海尔集团的发展战略

海尔集团的发展战略
目录：
1．海尔集团简介 (2)
2．海尔发展过程及战略 (3)
（一）名牌发展战略 (3)
（二）多元化产品战略 (5)
（三）国际化发展战略 (8)
（四）全球化品牌战略 (10)
3. 关于海尔战略计划的辅助计划——持续创新 (11)
彭怡
11人力
海尔集团简介
海尔前身是青岛冰箱，在1984年，工厂亏损147万元，员工的集体意识薄弱，对自身要求不严格，导致生产效率与产品质量都很低。

从1984年张瑞敏接手后引后至今，二十多年来海尔已经发展为一个集科、工、贸、金融为一体的国际著名品牌。

张瑞敏先引进德国利勃海尔电冰箱生产技术，更新和提高生产技术，同时进行一系列的改革措施，制定一系列的规章制度加强员工的质量意识，以“敬业报国，追求卓越”为海尔精神，重新塑造海尔形象，打造一个高质量，高服务，有信誉的品牌形象。

经过改造之后的海尔发展突飞猛进。

1988获得的国家质量奖是中国冰箱史的一枚金牌，进入中国工业企业500强。

1990获得中国电冰箱行业唯一的国家质量管理奖并晋升为国家一级企业同时也获得中国家电唯一驰名商标。

1991年，连续五年被评为“最受欢迎的轻工产品电冰箱类”。

1996年，位于全国500强企业的前三十位，无形资产达77亿元；同年，海尔还获得美国优质服务科学学会颁发的“五星钻石奖”这是亚洲第一家获得该荣誉的家电公司。

1998年，销售收入突破162亿元，拥有1700多项专利，是中国申报专利最多
的企业；同时，海也尔产品出口到87个国家地区，。

2000年，在美国的海尔大厦建成后，海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。

2010年，海尔营业额达1180亿元，产品出口到全世界160多个国家及地区，销售网点遍布全球。

企业发展过程及战略
（一）名牌发展战略（1984~1991）：
背景：
当时国内电冰箱企业已逾百家，部分产品冠以“部优”，极具有竞争力，并且，进口冰箱已经充斥市场。

尽管市场上冰箱产品很多，但名牌或几乎都是洋货而国内市场尚未形成中国名牌冰箱。

而当时中国企业通常将产品分为一等品、二等品、三等品及等外品。

一等品出口到欧美等地，二等品销售到日本等地，三等品在国内销售。

因而当时国内市场次品充斥，大多数消费者都没有用上放心的产品。

可以说，在当时的中国市场，家电企业根本没有信誉可言。

而当时的海尔就是这混乱的市场中一个微不足道的小公司，甚至是一个完完全全的失败者。

工厂负债达147万元，没有一点知名度，同时产品质量又极其的低，前途一片灰暗。

“名牌战略”的确定
对于鱼龙混杂，缺少中国名牌的国内市场，张瑞敏经过一系列的市场分析，认定谁能率先创出名牌产品，谁就能立于不败之地。

于是海尔就提出“要么不干，要就干名牌”的口号，确立了“名牌战略”。

为了提高冰箱的生产质量张瑞敏提出“有缺憾的产品就是废品”。

引进德国利勃海尔公司的先进技术，坚持技术质量上的高起点，强化员工的质量意识，以高质量为品牌战略的核心，要求员工连一个螺丝钉多不能放过。

并以“商标化，精细化，零缺陷”为海尔战略的目标。

在“要么不干，要干就要争牌”“买信誉不是卖产品”“高标准、业绩化、零缺陷”“创造市场”等口号的激励下，狠抓产品质量。

同时，海尔在这个战略期间又只集中做冰箱一种电器，全盘改造，目标集中，使管理方式简便，企业高度专业化为建立好名牌声誉奠定基础。

张瑞敏认为，高质量还得靠高水准的管理，第一流产品是第一流人干出来的，质量就是员工的集体素质的表现，抓质量就要从人抓起。

最著名的莫过于为改变公司管理上的混乱，出台了《十三条》，学习泰勒的科学管理方法是企业逐步步入正轨。

在这期间，最为有名的莫过于张瑞敏的在冰箱事件。

1985年，为了从根本上提高工人高质量意识，对于厂内76台不合格产品，张瑞敏组织全厂工人进行了七天的考察，尔后让这些产品的相关负责人当着全场人的面亲手砸掉了这些洗衣机。

