服务流程标准化建设
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• 弊端与防范措施
• 服务人员和经营人员对于产出的约定比例，可能会带来矛盾 • 可邀请大家共同参与制定，甚至. 展开行动力学习
积分与KPI考核制度
• 适用范围
• 公司规模很大，团队相对稳定 • 对前面几种方法都不同程度的尝试过
•wenku.baidu.com考核建议
• 根据经营收入额定员工奖金包或年薪 • 将需要考核员工的指标进行分类且按照KPI的方式进行打分。例如：财务回款；热线、现场服务工作
• 弊端与防范措施
• 员工流失带来的风险很大 • 可加大公司宣传，加强监督回访，多邀请客户参加活动等、定期轮换客户
.
综合类考核
• 适用范围
• 经过前面两个阶段的尝试，客户积累量较大，服务类员工经营和技术特性很明显 • 希望降低全员经营带来的客户流失风险
• 考核建议
• 服务人员分成经营类和技术类 • 一个经营人员对应多个服务人员 • 经营收入按照奖金包提取
客户档案导入 首访 到期提醒
档案/扫描
热线 远程 现场 移动派单
派单
评价 未解决 未评价
满意度评价
统计
分析/客户经营
.
目录
CONTENTS
为什么做服务
服务是什么
怎么做
员工考核建议
.
改进
如何做的更好
让客户参与流程设计 以客户的确认为管理节点 赋予客户权力 包装各种明星用户（应用、活跃、监督） 设计监督和反馈激励机制 重视客户反馈
.
不同阶段 管控要点
持续经营期伙伴—建立区域知名度
• 形态特点：
• 客户数量800家以上 • 老客户经营收入已占到公司收入40%以上
• 把控要点：
• 全方位导入管理和经营要素 • 面临员工流失和客户流失高峰 • 加大客户关怀、客户活动、客户积分等
.
不同阶段 管控要点
客户分离
重要
• 三种分离时间：
质量监控
首访
标准流程
• 从前：觉得不重要——让客户不能认 识到公司的标准服务
• 现在：操作简单——档案导入，客户 扫描二维码，建立关联
.
定期关怀 与经营
• 从前：不想做，不明白其意义，还增加工作 量；不会做，挖掘不出商机失去意义；做不 了，没有系统指导，客户状态未知
• 现在：到期提醒、电子合同、服务期限；规 划中的客户分布地图
.
成长一期伙伴—做好基础保障
不同阶段 管控要点
• 形态特点：
• 具有一定客户积累 • 已经培养了相对固定的服务人员，具有了服务部
• 把控要点：
• 客户档案的权限控制 • 设置热线、在线、远程等服务岗位 • 抽查现场服务单 • 服务到期前由系统提醒，并由可信任的人完成服务催缴
.
成长二期伙伴—提升企业美誉度
• 从前：新员工解决不了问题，不能降 低派单数量，形同虚设；老员工培养 周期长，人员不够
• 现在：移动签到，地图定位，值班经 理可随时掌握派单信息，客户不用盲 目等待
现场服务
• 现在：值班经理直接 热线/在线
判断问题类型，目的 性派单，快速有效，
/远程
还可移动派单，节约人力成本。
从前：客户不满不敢说实话；员工不满监控 我们、打电话客户不配合老板不满根本不清 楚客户真实状态、还需要增加人力成本 现在：外勤足迹统计；客户评价更直观，建 设服务评价体系，给客户还原真实服务水平
提醒
• 销售完成后分离
• 实施完成后分离
• 经营两年后分离
• 不分离的风险：
• 随着老客户积累越多，造成销售人员兼顾不过来，客户经营不够彻底
• 销售人员客户积累的越多，越可以躺着销售，新客户挖掘动力不足， 且企业会越来越被销售人员绑架
• 如若服务经营和销售经营不分离，服务人员的经营能力永远不能起来， 且新销售人员也看不到自己经营的希望
• 形态特点：
• 客户数量500家以上 • 服务部门相对成熟，已经具有自己的实施小组 • 希望通过服务经营获取一定收入
• 把控要点：
• 通过首访展现企业实力； • 引入报钟制度，管控好服务员工 • 开展单单回访，了解客户真实满意度 • 可下达服务部门和员工经营指标，开始老客户经营漏斗分析 • 开展系统巡检业务 • 可考虑引入客户俱乐部制度
量及质量；客户回访；知识贡献；商机辅助等。 • 规定好每项的细分范围，由员工自评，然后再加上部门经理打分两项结合的方式，完成KPI的考核
• 弊端与防范
• 员工飞单
• 一单拆分多单
• 可按照每单多少分数考核
.
