钢结构公司绩效考核体系设计方案【精编版】
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（八）总裁指定的其它绩效管理事项。
第九条组织实施机构
（1）人力资源部
1.组织实施对部门的单位业绩管理，包括更新Hale Waihona Puke Baidu关部门业绩指标库（KPI+GS）、确定当期业绩考核表（指标、目标值及权重），并开展相关考核；
2.组织对总部员工的个人业绩管理，包括组织制定业绩指标库、确定当期业绩考核表（指标、目标值及权重），并组织开展相关考核；
（4）沟通反馈、持续提升的原则
通过目标值与挑战值的设定，通过绩效全过程的沟通，双方对目标要求的理解将不断趋同，各级管理者更加了解所属单位和员工的工作动态，引导其持续改进工作、提高效率，从而提升单位和集团的整体绩效。通过以绩效管理为基础的薪酬调整、奖金分配、晋职晋级、
培训轮岗等一系列人力资源激励和开发政策，推动员工立足岗位、挖掘潜力、快速成长。
（2）层层负责、团队协作的原则
通过下级对上级的绩效承诺，实行以职责为基础的层次清晰的责任体系。通过集团、单位与个人之间创造价值的关联，促进各岗位之间的紧密协作。
（3）公平公正，过程透明的原则
通过多维度、定量化的企业价值评价体系，实现对单位和员工绩效的客观公正评价。通过统一、公开的绩效管理程序，实现评估过程的科学性、透明化，最终推动形成价值创造、价值评估、价值分配的良性循环。
（二）能力维度，包括专业能力与通用能力两类。（见附件二、附件三）
（三）态度维度，根据不同职系选用不同态度指标。（见附件四、附件五）
第六条指标值
考核指标和指标值每年核定一次，并根据考核需要分解为季度指标值。
指标值的设定，应当综合考虑发展预测、同业标杆、历史情况等确定。根据集团的经营计划、全面预算等，由相关部门、岗位提出具体指标值，听取考核主体和考核对象意见后，由人力资源部、投资管理部审核。
钢结构公司绩效考核体系设计方案【精编版】
钢结构公司绩效考核体系设计方案
第一章
第一条目的
为推动*******集团（以下简称“集团”）战略目标的实现，建立“业绩导向、能力提升”的绩效评价体系，促进工作的持续改进，塑造责任与协作的企业文化，特制定本管理制度。
第二条适用范围
本制度适用于对集团总部各部门、所属企业的单位绩效管理以及对总部全体员工、外派人员的个人绩效管理。
所属企业可参照本制度执行，或者结合自身业务实际情况制订具体管理办法，经所属企业董事会批准后执行。
第三条基本原则
绩效管理是执行企业战略、改进经营管理的重要工具，应当遵循战略导向、价值导向，实现集团的战略目标。
（1）目标牵引、闭环管理的原则
通过绩效指标的制定，使集团的发展目标和经营计划，逐级分解、落实到各单位、各岗位承担的具体工作中。通过定期对目标要求与完成绩效的比较，及时分析执行偏差，采取校正改进措施，从而保证了目标一致和管理闭环。
（三）年度能力考核、态度考核：适用于各职系的正式员工。
季度考核，应当于每季度结束后10个工作日内完成；年度考核，应当于年度决算结束后20个工作日内完成。
第五条指标分类
各类绩效指标的设定，原则上要符合导向性、一致性、关键性、影响性、挑战性的要求。（见附件一）
（一）业绩维度，包括关键业绩指标（KPI）与重要任务目标（GS）两类指标。KPI评价体现考核期内工作的结果绩效，GS评价反映考核期内任务执行的过程绩效。《业绩指标库》。
其中，KPI的指标值可以分为基本目标值和挑战目标值。基本目标值，是完成计划预算所对应的目标值，挑战目标值是对考核对象在该项指标完成效果上的最高期望值。
（见附件一）
第七条指标权重
权重的设定，应当考虑单个指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核对象评价时的相对重要程度。
（1）关键性：单个指标的权重不宜过大，一般不超过30%；也不宜过小，一般不低于5%，否则难以在整体指标中体现出作用；
（一）确定集团当期绩效管理原则、绩效改进方向，指导、监督绩效管理工作；
（二）审核绩效管理制度及年度考核方案，并报董事会批准；
（三）审定各项绩效管理实施细则；
（四）审定各单位（总部各部门、所属企业）的绩效指标库；
（五）综合平衡、审定单位的年度业绩合同考评结果；
（六）综合平衡、审定员工的年度考核结果；
