浅谈“零库存”管理

浅谈“零库存”管理目录
1. 前言
2. 对零库存的理论认识
（1）概念
（2）零库存管理的产生
3.零库存管理的优点
（1）减少资金占用和机会成本
（2）降低存货储存成本与管理费用
（3）防止企业存货变现和跌价损失
（4）减少供应商的数量及采购费用
4.零库存的缺点
5. 零库存管理对企业的重要性
6.迈出零库存的第一步
7.零库存案例分析
（1）海尔
（2）戴尔
8.启示
9.结束
浅谈“零库存”管理
1.前言
随着社会主义市场经济的不断发展，运输生产所需的各类物资大都已由卖方市场转向买方市场。

由于市场竞争企业为压库增效合理利用资金，故实施“零”库存储备法已成为各物资部门加强物资管理所追求的重要目标。

随着中国经济的不断发展，企业为降低成本，提高效益，零库存管理日益受到各方面的重视，实施合理库存策略，已成为物资部门实现零库存储备的重要问题。

现在大多数企业都采取一定的库存来保证正常的生产，但库存占用了资金，使生产造成了一些困难。

过量的库存被认为是掩盖企业管理中诸多问题（例如资金周转慢、产品积压等）的“万恶之首”，因此很多企业往往想当然地认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中达到所谓的零库存，就将解决企业管理中的大部分问题，进而零库存便成了经营管理中一个不懈追求的目标。

所以一些公司采取了新型的零库存策略，以适应公司的运转，在第三利润中掘足金。

库存已经成为制约企业发展的障碍之一，库存改革已经势在必行。

2. 库存及零库存的理论认识
（1）概念
零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。

所谓的零库存，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。

零库存（ZeroInventory）可以追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实施准时制（JIT，Justintime）生产，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产（PullManufacturing），以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，而且在实施JIT的过程中，提高了相关生产活动的管理效率，同时也使公司有更多的资金作为运转来活化企业。

此后，零库存不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节。

（2）零库存管理的产生
虽然传统的仓储管理给企业带来了一系列好处，如:可以避免缺货,保障向客户供:应对各种意外变化；保证生产与经营过程的连续进行;缩短供货周期；应对产品季节性需求波动；通过价格投机获取利润。

但是其弊端也是显而易见的：仓储占用大量资金，增加库存利息支出，为仓储而发生的不动产投资增大等，更有甚者可能会掩盖企业的管理缺陷，不利于责任明确以及提高管理水平。

而与此同时，生产的发展，竞争的加剧，对企业降低成本的要求越来越迫切，因而“零库存”作为一个新的降低成本和提高管理水平的方式便应运而生。

3.零库存管理的优点
（1）减少资金占用和机会成本
传统的存货管理方法,企业必须保存一定量库存来保证生产经营的连续性,这样就使得大部分流动资金被存货所占用。

存货保存的数量与存货占用资金的投入数量成正比,即企业存货保存数量越多则存货资金投入也就越多。

根据企业规模的大小不同,这笔资金可能从几十万元到几亿元不等。

如果企业采用“零库存管理”的方法来对存货进行管理,企业存货的库存量仅够当天生产经营使用,在每天的生产经营结束后,存货的库存量为零,那么存货占用的资金也降低到了
最低限度,这样就大大减少了企业流动资金的投入,节约了企业的资金。

采用“零库存管理”方式来管理存货可以减少流动资金的投入,且不影响生产经营的正常进行,而且加快了资金的流通和周转,这样不但可避免因资金周转不灵所发生的财务危机。

更重要的是,企业可将节约下来的资金作其它投资,以取得相应的投资收益。

总而言之,采用“零库存管理”方法来管理存货可以提高企业的资金利用率,相较传统的存货管理方式,可以做到少投入,同样的产出或者相同的投入取得更多的收益,使有限的资金发挥最大的作用。

