华为的全球化道路

华为的全球化道路
2012年10月8日,在经历了11个月的调查后，美国众议院情报委员会发布了一份长达52页，针对于中国电信设备商华为和中兴的调查报告。

报告中宣称，如果华为和中兴如果参与美国关键基础设施建设，将对美国国家安全构成威胁，因此，情报委员会建议美国海外投资委员会在审查外资交易时，切断华为或者中兴与美国企业之间任何可能的未来业务往来。

美国以“国家安全为名”，针对中国的高科企业，已经不是第一次。

本次美国国会的报告准备长达一年的时间，但内容上却毫无事实根据，仅是一种虚也的指责，其背后意图完全是一种投资的保护主义和冷战的思维，不希望中国的一些大公司在美国做大，去占据通讯市场的更大份额，这种敌意随着中国企业国际影响力的增强而变得越来越明显。

这一举动正表明美国对中国公司的正常贸易行为“反应过度”，美方应增强其审批的透明度，为中国企业赴美投资提供公平待遇。

从世界范围内来看，科技研发的投资和产业化都进入了全球化布局阶段，任何一家技术密集型企业都可能在全球范围内展开相关的技术贸易和投资活动，各类企业之间对包括专利在内的投资与收购行动日益常态化，华为的经贸行为遭遇阻挠和干扰是不合理的。

相关专家表示：“美国应当对中国企业的投资行为持更加公平、公正的态度，而不是过度反应，美国应当认识到开放的贸易和投资对促进经济增长、创造就业、产业创新和繁荣的重要意义，并采取进一步措施推进全球贸易和投资自由化。

”
事实上，此次波折仅仅只是近年来华为在美国受挫的多个案例中的其中一个而已。

2008年，美国外国投资委员会就以“出于安全考虑”的理由，阻止华为和贝恩资本对3 com的联合收购；2010年，华为对摩托罗拉无线网络部门、美国私有宽带互联网软件提供商2 wire的收购也遭遇流产……对此，有经济学者表示，美国屡次阻挠中国科技企业在其本国的投资和收购行为，显然是和当前日益频繁的跨国技术贸易发展趋势相违背，严重阻碍了全球经济和跨国贸易、投资的正常发展。

针对以上的相关背景信息，我特对华为公司的全球化道路做一个详细的分析：
一、华为的全球化战略及其布局
1.1 华为的全球化背景
早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚取得一定的市场地位时，其
CEO任正非就预感到了未来中国市场竞争的惨烈和企业在国际市场开辟上对企业将来发展的重要意义。

这一年，华为第一次在北京以展方的身份参加了那年的国际通信展。

1996年，华为正式提出并开始它的全球化战略及其布局。

华为的全球化战略
1.2 华为全球化阶段划分
华为将其全球化划分为三个阶段：
第一阶段：屡战屡败可以理解为一个屡战屡败、屡败屡战直到零的突破，零的突破就是华为参与国际的招标，是中标的突破，而不是简单的卖一两万块钱的突破。

第二阶段：赢得突破这个阶段进一步派人到各个国家，只要哪一个国家人口多，电话需求大，就派人做市场。

经过几年的艰苦努力，在2001年基本上实现了3个多亿的销售。

第三阶段：拓展欧美市场蕴含着两条战线：--华为在全球布网以后，在欧美以外的市场全面突破；--大力的拓展欧美市场。

1.3 华为国际市场进入模式
切入时机：21世纪初，通信设备的关税相对较低，国内、国际市场竞争激烈。

华为以“成本领先优势”进入国际市场；国际电信巨头研发成本高,遭遇华为低成本战略,迫使其与华为进行战略合作；国内市场竞争格局发生巨变,全球化是华为发展的内在要
求。

切入方式：以全球研发为特点,华为在全球建立了12个研究所，研发系统实行CMM 管理；通过这些研发机构引入国际先进的人才、技术，为华为总部的产品开发提供支持与服务，实现全球同步开发；在欠发达国家，依靠低价格策略进行自主品牌的建设；在发达国家，积极寻求与国际电信巨头的战略合作；积极进行OEM商务洽谈。