这一举动大大的震撼了全厂员工，让许多人多流下了眼泪。

张瑞敏坚信“只有砸的是心血，才会记得住”，于是这一砸不仅砸出了海尔的品牌，也拉开品牌战略实行的帷幕。

在市场方面，海尔坚持“用户第一”“用户永远是对的”“真诚到永远”的思想。

名牌要靠用户和市场的认可，而名牌更需优良的服务来创造，因此海尔把售后服务看成创造名牌、宣传名牌、维护
名牌、发展名牌的重要和首要环节。

良好的售后服务，也为海尔集团赢得了更多消费者的青睐，进一步提高了其知名度。

（二）多元化产品战略（1991~1998）：
背景：
八十年代末中国刮起抢购风潮，许多企业忙于增产，而不注重产品的质量和服务；在九十年代兴起的创业潮中，许多企业又忙于创汇而忽视品牌建设。

同时，大量的企业开始了企业扩张活动，大多走的是低水平外延，搞简单的叠加式企业兼并。

“多元化战略”确定：
而海尔就在这期间继续狠抓质量与服务，依然把创名牌置于首位，同时走高水平扩张，将集团领域扩大到彩电、冷柜、洗衣机等多种行业。

多线经营，充分利用企业拥有的技术优势，减少风险，降低事务决策带来的风险，同时也增长企业业务，进行“多元化管理”的实施。

在扩展领域期间，海尔又提出“吃休克鱼”的口号，以谋求从单一冰箱名牌但多元海尔品牌。

“休克鱼”指的是硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，就能重新站起来的企业。

通过“吃休克鱼”海尔在几年后就兼并了十几家企业盘活了十几亿资产。

从１９９１年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希
岛、红星电器公司等１０多家大中型企业，盘活存量资产达１５亿元之多，集团资产已从１０年前的几千万元膨胀至３９亿元，成为中国第一家家电特大型企业。

1997年３月１３日，海尔集团又以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。

１９９７年９月海尔与拥有资产近１７亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。

1997年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。

至此，海尔１３年来兼并国内企业１６家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。

同时形成了“联合舰队”管理模式，即海尔不应该是一列火车，而应该是一支联合舰队，每一支舰都有很强的战斗力，又可联合作战，讲一个名牌产品发展为一个名牌群。

在“联合舰队”的模式中，海尔先后开发出抗菌系列、变频系列等几十个系列，多种规格的名牌产品。

及一步扩大产业领域，是集团多元化，更稳定。

这期间海尔不论是在知名度还是在产品质量上都达到一定的水品，海尔也在多年的探讨后提出了OCR（Overall Every Control and Clear）管理方法，即日清日高管理法。

它是由全位目标系统、日清控制系统和有效激励系统三方面构成,它立足于海尔的三项制度改革,使海尔的各项制度相互衔接,构成一个有机的统一体,囊括了企业管理的诸项要素:目标、责任、考核、奖惩、监督、分配、晋升等;它不仅体现了创
新型的海尔理念,同时又是海尔理念转化为有形成就的制度保证。

全面的对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，构成了一个有机的统一体，体现创新型的海尔理念，同时优势海尔理念有性成就的制度。

此管理方法不仅获得了国家三位副总理的青睐，同时也带进了中国企业管理策略的发展。

科学的OCR管理法调整了海尔的内部结构，理清了企业的管理思想和行动的配合思路，创造出一个具有活力的新体制，大大提高了企业的管理效率，是企业驯熟进入良性发展阶段。

同时，在海尔兼并其他集团的过程中将企业文化与OEC管理体系移植到被兼并的企业中，转换机制，实现精神变物质，统一企业思想，重铸企业灵魂，这些理念像一只无形的手将原来的几乎溃不成军的职工队伍凝聚起来，并提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态，使其勃发出强大的生命张力，使企业获得了超常发展。