（七）最终处理单位、员工考核申诉；
7.建立和维护员工各项绩效考核结果数据库，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训发展等人力资源开发的实施依据；
8.收集分析内部对绩效管理的改进建议，提交年度员工绩效管理报告；
9.协调、处理员工考核申诉的具体工作。
（2）投资管理部
1.组织对集团发展目标和年度经营计划的分解，开展对所属企业的单位业绩考评，包括制订业绩合同（考评指标、评价标准、目标值及权重），汇总评估当期业绩合同完成情况；
2.组织对集团外派关键岗位人员、所属企业高管人员的个人业绩考评，包括制订业绩指标库（KPI+GS），确定业绩合同（考评指标、目标值和权重），汇总评估业绩合同完成情况；
3.定期组织集团经营分析会，每季度至少一次，讨论业绩目标执行情况，研究绩效提高措施；
（2）差异性：指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现不同指标的重要性差异；
（3）一票否决：对特别关键、影响全局性工作成果的指标可设立为“一票否决”指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，当期的考核总分都视为0分。
第二章
第八条领导机构
总裁办公会负责统领集团绩效管理工作，主要承担以下职责：
3.组织实施对各类人员的个人能力绩效、态度绩效管理，包括组织制定能力评价表（能力指标、评价标准、权重）、态度评价表（态度指标、评价标准、权重），并组织开展相关考核；
4.培训与指导各单位的员工绩效管理工作，提供相关咨询；
5.检查、监督各单位的绩效管理过程，对不规范行为进行纠正、指导与处理；
6.汇总考核结果，作为绩效工资、绩效年薪和各类奖金发放等薪酬管理的依据；
第四条考核维度、周期与考核对象
绩效考核包括业绩、能力、态度三个维度。按照考核周期，分为季度考核和年度考核。
（一）季度业绩考核：适用于对各部门的单位业绩考核、以及除年薪制人员（见集团《薪酬激励体系设计方案》第三章）以外的管理职系、职能支持职系、专业技术职系的正式员工；
（二）年度业绩考核：适用于对各部门、所属企业的单位业绩考核、以及各职系的正式员工；
第九条组织实施机构
（1）人力资源部
1.组织实施对部门的单位业绩管理，包括更新Hale Waihona Puke Baidu关部门业绩指标库（KPI+GS）、确定当期业绩考核表（指标、目标值及权重），并开展相关考核；
2.组织对总部员工的个人业绩管理，包括组织制定业绩指标库、确定当期业绩考核表（指标、目标值及权重），并组织开展相关考核；
（4）沟通反馈、持续提升的原则
通过目标值与挑战值的设定，通过绩效全过程的沟通，双方对目标要求的理解将不断趋同，各级管理者更加了解所属单位和员工的工作动态，引导其持续改进工作、提高效率，从而提升单位和集团的整体绩效。通过以绩效管理为基础的薪酬调整、奖金分配、晋职晋级、
培训轮岗等一系列人力资源激励和开发政策，推动员工立足岗位、挖掘潜力、快速成长。
（2）层层负责、团队协作的原则
通过下级对上级的绩效承诺，实行以职责为基础的层次清晰的责任体系。通过集团、单位与个人之间创造价值的关联，促进各岗位之间的紧密协作。
（3）公平公正，过程透明的原则
通过多维度、定量化的企业价值评价体系，实现对单位和员工绩效的客观公正评价。通过统一、公开的绩效管理程序，实现评估过程的科学性、透明化，最终推动形成价值创造、价值评估、价值分配的良性循环。
（二）能力维度，包括专业能力与通用能力两类。（见附件二、附件三）
（三）态度维度，根据不同职系选用不同态度指标。（见附件四、附件五）
第六条指标值
考核指标和指标值每年核定一次，并根据考核需要分解为季度指标值。
指标值的设定，应当综合考虑发展预测、同业标杆、历史情况等确定。根据集团的经营计划、全面预算等，由相关部门、岗位提出具体指标值，听取考核主体和考核对象意见后，由人力资源部、投资管理部审核。
钢结构公司绩效考核体系设计方案【精编版】
钢结构公司绩效考核体系设计方案
第一章
第一条目的
为推动*******集团（以下简称“集团”）战略目标的实现，建立“业绩导向、能力提升”的绩效评价体系，促进工作的持续改进，塑造责任与协作的企业文化，特制定本管理制度。
