流程优化及重组措施建议

流程优化及重组措施建议

流程优化

是根据企业的实际情况所做出的改善，但是其又不局限于现实，它是企业管理过程中的一种战略选择。企业流程优化不同于流程重组，其是一种渐进改善的方法。

一、流程优化的原则

1、源于现实、高于现实原则;

2、借鉴行业标杆原则;

3、鼓励创新原则;

4、全员参与原则;

5、始终贯彻流程管理的基本原则。

二、流程优化的注意事项

1、打破传统，不等于摒弃一切。优良传统必须继承。

2、了解学习本行业的最新做法。行业经验可以借鉴，但不能照搬。

3、分析本企业经过努力能达到的标准，按照现实可行、发展有力来设置新的流程工作标准。

4、按照顾客至上、价值增值原则重新设计各个运行流程。

三、具体做法如下

1、找出现有活动的阻塞环节;

2、砍掉无价值活动;

3、合并分散活动;

4、找出本企业员工最好的做法;

5、吸纳本行业最优做法;

6、吸收员工的创新建议。

四、流程优化步骤

流程优化是牵涉全局的管理工作，必须全员重视、全员参与。绝不可少数人闭门造车。为确保流程优化切实可行，企业按以下步骤进行：

第一步设计师负责，按前面说的具体做法，完成初步设计;

第二步征求流程涉及的各岗位员工意见，使之具有可操作性;

第三步设计小组优化讨论，使各流程之间相互衔接;

第四步企业高层补充完善，确保不留运行空白;

第五步企业负责人审批，便之具有本企业的“法规”效力;

第六步广泛开展宣传教育，使新的流程管理思想、方法深入人心;

第七步全面试行，用实践经验流程优化的效果;

第八步总结完善，持续改进。

总之，企业在进行流程优化的过程中，一定要坚持整体效率优先的原则。

流程重组措施

流程重组可分为三个阶段：初始阶段、分析设计阶段及实施阶段。

首先是项目的初始阶段。这时应明确项目的内涵及意义，并组成项目团队。将需要改进的流程与企业的经营结果如提高利润率、降低成本等直接联系起来，使企业认识到改进流程的意义。明确流程的起点与终点，以及改造完后应达成的目标，即理想的状态是什么。在这个阶段，还应组成由管理层及各相关部门成员构成的项目团队，必要时可请专家提供帮助。

然后，正式进入流程的分析及设计阶段。先对现有流程进行分析，可采用头脑风暴法，列出现有流程中存在的问题。如：输入/输出环节出错、步骤多余等局部问题，或是将串行的流程定义为并行，进行的时间错误等结构性问题。然后通过鱼骨图等问题分析工具找出产出问题的原因。其次找出现状与理想之间的差距，并在其中架设桥梁。然后据此设计出流程的各个步骤及衡量的标准。最后，提出从现状转化到理想状态的实施计划。

最后，是流程的实施阶段。设计完流程并非万事大吉，实施阶段是关键。在这一阶段，要先定义实施的组织结构，与相关部门及员工沟通，并提供培训。同时还要做好计划，包括怎样做、由谁做、何时做等，还要做好风险分析，即失败的可能性及对策等。然后要取得领导层对组织结构、计划以及资源分配的认可，才可真正开始实施。

在流程改造的过程中，有几点关键因素必须注意：

1. 必须有高级管理层的支持;

2. 最好是由相关部门的代表设计，而不是完全依靠外力，这样才能保证新流程容易被接受、可实施性强。

3. 目标应明确、具体，避免口号式的目标。

4. 要有绩效评估系统作为工具，这样才能调动人员的积极性。

最后应指出的是，有些企业单纯地认为流程重组就是将电脑用在流程中，实现自动化。其实不然，两者有很大的区别，不应将流程重组与“电脑化”等同起来。

流程优化可以依据绩效、过程以及战略三种策略，而这三种策略也就构成了流程优化的三重境界。

第一种策略，基于绩效的提升

实施流程管理的目的是为了提高工作绩效，其衡量指标就是流程的关键绩效指标KPI。即是通过对流程运行时间、效率、成本等数据的研究，揭示流程的内在运行情况，结合组织的绩效要求进行改进和提升。

第二种策略，基于过程的提升

随着业务过程的不断变化，企业基于顾客价值链上的价值分配也会发生变化，这种变化也应该及时体现到流程的调整和优化。反映到具体的流程优化过程中，即是尽一切可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动。

基于过程的优化方法可以参考目前常用的ESIA方法。即采用消除、简化、整合和自动化4个步骤。ESIA法是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则。

第三种策略，基于战略的流程重构

通过基于过程的提升，可以保障流程的过程合理高效。然而，当企业的战略发生变化之后，我们的流程还能通过优化满足企业的战略调整吗?

在此举一个真实的案例。某企业在年底的战略会议上，高层管理基于金融危机对企业的重要影响，要求加强管控，确定推行预算管理为企业中长期的重要战略。对于这种战略的调整，势必要求企业对相

关流程进行重构，重新从战略视角出发，设计业务过程的流程环节，才能保障流程对战略运营的高效支撑。

最终，在这个案例中，选择最常用的业务费用和差旅费用报销作为突破口，重点对目前的业务费用和差旅费用报销电子流程进行改造，加入预算的申请、管控和审批，最终快速实现了基于流程的预算管理的推广和落地，达到了对阶段性战略目标的重要支撑。

对于基于战略的流程重构，应该基于流程目标、流程责任人以及流程绩效等维度重新调整和改造流程。