论国有企业团队建设

“团队”是近年来在企业管理中颇为流行的一个词，它几乎成了将个体利益与整体利益相统一，从而实现组织高效率运作的理想工作状态的代名词。越来越多的企业已经认识到团队建设对企业的发展壮大所产生的深远影响，并着手实施企业的团队建设。在我们新员工的进厂培训中公司也对我们进行了大量的团队教育，但我想我们不应停留在言语上，更多的是要在行动上，作为青年人我们是公司的未来，我们是公司的希望，我们应用我们火焰般的工作热情，努力拼搏带动公司的团队建设，并在各方领导的支持下使公司形成一个好的工作氛围。中建一局六公司作为在市场经济中面临众多竞争者的国有企业，如何在团队建设中先拔头筹、占得先机，是一个急需引起企业管理者思考的问题。

一、国有企业面临的人员问题

在计划经济时代，国有企业在市场竞争中比小公司具有更多的优势，中建一局六公司也曾经辉煌过，但在现代这个瞬息万变的市场趋势下，公司的原有的竞争优势很难成为公司前进的推动力。市场要求公司为自己寻找适宜生存的空间和理由，要求公司改变其管理模式，以变求存，快速成长为一个具有现代企业管理制度的新企业。对于公司管理者来说，人员问题是公司管理中最为棘手的问题，中建一局六公司作为一个大型国有建筑企业，其中影响公司发展的主要包括以下几方面：

1.国有企业中人与事不匹配现象非常普遍。人员结构不合理，高层次、高素质人员缺乏，低层次人员严重过剩。管理人员、经营人员的素质与能力不符合岗位要求。企业的人力资源管理基础薄弱，管理不是建立在工作分析基础上，导致没有管理的平台。

2.国有企业的员工激励机制的问题突出，员工流失率高，特别是技术开发人员、中高层管理人员流失率高。激励手段单一，缺乏长效激励。

3.国有企业的冗员问题严重。近年来，国有企业通过各种形式人员的问题是国有企业管理者们最常遇到的问题，企业中每一层次或多或少都存在人际关系的冲突。如果能让一个组织尤其是管理层中的所有成员齐心协力，形成一支高效率的团队，那么就可以市场竞争中纵横驰骋，决胜千里。事实上，每个企业都是由若干个性格各异的人组成的，形成一支高度团结一致的队伍非常难，并非一朝一夕所能完成的，需的分流政策已经使大批职工离开企业，但仍有一定比例的富

余人员，分布在生产一线、生产服务部门及管理层。冗员问题既加重了企业人工成本，也增加了管理难度。考虑到企业及社会安定问题，短期内企业不愿也不可能进一步实施大规模人员分流。

现阶段我们六公司在市场竞争中的对手越来越多，包括省建、华信、苏中等越来越强的对手，就拿江苏苏中来说，他们的市场越做越大，我们不得不承认我们落后了，这是事实、但很残酷，也许昨天石家庄满街都是一局六公司的工地和招牌，而现在的现实是到处是苏中的工地，或许苏中建设有很多值得我们去学习，甚至去效仿的地方，我作为六公司的新员工感到是紧迫和肩上的重担，我们青年员工应该用我们的朝气和热情去感染我们周围的人，使我们公司的员工拧成一条绳，团结的去拼搏、进取，形成一支有战斗力的、团结协作的铁军。

二、解决国有企业人员问题的关键

公司管理者需要了解自己与成员的性格特点，了解组织运作机制中容易出现的误区，理解人员协作的关键步骤和陷阱，形成根据实际情况运用这些法则的方案，并改善成员的沟通方式，从而提高组织的工作效率。

团队与团体有着根本的区别，团体可定义为：两个或两个以上相互作用和相

互依赖的个体，为了实现某个特定目标而结合在一起。团体的绩效仅仅是每个成员个人贡献的总和；团队的成员有共同的目标，关系是合作和相互协调的，并有共同认可的规范来保证团队的利益和成员的个人利益。团队需要通过成员的共同努力产生积极的协同作用，这种努力的结果是团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。团队的基本功能特征是“协作”，其实质是分享和共享，分享或共享资源、知识、经验、技能，当然还有风险、挫折和成功的果实。在团队中，每一个成员都处在一种特殊的团队文化之中，这种特殊的团队文化主要体现在行为方式和规范上。对于一个企业，这种文化还贯穿到决策形成的机制之中。因此我们就可以得出这样的结论：团队建设就是在组织中营造一种协作的机制和环境氛围，构造协作的交流平台，鼓励成员在这个平台上共享知识、经验和学习能力。

三、国有企业团队建设

计划经济条件下，国有企业的员工一直是企业的主人，这种名誉上的主人使得员工权利和责任模糊不清，对企业管理人人都可以指手画脚，但人人不负责任。现代人力资源管理理论认为员工是企业经营的一种资源。而事实上企业的员工首先是社会人、文化人，因此，激励员工必须从员工做事情的动机开始。作为社会人的员工都有思想，有独立人格，有着自己做

事情的价值判断和行为标准。激励一个员工必须考虑他的动机，只有发自内心的事情他们才真正愿意去做，主动地去做好，才能成为事情的主人而非奴隶。建立一个优秀的团队非常难，但其过程并不复杂。企业的团队建设需要做好以下几方面工作。

1.建立明确的共同目标

在一些国有企业中，不同的成员的目标是不一致的。经营管理者需要按照所有者或上级的要求保质保量地实现年度目标和任期目标。一般员工可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干工作能学到新知识新技能就更好。不同角色由于地位和看问题的角度不同，对企业的目标和期望值，会有很大的区别。有这样一个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饭而跑，而他却为了性命而跑呀。”兔子与猎狗做同样的事情，因为目标的不一致，导致其动力也会不一样。如何在企业内部建立明确的共同目标、有效激发员工工作动力，问题的关键是管理者如何理解一般员工的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标，劲往一处使，使得组织的努力形成合力。加强对员工的教育、合理设计员工的职业生涯、增加员工的未来收益等方法都可以使员工的个人利益与企业整体利益紧密联系在一起。

在一个没有合作精神的企业里，员工运用各种手段以达到个人目的，没有一种价值和目标可以整合员工的行为方向，没有共同的目标和价值，就不可能形成健康的团队行为规范。共同的价值和目标的建立，需要的是企业领导人与员工及员工之间的理解和沟通。

2.制定规章制度，规范员工的行为

事实上，公司的规章制度有很多，但制度的适用性、规范性存在较大问题，工作中不能很好地执行制度和管理者不能以身作则也是通病。一个好的管理者首先是一个规章制度的制定者。好的规章制度可能体现在执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。有了好的制度，关键在于执行。对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延，制度就形同虚设。管理者是规章制度的制定者和监督者，更应该成为遵守规章制度的表率。如果管理者都难以遵守，如何要求其他成员做到？

3.营造积极进取、团结向上的工作氛围

一些国有企业中由于缺乏积极进取、团结向上的工作氛围，员工的力量就很难合在一起，