市场选择：华为国际市场开拓，还是沿用国内市场所采用的"农村包围城市"的先易后难策略，首先瞄准的是深圳的近邻香港；同时，俄罗斯和拉美市场也是华为首先瞄准的“猎物”。

从电信发展较薄弱的国家“下手”，步步为营、层层包围；进军东南亚以及中东、非洲等区域市场；延伸发达国家，攻占欧美市场。

主打产品：为香港提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品；为泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场提供移动智能网；以10GSDH 光网络产品德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。

1.4 华为的全球化战略布局
目前，华为已经在全球建立了9个地区部和90个代表处及技术服务中心。

华为的研发、生产、销售在全球悄悄布下的据点已达到50多个办事处，已有员工25000多人，其中海外市场员工4000多人，真正实现了全球化的研发、生产和销售。

二、华为全球化遭遇的困难与挑战
2.1母子公司的管控
企业规模越来越大,跨地区程度也越高,投资控股关系也越复杂;管控模式问题尤为重要；原有的组织结构和管控模式已不适应当前企业的国际化发展，必须得重新明确和调整总部的职能定位；同时，华为推行的是先依靠国际一流的管理顾问公司来实现制度改变,再由制度改变逐步促进人的改变；确定未来CEO和国际化管理层对企业未来的发展至关重要。

2.2资源配置的问题
从2000年开始营销系统的精兵强将都抽调到国际市场；国内市场力量严重受影响.许多国内办事处主任都是年轻员工,缺乏经验,使得中兴在国内市场夺走华为部分客户。

2.3 国际品牌
一个发展中国家的品牌,越是经营高端产品,国际影响力就越低；华为品牌在国际化环境中基本没有任何优势；华为一直以自有品牌与OEM并行的方式开拓国际市场,但洽谈贴牌合作过程很艰难；国际电信巨头的防备与挑衅。

2.4 走出去的隐忧
华为在发达国家的市场扩张速度远没有其他市场快.尤其北美市场举步艰；华为在欠发达市场操作“买方信贷”存在很大风险；华为主要是以价格低夺取定单,在技术上与国际电信商还有差距；一旦欧洲和印度网络设备商以更低廉的价格参与国际市场竞争,华为的生存空间会越来越小。

三、华为全球化给予的启示
3.1 先进的技术实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础
重视研发投入，技术的先进性和成熟性处于业界领先地位。

即使在低谷时期，华为也保障销售收入10%以上的研发投入。

积极参与国际国内电信标准的起草和制定工作。

参与标准的制定既扩大了企业的影响力，奠定其行业内的主导地位，同时又会带来新的商机。

从以前简单的提供产品到现在提供全网络的解决方案，是在电信NGN，3G时代取得成功的先机。

3.2差异战略化的营销理念是开拓国际市场的关键
关系营销成为其海外市场拓展的利器，而“普遍客户原则”则为其赢得更多的客户打下坚实的基础。

周到完善的服务，包括快速的反应能力（供货、工程实施、服务升级等），而对客户培训不但树立其诚信的形象，还弥补了与客户的文化差异。

3.3国际化的发展需要与国际接轨的管理体系
“以流程型和时效型为主导”的国际先进企业管理体系使得其对多变的国际市场具有快速的反应和决策能力。

3.4灵活巧妙的公关合作方式使得国际化发展道路更为平坦便捷
在海外市场与国际巨头的合作；跟随中国的外交路线，通过政府带动的国家公关项目,在银行信贷，进出口贸易方面也具备较多便利优势。

四、小结
尽管目前华为在全球化进程中还存在着种种困难和挑战，在进入国外市场时遭受不平等待遇和阻碍，但从整体和长远上来看，华为的明天仍旧是明亮的、美好的，有着巨大的潜力。

因此，我们应该坚信像华为这样的技术自主创新型企业在不久的将来一定可以在全球化的道路上走得更远，在国际社会上占据一定的地位。