第二条适用范围
本制度适用于对集团总部各部门、所属企业的单位绩效管理以及对总部全体员工、外派人员的个人绩效管理。
所属企业可参照本制度执行，或者结合自身业务实际情况制订具体管理办法，经所属企业董事会批准后执行。
第三条基本原则
绩效管理是执行企业战略、改进经营管理的重要工具，应当遵循战略导向、价值导向，实现集团的战略目标。
（1）目标牵引、闭环管理的原则
通过绩效指标的制定，使集团的发展目标和经营计划，逐级分解、落实到各单位、各岗位承担的具体工作中。通过定期对目标要求与完成绩效的比较，及时分析执行偏差，采取校正改进措施，从而保证了目标一致和管理闭环。
（三）年度能力考核、态度考核：适用于各职系的正式员工。
季度考核，应当于每季度结束后10个工作日内完成；年度考核，应当于年度决算结束后20个工作日内完成。
第五条指标分类
各类绩效指标的设定，原则上要符合导向性、一致性、关键性、影响性、挑战性的要求。（见附件一）
（一）业绩维度，包括关键业绩指标（KPI）与重要任务目标（GS）两类指标。KPI评价体现考核期内工作的结果绩效，GS评价反映考核期内任务执行的过程绩效。《业绩指标库》。
其中，KPI的指标值可以分为基本目标值和挑战目标值。基本目标值，是完成计划预算所对应的目标值，挑战目标值是对考核对象在该项指标完成效果上的最高期望值。
（见附件一）
第七条指标权重
权重的设定，应当考虑单个指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核对象评价时的相对重要程度。
（1）关键性：单个指标的权重不宜过大，一般不超过30%；也不宜过小，一般不低于5%，否则难以在整体指标中体现出作用；
（一）确定集团当期绩效管理原则、绩效改进方向，指导、监督绩效管理工作；
（二）审核绩效管理制度及年度考核方案，并报董事会批准；
（三）审定各项绩效管理实施细则；
（四）审定各单位（总部各部门、所属企业）的绩效指标库；
（五）综合平衡、审定单位的年度业绩合同考评结果；
（六）综合平衡、审定员工的年度考核结果；
（七）最终处理单位、员工考核申诉；
7.建立和维护员工各项绩效考核结果数据库，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训发展等人力资源开发的实施依据；
8.收集分析内部对绩效管理的改进建议，提交年度员工绩效管理报告；
9.协调、处理员工考核申诉的具体工作。
（2）投资管理部
1.组织对集团发展目标和年度经营计划的分解，开展对所属企业的单位业绩考评，包括制订业绩合同（考评指标、评价标准、目标值及权重），汇总评估当期业绩合同完成情况；
2.组织对集团外派关键岗位人员、所属企业高管人员的个人业绩考评，包括制订业绩指标库（KPI+GS），确定业绩合同（考评指标、目标值和权重），汇总评估业绩合同完成情况；
3.定期组织集团经营分析会，每季度至少一次，讨论业绩目标执行情况，研究绩效提高措施；
（2）差异性：指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现不同指标的重要性差异；
（3）一票否决：对特别关键、影响全局性工作成果的指标可设立为“一票否决”指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，当期的考核总分都视为0分。
第二章
第八条领导机构
总裁办公会负责统领集团绩效管理工作，主要承担以下职责：
3.组织实施对各类人员的个人能力绩效、态度绩效管理，包括组织制定能力评价表（能力指标、评价标准、权重）、态度评价表（态度指标、评价标准、权重），并组织开展相关考核；
4.培训与指导各单位的员工绩效管理工作，提供相关咨询；
5.检查、监督各单位的绩效管理过程，对不规范行为进行纠正、指导与处理；
6.汇总考核结果，作为绩效工资、绩效年薪和各类奖金发放等薪酬管理的依据；
第四条考核维度、周期与考核对象
绩效考核包括业绩、能力、态度三个维度。按照考核周期，分为季度考核和年度考核。
（一）季度业绩考核：适用于对各部门的单位业绩考核、以及除年薪制人员（见集团《薪酬激励体系设计方案》第三章）以外的管理职系、职能支持职系、专业技术职系的正式员工；
（二）年度业绩考核：适用于对各部门、所属企业的单位业绩考核、以及各职系的正式员工；