悉尼歌剧院项目管理的失策和启示备课讲稿

悉尼歌剧院项目管理的失策和启示

悉尼歌剧院项目管理的失策和启示

摘要

作为世界级标志性建筑，悉尼歌剧院的设计理念、建筑规模、建筑历史都是惊人的，它的建成对世界建筑史所产生的影响是不可估量的，但是，在感叹其惊人的设计和划时代的社会影响的同时，我们也不能忽略其一波三折的建筑过程，远超预算的经费及其漫长的建筑史，至今也令世人褒贬不一，我们不得不思考：这个浩大工程的背后有哪些设计上或项目管理上的不足。可以说，从设计理念和艺术效果上看，它是成功的，但从项目管理的角度看，它是失败的典范，因为同样的项目管理，将根本难以适应今年竞争激励的地产行业，本文通过分析悉尼歌剧院项目管理的失败教训，总结管理经验，重点从预算测控和设计与建筑的水平结合等方面来阐述，总结悉尼歌剧院给我们的项目管理启示。

一、悉尼歌剧院及其项目管理的失策

悉尼歌剧院是从50年代开始构思兴建，1955年起公开搜集世界各地的设计作品，至1956年共有32个国家233个作品参选，后来丹麦建筑师约恩·伍重的设计屏雀中选，约恩·伍重的设计灵感来自于切开的橙子，该项目共耗时14年、斥资1200万澳大利亚元完成建造，为了筹措经费，除了募集基金外，澳大利亚政府还曾于1959年发行悉尼歌剧院彩券。

在建造过程中，因为改组后的澳大利亚新政府与约恩·伍重失和，使得这位建筑师愤而于1966年离开澳大利亚，从此再未踏上澳大利亚土地，连自己的经典之作都无法亲眼目睹。之后的工作由澳大利亚建筑师群合力完成。悉尼歌剧院最后在公元1973年10月20日正式开幕。

二、项目管理失策原因分析

1、“空中楼阁”只是构想

伍重被澳大利亚政府所选中国的方案，是在图纸上通过几笔素描勾画出的一连串姿态各异、向上悬臂斜挑的双曲壳体，虽然很有艺术价值，但这只不过是“空中楼阁”，实际上，该方案既未按正规方法制图，更未深究其实现的可能性，这为后来曲折的实施工作埋下了伏笔。伍重接受澳政府委托主持建设班子。但是怎样把这样一个富于想像力的设计方案，变为实实在在的建筑物，连伍重自己心里也没谱。显然，此方案的实现全有赖于结构设计与施工，因为它超过了当时工程学所能容纳的范围，当时的建筑技术不能跟上其全新的设计概念，用什么样的技术、什么样的材料来建造这样一个造型独特的巨大建筑，又要保证它的安全性，这在当时都是没有先例的。

2、盲目的成本预算

从建筑预期和经费预算上来看，这个项目更是管理失策的典范。整个项目最初预算390万英镑，4年左右建成，可是到了1963年1月，仅建好歌剧院的顶棚就耗资650万英镑，在当时的经济条

件下，不少人以造价太高为由，强烈要求停建，在以后的3年时间内，建与不建已经令人争论不休；1966年2月，悉尼当局决定拒付伍重的是所有费用，伍重不得不含泪放弃该项目离开悉尼，最后连自己的经典之作都无法亲眼目睹。尽管当时工程才完成不到四分之一，但结构的主体已告完成，这个项目成了鸡肋，当局欲罢不能。直到１９７３年１０月，在澳大利亚当局斥巨资支持下和建筑师群合力下，经过近１５年的艰难曲折，悉尼歌剧院终于在几度搁浅、几度绝望后，终于建成竣工。据说，为了筹措经费，当局除了募集基金外，还曾于1959年发行悉尼歌剧院彩券，最后一个耗资1200万澳大利亚元，远远超出预算。

二、悉尼歌剧院给房地产企业的启示

悉尼歌剧院从设计时候开始算起历时17年，从一开始的预算390万英镑到建成的1.2亿澳元，从项目管理角度来说无疑是一个失败的项目。所以，对于一个建设工程来说，设计固然重要，但没有科学合理的项目管理作为后盾支撑，再好的设计也只能沦为镜花水月，空中楼阁，最后影响到公司发展，所以，悉尼歌剧院项目管理的失败，为我们提供了宝贵经验和深刻启示。

（一）项目规划应该遵循工程建设的客观规律

1、理念与技术相结合。在任何一种社会形态里，生产力必须与生产关系相适应。悉尼歌剧院失败的一个原因在于其建筑水平跟不上设计理念，对伍重来说，他是一名杰出的设计师，在建筑方面还

是相对欠缺的，所以，建设水平应与其设计理念相吻合。所以，工程建设必须遵循客观规律，艺术必须与现实有机结合，才能实现和绽放其本有的魅力。

2、遵循工程建设程序。建筑实践证明，工程建设需要遵循一定的程序，从策划、选择、评估、决策、设计、施工到竣工验收、投入生产或交付使用的整个建设过程中，各项工作必须遵循有先有后的工作次序。

一般来说，投资建设一个项目要经过投资决策和建设实施两个发展时期。两个发展时期又可根据实际情况分为若干阶段，他们之间存在着严格的先后次序，可以进行合理的交叉，但不能任意颠倒次序。悉尼歌剧院从1959年3余月开始建造，而结构选型获得解决之时已经是开工之后的第五个年头，更有甚者音乐厅和歌剧厅的实用功能方案直到1966年伍重辞职时仍没有定案。这说明悉尼歌剧院是一个典型的边勘察，边设计，边施工的工程。由于设计的不确定性，使得工期一再延长，这无形中增加了项目资金的投入。所以，工程项目的完成，依赖于项目管理上人对于建筑规律的认识，只有实事求是，遵循客观规律，才能使工程计划按计划进行，按目标完成。

3、制定合理的项目规划。为了顺利完成建设项目，应该把每一个项目划分为若干个项目阶段，以便进行更好的控制。每一个工程项目阶段都以一个或数个可交付的成果作为其完成的标志。可交付成果及其对应的各阶段组成了一个逻辑序列，最终形成了建设项目

成果。我国政府投资项目的建设程序可以简单的归纳为5个阶段：项目建议书阶，可行性研究，设计，建设施工，竣工验收和后评价，各阶段都有明确的工作内容。

（二）制定合理的预算方案

1、工程造价要结合货币预算规律。上文已经指出，悉尼歌剧院的预算和实际造价天差地别，我们知道，从某种程度上说工程造价就是以货币表现的建造和购置固定资产活动的工作量。从本质上说，估算工作量就是按照确定的规则对建设工程技术方案与建设方案进行的数量化和货币化反映。在建设项目的工程技术方案尚未确定的情况下估算工作造价无异于盲人摸象，是一件十分不负责任的事情。因此说建设之处估算的350万英镑建设经费预算是毫无科学根据的才导致其历经15年的艰难曲折，终于建成竣工，但落成时工程总花费5000万英镑，是设计估算的14倍多。

2、做好成本预测预控。抓好成本预测、预控，项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同。在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双