部业务领域，反映业务流程端到端的整体走向和价值增值过程；（二）标准化。
统一业务流程管理制度与规范，统一流程定义、统一结构、统一编码，实现业务流程管理的标准化；（三）信息化。
统一使用业务流程管理信息系统，严格遵循公司保密规定，开展流程管理工作；（四）持续优化。
注重业务流程的监督与执行，持续改进和优化业务流程，明晰管理职责与工作界面，集中反映总体控制要求，实现管理高效。
第二章机构和职责第六条公司财务处是公司业务流程管理的主管部门，负责组织与协调业务流程管理相关工作，主要职责是：（一）负责起草、制定业务流程管理制度；（二）负责组织业务流程制修订、变更的审核与发布执行；；（三）负责组织风险控制措施描述的审核与维护;（四）负责业务流程管理信息系统应用管理；（六）负责业务流程制定与执行情况的监督检查；（七）指导各部门、单位业务流程管理工作。
第七条公司各部门、单位负责组织与协调本部门、单位业务流程管理相关工作，主要职责是：（一）负责组织本部门、单位主责业务流程的制定、修订；控制措施的初步设计与描述，并及时向内控主管部门提交纸质文档；（二）在内控主管部门的指导下负责本单位业务流程管理信息系统应用管理；（三）负责组织本单位主责的业务流程执行情况的自我监督检查。
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页码
业务部
输入《订单排 程表》
跟单员接到业务确认的订单时应在一 个工作日之内将 PI 转化成《制造命令 单》并发给相关业务员以及业务主管 确认。
跟单员须将未生产的订单依据工厂的 实际产能按交期先后排出《订单排程 表》并定期更新，《订单排程表》须 在每周六上午发送给业务主管。
业务须对订单所有包装资料提供的及 时性负责。业务须对订单资料进行跟 催，并在订单下达到工厂的 14 天之内 必须要到资料并传递给工厂。
业务作业流程管理程序
文件编号
报关
押汇/收款
版次
A01
船务须跟踪操作货代报关情况，有异 常须及时处理并反馈给相关业务和主 管。
出货七天内业务须将 B/L 扫描件，箱 单、发票、出货资料、C/O、FORM A 发给客户。
船务在出货后马上和货代核对提单。 所有订单的提单都须由单证扫描留底 统一保管。
跟单员将《样品需求单》的样品制作要求， 运输方式，完工日期等经主管审核后下发 给研发、品管和计划物控部。样品如需跟 货柜运出的，跟单员须在《样品制造单》 上标注出《生产指令单》的单号，同时须 在对应的《生产指令单》上予以标注修改.
业务部
业务部 研发部 品管部 计划物控部
打样 验收
研发收到《样品需求单》须将任务分
OQC 须在出货前检验核对出货产品和 配件并监督装柜，所有记录须拍照留 底。
资材成品仓管在货柜装完后须在 48 小时之内将装柜清单和配件资料清单 提供给出口单证，出口单证发送给外 贸单证员做装箱单、发票和配件清单。
业务部 总经理 计划物控部
业务部
《船期表》
《出货通知单》 《出货明细表》
宁波冠捷运动器材有限公司 文件名称
文件编号
版次
A01
页码
1 目的： 规范业务部的作业，确保能准确、及时与客户的沟通联络，并把信息传递给各相关部门，规范客户反馈 意见及满意度管理，确保客户满意。
2 范围： 报价作业、接单、订单评审、出货安排及客诉处理等。
3 流程图：
作业流程
作业要点说明
责任单位 相关文件/表单
业务发盘
业务通过展会、网络等窗口对外进行公司 产品展示。当客人有合作意向而进行 询盘时业务应将合适产品向客户推荐。
当业务跟单员接到客人订单变更或补充 要求时，应根据变更或补充的内容修改
业务部
《订单排程表》
《制造命令单》 《制造命令单》
宁波冠捷运动器材有限公司 文件名称
文件编号
版次
相应的《制造命令单》。
业务作业流程管理程序
A01
页码
排载 报检
业务向客人索取货代资料，要到货代 资料，明确目的港，收货人和通知方， 并与客户确认 C/O 或 FORM A，提单 电放或寄正本等相关信息，并将详细 信息通知单证安排订舱。