因此,在资金管理的角度来说,这种方法是值得推广的。

（2）降低存货储存成本与管理费用
企业的储存成本和管理费用在传统的存货管理体系中占了很大一部分，这些最终都会在企业的销售收入中扣除，从而使企业的利润减少。

而采用零库存管理，数额巨大的这些支出则可以免除，从而解决了管理成本与收益之间的矛盾，最终使企业的成本降低了，利润也提高了。

（3）防止企业存货变现和跌价损失
在市场经济的浪潮中,市场风云变幻,市场的不确定性日益增加。

企业可能会由于产品销路不畅或产品改型,而使暂时保存的存货变为长期保存。

存货在流动资产中是流动性最差的资产,不像其它流动资产一样很容易变现。

积压的存货,一般都是不畅销的原材料、零部件、产品等,或者由于科学技术发展,市场供求发生变化,需求下降。

若要将其转卖一般不易找到买主,即使找到买主,企业不但要为此支付一笔费用,而且极有可能需要将存货低价卖出,使企业发生不必要的损失。

对于积压存货,如果不对其及时进行处理,由于无形损耗,存货在储存过程会发生跌价损失。

由于自然损耗的存在,使得存货在长期存储过程中,会产生锈蚀、腐蚀等毁损并引起报废,导致许多存货失去应有的使用价值,不能再继续使用。

这些损失也将计入当期管理费用从而提高企业的费用支出,使企业的经营成本提高。

由此可见,企业积压大量存货时无论对其处理与否,企业都无法避免损失。

在“零库存管理”方式下,企业中的原材料、零部件、在产品以及产成品的库存均为零。

在流动资产中存货的流动性最差,当存货为零时,大大加强了流动资产的流动性。

原材料和外购的零部件的入货量仅为当天的产量所需,就算是因市场的变化原因,企业突然决定明天就停用该产品或改良该产品,也不会因为有积压的存货而占用一笔无法变现的资金。

（4）减少供应商的数量及采购费用
采用“零库存管理”的方式,为了保证存货每日按质按量及时送到,则必须与少数供应商建立长期合作的信任关系。

在现行存货管理的方式下,企业分批购入原材料或半成品,这批产品可能由甲厂购入,下一批可能在乙厂购入。

每一次的采购都必须由采购员去协商、交涉。

所发生的采购费用连同运输损耗以及挑选费用一同计入存货价值。

在笔者所服务的公司里,存货除进口件以外全部采用趋近于零库存的管理。

在企业建立的初期就已经固定了供货渠道,与一些诚实可信的厂方建立了长期稳定的合作关系。

采购人员无需去厂家进行磋商,只需将购货订单发往厂家,厂家就会保质保量按时将存货送至公司内,从而节约了采购费用。

4.零库存的缺点
缺点：
（1）一旦供应链被破坏，或企业不能在很短的时间内根据客户需求调整生产，企业生产经营的稳定性将会受到影响，经营风险加大。

（2）为了保证能够按照合同约定频繁小量配送，供应商可能要求额外加价，企业因此丧失了从其他供应商哪里获得更低价格的机会收益（也就是折扣）。

综上所述，这种模式必须是从原材料采购到产成品销售每个环节都能紧密衔接，如果中间环节出现问题，就会导致极大的危机，比如：严重缺货，无法进行生产等。

存在的问题：
零库存存在的主要的问题是影响企业的正常运转，一旦原材料供应不上就会停工（供应不上的原因有很多例如生产厂家的原因交通的原因自然灾害的原因）；备品备件供应不上就无法进行正常机器检修，一样影响生产，特别是那些主要常用的零部件，其的东西一样了。

零库存现用现买风险很大，一但出现一点原因就会影响公司的正常运作，公司都想办法达到零库存，但是还没有公司真的零库存，对于常用的原材料、备品备件、办公用品、劳保用品需要做一个安全库存，也就是量化一下，建立一个安全底线，到达这个警戒线立即进货，再设一个最高库存上线，每次进货量不能超过这个数值，不至于占用企业太多的流动资金。

5. 零库存管理对企业的重要性
现代企业通过实现零库存管理，降低库存管理成本，减少库存占用资金，免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用、存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。

库存管理是企业管理系统四大流中的物流部份，库存管理对物料进、存、出进行台帐管理，也就是管理各物料供应和需求的关系，既要达到供需间的平衡，又要尽量压低物料的库存量，因为它会占用(积压)企业宝贵的流动资金。

企业通过实现零库存管理，优化应收和应付账款，加快资金周转。

零库存策略缩短了原辅材料的供应时间，并减少了重大事故的发生，所以零库存管理可以缩短产品生产周期，规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。

