麦肯锡-平安集团未来组织模式

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控股公司的概念
“控股公司”概念
一个公司持有其他公司的股份，并掌握其控制权，则该公司被称为控股公司
“控股公司”的基本特点
• 以全资拥有或部分投资的方式，保留对子公司足够的控制权，以实现对子 公司的有效控制
• 控股公司控制下的各个子公司，在法律上都是独立的经济实体，它们同控 股公司在经济责任上完全独立，相互间无连带责任。因此，控股公司中各 企业的风险责任不会相互转嫁
监管部门
• 集中风险监控，更能满足监管部门对加强风险管理的要求 • 集团总公司可协助监管部门落实各项法规要求，加强整体监管
的力度 • 信息透明度高，可降低政府监管的难度 • 更有实力提供政府政策倾斜所要求的产品、服务
股东
• 可以集中资源进行投资，使股东能够享受同一品牌多样化投资
的规模收益 • 可以通过实现资源共享而降低成本，从而提高股东的投资回报 • 可以通过多种经营降低风险，从而保障股东投资的安全性 • 从事多种经营，使股东能够同时掌握对多个金融领域的投资
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1. 调查研究总结
总结
• 根据平安集团的要求，麦肯锡管理咨询公司对平安未来 的组织模式进行了研究。麦肯锡公司基于过去数十年为 全球金融、保险机构提供管理咨询服务的经验，参考了 几十家国外的金融、保险集团和十几个国家的法规，对 国内外经济发展状况、消费者消费模式变化、市场竞争 趋势、各国的金融法规、各类金融风险的表现形式及防 范方法等等做了调查研究，经反复论证，提出我们认为 适合平安的最佳组织模式。
• 结论：平安未来应发展以集团控股、分业经营为主的组织 模式
• 讨论重点：平安未来须充分发挥集团经营的优势 •P国AI内98外08金09B融J-市Di场sc(的GB竞) 争会愈演愈烈，因3 而对成功业者在 综合金融服务方面有更高的要求 • 各国法规要求以分业为主，但同时放宽控股公司的营业 范围，鼓励相互竞争
•总部负责订定预算、
发展计划、以及主 要绩效指标
•总部只设定集团目
标报酬，以及资本 的分配
集团总部核心职
•集团总经理
务
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•一支优秀的管理队
伍
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•财务主管
短期内将专业公司独立会导致有限的技能过度分散，给管理带来
困难
技能
合并时状况
分散后状况
•集团总部集中优秀人材统
• 控股公司下各子公司为独立法人，需分别进行会计核算，并各自申报纳税
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集团控股公司给各类市场主体带来 好处
消费者
• 可提供同一品牌下的多种金融产品，满足客户的多样化需求 • 通过控股公司下属的各类子公司进行交叉销售，给消费者消费
增加便利，如被保险人可在寿险营销员处购买一些产险的产品 • 通过集中某些功能，提高效率，降低成本，从而使消费者受益
从竞争、法规、风险三方面考虑， 平安应保持集团经营模式的优势
平安未来应发展以集团控股、 分业经营为主的组织模式，并 充分发挥集团经营的综合优势
满
加
足
符
强
法
合
风
规
竞
险
要
争
管
求
趋
理
势
• 基于麦肯锡公司过去数十年为全球金融、保险机构提供管理咨询服务的经验
• 参考几十家国外金融、保险集团的模式
• 参考十几个国家的法规
风
竞
险
争
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集团控股式较为适合平安
未来十年的战略实践
集中
分散
中央运作式
例子 • USAA • Pacifica
集团控股式
• AXA • Zurich
投资式
• AIG • GE Capital
特色
• 总部直接指挥各业务单位， • 总部同时监察多个业务， • 总部负责投资、考察及买
并掌握重要决策
• 各业务单位执行总部决策
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建议平安未来集团组织模式
股东大会
集团总公司
董事会 董事长
总经理室
职能部门
控股*
控股*
产险公司
寿险公司
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* 建议对产、寿等主导产业进行全资控股
控股*
控股*
证券公司
信托公司
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控股* 海外控股公司
平安未来的集团架构及管理原则建 议 2. 平安未来的集团架构及管理原则建议
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机密
平安集团未来组织模式
中国平安保险公司
讨论文件 一九九八年八月
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机 构不得擅自传阅、引用或复制。
讨论内容
• 1.
调查研究总结
• 2.
平安未来的集团架构及管
理原则建议
• 3.
世界各地金融、保险业发
展趋势的启示
灵活及贴近市场
• 业务区分可能是产品导向，
也可能客户导向
接近平安过去十年 的管理模式
较为适合平安未来十年 的战略实践
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技能转移是集团控股式阶段的重西方范例
技能
集中
要任务
分散
中央运作式
集团控股式
投资式
集团总部
各专业公司/分 支机构
集团总部角色
•集中管理、运作
(技能转移)
一管理
•人力资源在总部及各子公
司之间自由调配，可使资 源达到最佳配置
•总部可通过总部与子公司
间的人员对调，及培训等 方式，建立子公司人员技
能PAI980809BJ-Disc(GB)
•在各专业公司的管理技能未建立起
之前将专业公司独立，易造成管理 上的混乱
•人力资源只限于各公司内部资源，
或必须付出高昂的代价从外部获取， 难以达到资源的最佳配置
及达成指标
• 通常集中于几个相近的业
务范围，寻求紧密的一体 化经营
但各业务单位有能力自行 运作
• 总部审核各业务单位的重
要决策，或保留否决权
• 尽量创造各业务之间的共
同优势(单一品牌、共同
卖各种独立的业务
• 总部可同时投资多间子公
司
• 各子公司由总部控股，但
完全独立运作
• 子公司规模较小，决策较
客户、交叉销售等)
•有限的人力资源难以投入在培训上，
使公司人员技能的培养变得艰难
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短期内专业公司独立还会
可共ຫໍສະໝຸດ Baidu职能
带来其它弊端
• 股东的权益因专业公司独立而被摊薄
• 集团控股式的管理模式较为适合平安未来十年的战 略实践
• 短期内将专业公司独立会导致技能的分散，及其它 一些弊端
• 成功的保险集团AIG的组织模式可供平安作为长远 发展的参考
• 平安集团符合外部监管的法规要求，同时可实施一 系列内部的管理原则，以保证集团管理的高效
集团控股模式
法 规
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