单纯服务经营收入考核
• 适用范围
• 服务部门刚正规化希望服务经营有所突破 • 服务部门员工具有一定营销意识和能力
• 操作建议
• 井田制客户分类 • 规定服务费、软件升级、耗材等业绩，并设定超额提成 • 规定不产生任何收入的底线数量 • 对于一定时间经营无产出时，轮换分配客户
.
新加盟伙伴—降低服务压力
不同阶段 管控要点
• 形态特点：
• 人员数量和能力不足 • 客户数量也不多 • 销售服务不分离
• 把控要点：
• 客户档案完善、尽量使用系统记录 • 可不设置热线值班，建议设置在线和远程，降低现场服务数量 • 做好现场服务记录单统计 • 抽查现场服务单 • 服务到期前由系统提醒，并由可信任的人完成服务催缴 • 提供工具：客户档案管理、简单服务管理EXCEL、服务到期函
.
目录
CONTENTS
为什么做服务
服务是什么
怎么做
员工考核建议
.
考核类型
单纯服务工作量考核 单纯服务收入考核 综合考核 积分与KPI考核制度
.
单纯服务工作量考核
• 适用范围
• 公司刚成立阶段 • 有专门的服务经营人员，不需要其抗业绩 • 技术人员不愿意抗业绩
• 考核建议
• 按照工作单、客户 满意度进行考核 • 热线和在线及远程可采用每日固定工作量 • 热线及远程采用轮岗制，可安排有经验和新员工同在线
叠加负口碑
讨论： 服务都有哪些关键环节？
.
服务项目
客户管理
日常关怀
现场服务
热线服务
远程服务
服务监督
客户活动
服务费
老客户升级
老客户介绍
实现以上环节需要多少成本和人力？
.
积分换礼
增值经营
伙伴最关注的服务管理要素
.
• 从前：员工管理，不知是否上门、按 时上门、不知员工状态，不知上门具 体状态、完全人工化
服务管理标准化建设
.
讨论几个问题
一、为什么要做好管理？ 二、为什么要建立标准的服务流程？ 三、做好服务，有什么好处？ 二、做不好服务，会有什么影响？
.
目录
CONTENTS
为什么做服务
服务是什么
怎么做
员工考核建议
.
做好服务
持续合作 转介绍
规模性口碑
路人转粉 .
为什么
粉转黑
有点不爽 传递不满
不做好服务
• 服务人员和经营人员对于产出的约定比例，可能会带来矛盾 • 可邀请大家共同参与制定，甚至. 展开行动力学习
积分与KPI考核制度
• 适用范围
• 公司规模很大，团队相对稳定 • 对前面几种方法都不同程度的尝试过
•wenku.baidu.com考核建议
• 根据经营收入额定员工奖金包或年薪 • 将需要考核员工的指标进行分类且按照KPI的方式进行打分。例如：财务回款；热线、现场服务工作
• 弊端与防范措施
• 员工流失带来的风险很大 • 可加大公司宣传，加强监督回访，多邀请客户参加活动等、定期轮换客户
.
综合类考核
• 适用范围
• 经过前面两个阶段的尝试，客户积累量较大，服务类员工经营和技术特性很明显 • 希望降低全员经营带来的客户流失风险
• 考核建议
• 服务人员分成经营类和技术类 • 一个经营人员对应多个服务人员 • 经营收入按照奖金包提取
客户档案导入 首访 到期提醒
档案/扫描
热线 远程 现场 移动派单
派单
评价 未解决 未评价
满意度评价
统计
分析/客户经营
.
目录
CONTENTS
为什么做服务
服务是什么
怎么做
员工考核建议
.
改进
如何做的更好
让客户参与流程设计 以客户的确认为管理节点 赋予客户权力 包装各种明星用户（应用、活跃、监督） 设计监督和反馈激励机制 重视客户反馈
.
不同阶段 管控要点
持续经营期伙伴—建立区域知名度
• 形态特点：
• 客户数量800家以上 • 老客户经营收入已占到公司收入40%以上
• 把控要点：
• 全方位导入管理和经营要素 • 面临员工流失和客户流失高峰 • 加大客户关怀、客户活动、客户积分等
.
不同阶段 管控要点
客户分离
重要
• 三种分离时间：
质量监控
首访
标准流程
• 从前：觉得不重要——让客户不能认 识到公司的标准服务
• 现在：操作简单——档案导入，客户 扫描二维码，建立关联
.
定期关怀 与经营
• 从前：不想做，不明白其意义，还增加工作 量；不会做，挖掘不出商机失去意义；做不 了，没有系统指导，客户状态未知
• 现在：到期提醒、电子合同、服务期限；规 划中的客户分布地图
.