对于新产品，开发必须在接到订单的 10 天之内将中文的说明书提供给业务翻译 成英文说明书。业务应在 5 天之内将说 明书发给客户确认或翻译。
业务部
文件分发
《制造命令单》经主管审核及总经理 批准后由跟单员分发到生产和财务及 相关部门。
业务部 计划物控部
订单变更与 异常反馈
当生产存在异常有可能导致交期延误 时，生管应及时将信息反馈给业务部， 由业务与客户沟通。
收到客人付款水单后须核对出货发 票金额，在确认货款全部到位后业 务须通知单证当天安排寄单或电 放。正本提单、装箱单和发票或寄 出前单证员需要给业务签字确认。
出口单证须在每月 10 日前要到操作 货代上月的港杂费清单和所有费用 发生的相关票据复印件，予以整理 后与出货明细表上的每项登记费用 一一核对，无误后填写请款单，并 附上费用发生的清单，原始票据的
因客户抱怨产生的配件、运费等所有 损失，业务内勤须填写《客诉扣款单》， 经业务主管审核和总经理批准后分发 给采购和财务，由采购通知供应商客 诉原因及扣款金额，财务负责扣款的 落实。所有涉及外购件的客诉采购必 须要求供应商回复纠正预防措施。
页码
出货计划编排 装柜出货
计划物控部依据生产指令单交期和 《船期表》进行生产计划编排，制造 部依照生产计划和制令要求合理组织 安排生产。业务和出口单证员须和生 产保持充分沟通，随时掌握生产动态。
出口单证员须和计划物控部核对船期 和出货状况。根据生管信息出口单证 须将无法按期出货的信息反馈给相关 业务，业务与客人沟通以调整出货交 期。
信用证结算的船务须在规定的时间内 取得信用证上规定的单证并移交给 L/C 审核单证员审核，确认所有资料 齐全并完全符合交单条件后移交给财 务到银行办理交单或押汇手续。
页码
业务部
业务部/船务 财务部
《出货明细表》
放单
港杂费统计 与请款
业务须在出货后及时将提单扫描件 发给客人确认并负责跟催货款及时 到位。
文件编号
版次
A01
预付款/审证/改证
订单付款方式是 T/T 的，业务须要求 客人将 30%预付款打过来以便开始执 行订单。对于不用付预付款的订单须 经总经理确认方可执行。业务见到客 人水单便可下单给工厂生产。
订单付款方式是 L/C 的，业务须要求 客人将信用证草稿发过来给外贸单证 审核。对于我们无法达到或无法接受 的条款须要求客人修正到我们可接受 为止。业务收到客人正式的信用证后 方可下单给工厂生产。确认后方可下 单生产。特殊情况下须请示总经理批 示后方可下单生产。
样品组
业务部 研发部
Yes
发样安排
跟单员须对样品安排运出。样品如随 柜运出，成品仓管员根据业务的《发 货单》和《生产指令单》安排出货。
业务部
《样品需求单》 《样品需求单》
《样品需求单》 《样品需求单》
《样品制作通知单》
宁波冠捷运动器材有限公司 文件名称
业务作业流程管理程序
文件编号
版次
A01
样品如需快递或空运，业务须将地址 给跟单员填写快递单并给业务审核。 跟单员须将地址或唛头打印出来贴在 外箱上，通知出口单证员填写《发货 单》给资材成品仓管员，并填写《物 品出门证》给保安核对放行。
解到具体的项目负责人和样品组，并
在规定的时限内依客人要求完成打样
作业。
跟单员须跟踪、监督开发部样品制作
进程，样品完成后样品组须知会业务
和品管验收。 品管须针对样品的安全性能、组装功能、 外观包装等进行检测，业务员须检查客 户资料符合性。业务和品管在验收栏上 签署意见。样品经验收合格后样品组须 安排入成品库。
业务部
客户询价 fan
新产品提案
客户根据自身需求向业务提出报价需求。
旧产品不需进行成本核算，由业务按经 总经理批准的最新价格表结合客人的 具体情况进行报价。一般初次报价按公 司基准价格报给客人，客人还价后，报 价不得低于较低公司规定的最低价格。
对于客人临时提出的老产品局部更换 零部件的不涉及的产品包装尺寸的改 型产品，业务需将更改要点提供给技术 部重新核算价格，由总经理核定后，再 向客人发《报价单》.