6.迈出零库存销售的第一步
确立订货组织
7.案例分析
（1）海尔
海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，借助全面的信息化管理手段，整合全球供应链资源，快速响应市场，海尔取得极大成功，其经验值得借鉴。

海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。

借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。

通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和（与用户）零距离"的终极目标迈进。

以市场链为纽带重构业务流程
总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。

市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。

过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。

如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。

下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。

海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。

员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。

ERP+CRM：快速响应客户需求
在业务流程再造的基础上，海尔形成了"前台一张网，后台一条链"（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（），后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应Call-Center系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。

面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。

消费者可以在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装服务。

CIMS+JIT：海尔e制造
海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。

海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送；海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。

零距离、零库存--零运营资本
海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。

海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。

海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。

ERP是拆除企业内部各部门的"墙"，CRM 是拆除企业与客户之间的"墙"，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求。

这样我们看到，零库存管理其实也就是库存控制的延续和升华。

这也再次强调了国有大中型企业想要做到、做好零库存战略，首先就要从头做起、从开始做起，做好最基本的库存控制，了解库存的战略意义，并做出适宜的库存战略管理计划，这样才能为将来的零库存战略积累丰富的经验和打下坚实的基础。

而战略的实施总是应该以所处环境的实情、也包含所在国家的国情而决定的。

现在我们来探讨关于Dell的国际战略特别是他来到中国后的本土战略。

（2）戴尔
戴尔的营运方式是直销，在业界号称“零库存高周转”。

在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品。

真正按顾客需求定制生产，这需要在极短的时间内完成，速度和精度就是考验戴尔的两大难题。

戴尔的做法是，利用信息技术全面管理生产过程。

通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。

各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。

戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情了。

库存的前提是按需定制的“工厂-订户”模式，订一台产一台，产一台卖一台，否则有固定型号的量产就一定有库存。

而戴尔在中国的广告，仍然是在主打几款产品，而不是在强调按需定制，只不过销售热线比其他厂商多了几个而已。

而要求戴尔为所购买的电脑加一条内存或加一块硬盘的“定制”自然和他享誉全球的全机定制相去甚远。

戴尔在中国为什么不采用它横扫全球的销售方法和中国的物流链有关。

中国物流的效率难以支持戴尔在美国提出的将产品三天内从工厂送到用户手中，而且，一般的中国用户恐怕也不想为了享受一次上门服务，多承受几百块的成本。

同时，电脑在今日中国尚且还不能算是真正意义上的家用电器。

而且选择这样的销售模式还与中国人的购买习惯有关。

中国的消费者购买商品喜欢去卖场货比三家，因为卖场里可以多一些选择机会，购买前还能看到真品。

对于电脑这类的大件商品，非要试用几下，才能买得踏实。

国情决定购买习惯，购买习惯决定销售方法，戴尔在中国采用分销和直销结合的形式，能卖出产品就行。

毕竟产品的质量、品牌、服务还是一流的，这足以使其成为有力的市场竞争者。

分销，是戴尔适应市场的行为。

而合理的库存战略，则是支持和推动企业发展的强力后援。

8.启示
零库存是当今时代库存管理的理想状态，是综合管理实力的体现。

实现零库存需要在采购、生产、物流、销售等经营活动中环环相扣，在实现零库存的过程中，尚存在着一定的障碍，零库存给企业带来的风险不可忽略，其可行性更值得从正反两个方面进行研究。

并且，任何管理手段和技术都是需要成本和代价的，作为明智的企业，必须做到投入小于产出，因为企业总是要有盈利才能够生存。

因此，企业在实行零库存管理时，应该积极地思考和改良，不能盲目实践。

因此，要真正实现“零库存”，需要以下几个必要条件：一是整条供应链的上下游协同配合，仅靠某个企业是绝对不可能的;二是供应链上下游企业的信息化水平相当，并且足够高，因为零库存是与JIT精益生产相伴而生的，这样才能顺其自然地实现供应链伙伴间的“零库存”;三是要有强大的物流系统作支撑。

所以，“零库存”不是某个企业一厢情愿的事情，它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化程度，还需要有合适的产业环境、社会环境，乃至国情。

盲目追求形式上的“零库存”，只会使强势环节欺压弱势环节，最终破坏整个供应链的平衡。

从现实需求和长远发展看，实现整条供应链的信息化联动，才是通向“零库存”的必由之路。