海尔在兼并原青岛红星电器公司时，该公司资不抵债1.33亿，负债率高达140%.而海尔在兼并后采用OEC管理方法，实现三个月扭亏，第五个月盈利150万元。

同时，在1992年11月，海尔开工建海尔园，共投资16亿元，海尔园占地700多亩，是中国最大的成片开发的电器生产基地。

其宗旨为“三高一名”即高科技、高创汇、高附加值、走名牌战略之路。

（三）国际化发展战略（1998~2005）：
背景：
经过两次战略性发展，海尔已经成为中国家电第一品牌，虽然也出口一部分，但在国际上还不算出名。

同时，跨国公司开始瓜分国内市场，国内家电公司纷纷倒闭，家电市场又陷入了一片混乱中。

而海尔实施的国际星级一条龙服务在国内实施后，各产品销售火爆，市场占有率遥遥领先。

甚至有八个外国品牌组成“八国联军”将海尔当作重点研究对象，并扬言要在三年之内打败海尔。

而中国市场也慢慢呈现出国际化的趋势。

“国际化发展战略”的确定：
海尔在国内市场站稳脚后，对于中国市场的国际化又提出“东方不亮西方亮”“二次创业，多元化发展”“走出国门，走向世界”的口号。

通过走出国门，海尔可以获得更加广阔的市场和取得更大的利益，降低企业的经营风险。

当时，中国出口创汇风盛行，国际制定了各种优惠政策以资鼓励。

于是很多企业不顾盈利与否，倾销原材料和半成品，地价换汇。

而海尔却坚持其名牌战略，出口产品不是要创汇，而要创牌，创出国际名
牌，但有提出“国门之内无名牌”的思想，而简单采取向第三世界出口方法对企业形象并无多大作用。

所以海尔就反其道而行，在国内出口企业大多采取“先易后难”的战略方法，海尔提出“先易后难”口号，即先打开欧美等发的国家的市场，打出名牌效应后再转向打开发展中国家市场。

欧美发达国家对电器的要求相当高，在不懈努力与高标准下，海尔先后通过了15种类，48个国家的国际认证最终通过国际质保体系最高认证IS09001认证，逐渐打入了美国、德国的西方发达国家。

海尔出口主要以冰箱、冷柜、空调、洗衣机等四大主导产品。

目前产品已销售到包括欧美、日、中东、东南亚非洲等160个国家及地区。

不仅如此，海尔还在海外构建专营网络，保证产品大批量出口国际市场，以实现全球化竞争。

建立全球化营销网是海尔营销的战略目标。

目前为止，海尔在海外就已经发展了56个贸易中心，53000多个销售网点，遍布世界各地。

庞大的营销网络使其海外出口布局更加合理化。

在此期间，海尔也提出了“三个三分之一”的市场发展规划，即海尔、产品三分之一国内生产销售，三分之一国内生产国外销售，三分之一国外生产国内销售。

即在国内生产国内销售，国内生产国外销售两步完成后，海尔先后在土耳其、印度尼西亚等过输出技术并建立工厂，实现当地生产，当地销售的计划，现在海尔在国外建立起30家海外工厂。

1999年，海尔在美国建立工厂，实现了生产、销售一条龙系统，全面进军国际市场，成为中国第一家在美国有生产销售一
条龙服务的企业。

（四）全球化品牌战略（2005年至今）：
背景：
虽然海尔的家电已经出口到全世界各地，但其在国外市场极度不稳定，虽有产品销售各地，但认为形成真正的品牌，知名度不够“全球化品牌战略”的确定：
随着前三步战略计划的顺利实行，还将目标从“走出国门，走向世界”提高到“创世界名牌”的战略目标。

二十多年来，海尔先在国内造出品牌，一步步走向世界，虽然世界各地都有它的身影，但海尔在国外的名气并不是那么响亮。

因此，海尔就有了“全球化品牌战略”的目标。

在此期间，海尔为了打造品牌，不仅着眼于抓好产品质量，同时，海尔一改之前低调的模式，大范围的加强各种广告宣传。

海尔在美国将采用一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。

将海尔最新的DVD同麦克尔·乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告已经在电视上播放。

走在洛杉矾、纽约、华盛顿的大街上，也可以看到巨大的广告1－888－76HAIER，这是海尔在美国推出的免费服务电话。

海尔
美国贸易公司的售后服务中心开通的免费热线电话服务已覆盖全美海尔要做的是有国际竞争力的国际品牌运营商，创国际名牌是海尔的重要目标。

海尔成为全球唯一NBA家电合作伙伴，牵手NBA冲击美国主流品牌，海尔与NBA在美国海尔工业园举行全球性战略合作签约仪式，NBA助力于海尔品牌的全球化。

关于海尔战略计划的辅助计划----持续创新
在发展初期，海尔靠引进国外生产技术而走出泥潭，谋求发展之路。

在这期间，海尔也经常派骨干到国外学习，成立研究所，不断积累经验，摸索，学习再创新。

同时，海尔也坚信，市场地位不是由几项孤立的产品或技术构成，而是由持续创新的机制决定。

因此，海尔的发展之路预期持续创新密不可分。

海尔技术创新的三条原则：“课题市场化”即研究课题要符合市场需求，从市场中来，又要服务于市场从消费者出发；“成品商业化”即要有商业意义，能有市场效果；“目标国际化”即要达到国际先进水平，为创国际品牌做准备。

海尔是中国拥有专利最多的企业，1998年，海尔平均每个工作日开发一个产品，每天申报两项专利。

仅这一年，海尔全年完成新产品、新技术262想，由236项成果是商品化，商品化率达90%，科技贡献率63%。

而海尔的无氟冰箱已达世界最高水平，被世界环保组织誉为“世界多一个海尔，地球多一份安全”。

科技创新，贯穿海尔的整个发展史，也是企业发展的核心力量。