业务部 总经理
《报价单》
宁波冠捷运动器材有限公司 文件名称
文件编号
版次
业务作业流程管理程序
A01
页码
3.2 样品作业流程
样品需求 《样品需求单》
编制分发
客人根据需要向业务提出样品需求。业 务接到客人样品需求后编制好《样品需 求单》经审批签字后确认，业务根据需 要与客户确认收费金额。业务部进行样 品费用及进度的跟踪。
业务员接到客人正式订单后须负责对订 单的品种、数量、价格、付款方式和生 产交期等条款进行初步审核，客户订单 资料不清晰或要求不明确时业务须跟客 户确认。客户确认后相应内容应体现在 制造指令单上。
业务部 业务部
《订单跟踪表》 《订单意向单》 《订单评审表》
P/I
宁波冠捷运动器材有限公司 文件名称
业务作业流程管理程序
业务部
客诉调查与 处理
客诉配件 处理
业务内勤接到客户抱怨信息时，须马 上填写《客诉处理单》转给品管部进 行调查分析处理。
品管部须在 24 小时之内回复调查处 理结果，对于需要测试才有结果的须 先回复业务内勤测试所需的时间。
业务内勤须对客诉进行全程跟踪，并 在 24 小时之内以邮件方式回复业务 处理结果。如需用图片方式向客人说 明的必须要求品管部提供相关操作步 骤和相应的图片说明。
宁波冠捷运动器材有限公司 文件名称
文件编号 制订日期
版次 年月日
业务作业流程管理程序
A01 修订日期
页码Βιβλιοθήκη 旧版本新版本文件变更记录
编号
日期
变更内容说明
会签单位 集团 业务部 生产部 研发部
批准
签名 审核
会签单位 财务部
计划物控部 品管部 管理部
签名
编制
宁波冠捷运动器材有限公司 文件名称
业务作业流程管理程序
品管部须配合出口单证及时提供《最 终检验报告单》。《最终检验报告单》
业务部 业务部
《排载委托书》
《最终检验报告单》 《纸箱合格证数量扣
减跟踪表》
宁波冠捷运动器材有限公司 文件名称
业务作业流程管理程序
文件编号
版次
A01
须用黑色水笔填写，经主管签字审核 后加盖报检专用的印章后作为厂检单 予以报检。 出口单证须编制《纸箱合格证数量扣 减跟踪表》，以随时掌握箱合格证扣 减状况，及时要求供应商补充提供。
出口单证员须提早 10 天左右将清单、 发票、合同和托单、厂检单和 ROHS 符合性声明和纸箱合格证送到操作货 代办理报检手续。电子监管模式应同 时将相应的数据通过电子出入境产品 质量信息监管软件发送到报关行及检 验检疫局。发出报检资料后 24 小时内 须跟踪取得报检号。
出口单证接到验货信息时应及时将验 货信息通知计划物控部在规定的时限 内准备好样品，在商检人员到达前 2 小时，出口单证须通知 OQC 查核样品 准备状况。验货时品管部经理应予以 陪同，以及时解答商检人员提出的问 题。