海尔集团的发展战略

海尔集团的发展战略

目录：

1．海尔集团简介 (2)

2．海尔发展过程及战略 (3)

（一）名牌发展战略 (3)

（二）多元化产品战略 (5)

（三）国际化发展战略 (8)

（四）全球化品牌战略 (10)

3. 关于海尔战略计划的辅助计划——持续创新 (11)

彭怡

11人力

海尔集团简介

海尔前身是青岛冰箱，在1984年，工厂亏损147万元，员工的集体意识薄弱，对自身要求不严格，导致生产效率与产品质量都很低。从1984年张瑞敏接手后引后至今，二十多年来海尔已经发展为一个集科、工、贸、金融为一体的国际著名品牌。

张瑞敏先引进德国利勃海尔电冰箱生产技术，更新和提高生产技术，同时进行一系列的改革措施，制定一系列的规章制度加强员工的质量意识，以“敬业报国，追求卓越”为海尔精神，重新塑造海尔形象，打造一个高质量，高服务，有信誉的品牌形象。

经过改造之后的海尔发展突飞猛进。1988获得的国家质量奖是中国冰箱史的一枚金牌，进入中国工业企业500强。1990获得中国电冰箱行业唯一的国家质量管理奖并晋升为国家一级企业同时也获得中国家电唯一驰名商标。1991年，连续五年被评为“最受欢迎的轻工产品电冰箱类”。1996年，位于全国500强企业的前三十位，无形资产达77亿元；同年，海尔还获得美国优质服务科学学会颁发的“五星钻石奖”这是亚洲第一家获得该荣誉的家电公司。1998年，销售收入突破162亿元，拥有1700多项专利，是中国申报专利最多

的企业；同时，海也尔产品出口到87个国家地区，。2000年，在美国的海尔大厦建成后，海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。2010年，海尔营业额达1180亿元，产品出口到全世界160多个国家及地区，销售网点遍布全球。

企业发展过程及战略

（一）名牌发展战略（1984~1991）：

背景：

当时国内电冰箱企业已逾百家，部分产品冠以“部优”，极具有竞争力，并且，进口冰箱已经充斥市场。尽管市场上冰箱产品很多，但名牌或几乎都是洋货而国内市场尚未形成中国名牌冰箱。

而当时中国企业通常将产品分为一等品、二等品、三等品及等外品。一等品出口到欧美等地，二等品销售到日本等地，三等品在国内销售。因而当时国内市场次品充斥，大多数消费者都没有用上放心的产品。可以说，在当时的中国市场，家电企业根本没有信誉可言。

而当时的海尔就是这混乱的市场中一个微不足道的小公司，甚至是一个完完全全的失败者。工厂负债达147万元，没有一点知名度，同时产品质量又极其的低，前途一片灰暗。

“名牌战略”的确定

对于鱼龙混杂，缺少中国名牌的国内市场，张瑞敏经过一系列的市场分析，认定谁能率先创出名牌产品，谁就能立于不败之地。于是海尔就提出“要么不干，要就干名牌”的口号，确立了“名牌战略”。

为了提高冰箱的生产质量张瑞敏提出“有缺憾的产品就是废品”。引进德国利勃海尔公司的先进技术，坚持技术质量上的高起点，强化员工的质量意识，以高质量为品牌战略的核心，要求员工连一个螺丝钉多不能放过。并以“商标化，精细化，零缺陷”为海尔战略的目标。

在“要么不干，要干就要争牌”“买信誉不是卖产品”“高标准、业绩化、零缺陷”“创造市场”等口号的激励下，狠抓产品质量。同时，海尔在这个战略期间又只集中做冰箱一种电器，全盘改造，目标集中，使管理方式简便，企业高度专业化为建立好名牌声誉奠定基础。

张瑞敏认为，高质量还得靠高水准的管理，第一流产品是第一流人干出来的，质量就是员工的集体素质的表现，抓质量就要从人抓起。最著名的莫过于为改变公司管理上的混乱，出台了《十三条》，学习泰勒的科学管理方法是企业逐步步入正轨。在这期间，最为有名的莫过于张瑞敏的在冰箱事件。1985年，为了从根本上提高工人高质量意识，对于厂内76台不合格产品，张瑞敏组织全厂工人进行了七天的考察，尔后让这些产品的相关负责人当着全场人的面亲手砸掉了这些洗衣机。这一举动大大的震撼了全厂员工，让许多人多流下了眼泪。张瑞敏坚信“只有砸的是心血，才会记得住”，于是这一砸不仅砸出了海尔的品牌，也拉开品牌战略实行的帷幕。

在市场方面，海尔坚持“用户第一”“用户永远是对的”“真诚到永远”的思想。名牌要靠用户和市场的认可，而名牌更需优良的服务来创造，因此海尔把售后服务看成创造名牌、宣传名牌、维护

名牌、发展名牌的重要和首要环节。良好的售后服务，也为海尔集团赢得了更多消费者的青睐，进一步提高了其知名度。

（二）多元化产品战略（1991~1998）：

背景：

八十年代末中国刮起抢购风潮，许多企业忙于增产，而不注重产品的质量和服务；在九十年代兴起的创业潮中，许多企业又忙于创汇而忽视品牌建设。同时，大量的企业开始了企业扩张活动，大多走的是低水平外延，搞简单的叠加式企业兼并。

“多元化战略”确定：

而海尔就在这期间继续狠抓质量与服务，依然把创名牌置于首位，同时走高水平扩张，将集团领域扩大到彩电、冷柜、洗衣机等多种行业。多线经营，充分利用企业拥有的技术优势，减少风险，降低事务决策带来的风险，同时也增长企业业务，进行“多元化管理”的实施。

在扩展领域期间，海尔又提出“吃休克鱼”的口号，以谋求从单一冰箱名牌但多元海尔品牌。“休克鱼”指的是硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，就能重新站起来的企业。通过“吃休克鱼”海尔在几年后就兼并了十几家企业盘活了十几亿资产。从１９９１年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希

岛、红星电器公司等１０多家大中型企业，盘活存量资产达１５亿元之多，集团资产已从１０年前的几千万元膨胀至３９亿元，成为中国第一家家电特大型企业。

1997年３月１３日，海尔集团又以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。１９９７年９月海尔与拥有资产近１７亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。

1997年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此，海尔１３年来兼并国内企业１６家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。

同时形成了“联合舰队”管理模式，即海尔不应该是一列火车，而应该是一支联合舰队，每一支舰都有很强的战斗力，又可联合作战，讲一个名牌产品发展为一个名牌群。在“联合舰队”的模式中，海尔先后开发出抗菌系列、变频系列等几十个系列，多种规格的名牌产品。及一步扩大产业领域，是集团多元化，更稳定。

这期间海尔不论是在知名度还是在产品质量上都达到一定的水品，海尔也在多年的探讨后提出了OCR（Overall Every Control and Clear）管理方法，即日清日高管理法。它是由全位目标系统、日清控制系统和有效激励系统三方面构成,它立足于海尔的三项制度改革,使海尔的各项制度相互衔接,构成一个有机的统一体,囊括了企业管理的诸项要素:目标、责任、考核、奖惩、监督、分配、晋升等;它不仅体现了创