成长一期伙伴—做好基础保障
不同阶段 管控要点
• 形态特点：
• 具有一定客户积累 • 已经培养了相对固定的服务人员，具有了服务部
• 把控要点：
• 客户档案的权限控制 • 设置热线、在线、远程等服务岗位 • 抽查现场服务单 • 服务到期前由系统提醒，并由可信任的人完成服务催缴
.
成长二期伙伴—提升企业美誉度
• 从前：新员工解决不了问题，不能降 低派单数量，形同虚设；老员工培养 周期长，人员不够
• 现在：移动签到，地图定位，值班经 理可随时掌握派单信息，客户不用盲 目等待
现场服务
• 现在：值班经理直接 热线/在线
判断问题类型，目的 性派单，快速有效，
/远程
还可移动派单，节约人力成本。
从前：客户不满不敢说实话；员工不满监控 我们、打电话客户不配合老板不满根本不清 楚客户真实状态、还需要增加人力成本 现在：外勤足迹统计；客户评价更直观，建 设服务评价体系，给客户还原真实服务水平
提醒
• 销售完成后分离
• 实施完成后分离
• 经营两年后分离
• 不分离的风险：
• 随着老客户积累越多，造成销售人员兼顾不过来，客户经营不够彻底
• 销售人员客户积累的越多，越可以躺着销售，新客户挖掘动力不足， 且企业会越来越被销售人员绑架
• 如若服务经营和销售经营不分离，服务人员的经营能力永远不能起来， 且新销售人员也看不到自己经营的希望
• 形态特点：
• 客户数量500家以上 • 服务部门相对成熟，已经具有自己的实施小组 • 希望通过服务经营获取一定收入
• 把控要点：
• 通过首访展现企业实力； • 引入报钟制度，管控好服务员工 • 开展单单回访，了解客户真实满意度 • 可下达服务部门和员工经营指标，开始老客户经营漏斗分析 • 开展系统巡检业务 • 可考虑引入客户俱乐部制度
量及质量；客户回访；知识贡献；商机辅助等。 • 规定好每项的细分范围，由员工自评，然后再加上部门经理打分两项结合的方式，完成KPI的考核
• 弊端与防范
• 员工飞单
• 一单拆分多单
• 可按照每单多少分数考核
.
单纯服务经营收入考核
• 适用范围
• 服务部门刚正规化希望服务经营有所突破 • 服务部门员工具有一定营销意识和能力
• 操作建议
• 井田制客户分类 • 规定服务费、软件升级、耗材等业绩，并设定超额提成 • 规定不产生任何收入的底线数量 • 对于一定时间经营无产出时，轮换分配客户
.
新加盟伙伴—降低服务压力
不同阶段 管控要点
• 形态特点：
• 人员数量和能力不足 • 客户数量也不多 • 销售服务不分离
• 把控要点：
• 客户档案完善、尽量使用系统记录 • 可不设置热线值班，建议设置在线和远程，降低现场服务数量 • 做好现场服务记录单统计 • 抽查现场服务单 • 服务到期前由系统提醒，并由可信任的人完成服务催缴 • 提供工具：客户档案管理、简单服务管理EXCEL、服务到期函
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目录
CONTENTS
为什么做服务
服务是什么
怎么做
员工考核建议
.
考核类型
单纯服务工作量考核 单纯服务收入考核 综合考核 积分与KPI考核制度
.
单纯服务工作量考核
• 适用范围
• 公司刚成立阶段 • 有专门的服务经营人员，不需要其抗业绩 • 技术人员不愿意抗业绩
• 考核建议
• 按照工作单、客户 满意度进行考核 • 热线和在线及远程可采用每日固定工作量 • 热线及远程采用轮岗制，可安排有经验和新员工同在线
叠加负口碑
讨论： 服务都有哪些关键环节？
.
服务项目
客户管理
日常关怀
现场服务
热线服务
远程服务
服务监督
客户活动
服务费
老客户升级
老客户介绍
实现以上环节需要多少成本和人力？
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积分换礼
增值经营
伙伴最关注的服务管理要素
.
• 从前：员工管理，不知是否上门、按 时上门、不知员工状态，不知上门具 体状态、完全人工化
服务管理标准化建设
.
讨论几个问题
一、为什么要做好管理？ 二、为什么要建立标准的服务流程？ 三、做好服务，有什么好处？ 二、做不好服务，会有什么影响？
.
目录
CONTENTS
为什么做服务
服务是什么
怎么做
员工考核建议
.
做好服务
持续合作 转介绍
规模性口碑
路人转粉 .
为什么
粉转黑
有点不爽 传递不满
不做好服务