经营单位竞争战略选择

不清
战略
特色化
中庸
市场占有率 低成本
特色化显规模过大 低成本显规模过小
对任何类型的企业单位，要想具有较高的盈
利性，要么划小规模，要么迅速扩大规模，尽可
能地缩短中等规模的持续时间。战略上可选择： ；
➢ 采取成本领先或差异化战略来达到较高的市场 占有率；
➢ 放弃追求全行业范围的市场占有率，而去采用 集中化或差异化战略来追求特定目标市场上的 较高市场占有率；
（1）差异化和低成本的权衡，即适当降低差异化更多降 低成本；
（2）找差异化与低成本的最佳平衡点，即提升差异化同 时实现降低成本；
（3）完善企业自身与顾客、与供应商的价值链整合，即 加强彼此间的亲密合作关系来增加自己的附加值。
★改变游戏规则
游戏规则是博弈的结构，反映参与者们的习 惯做法。来自于法律、惯例、合同条款或顾客偏 好。改变规则可改变力量对比，但改变不易，除 非你具有强大优势。
竞争性——取决于同样功能产品的多寡 垄断性——取决于优势差别的多少 途径：在技术和营销策略等方面进行差别化？ 但不可忽视差别化与成本费用之间的关系问题 （一）差异化战略的制定 ——研究企业价值链与买方的关系 （二）评价：利益、风险及误区 见P193
成功的成本领先战略和差异化战略的假设图解
20 18 16 14 12 10
（三）竞争战略的选择
1）尽快使产业结构成型（介绍新品、吸引顾客、 标准化、与相关伙伴结成统一战线） 2）进入新产业时间的选择
时间
有利性
风险性
早进
先入为主、先行学习、 开辟市场代价高、技
供应成本优势
术发展使设施陈旧
晚进
3）目标市场的选择
4）进入市场的时机的选择（先入、加入、取 代、补充）
y
y
Ⅰ
合适
不合适
集中
☆ ☆☆
☆
分散 ☆ ☆
☆☆
2、造成产业分散的经济原因 ➢ 进入避垒低 ➢ 多样化需求 ➢ 服务成为关键 ➢ 产业运行需就近控制 ➢ 高度产品市场区分
3、竞争战略选择 首先在三种基本战略中选择合适的以外，还可 考虑选择以下战略： 1）建立分权组织 2）分散布点，配置高效设备 3）增加产品附加值 4）专业专门化（产品、顾客、定货等） 5）简朴化、实惠型
8 6 4 2 0
一般行业 竞争者
成功者成本 领先者
成功的差异化者
销售价格 销货成本 毛利润
三、最优成本供应商战略
含义——指低成本地提供优秀的差别化产品 或服务，然后利用成本优势制定比竞争产品更 低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞 争优势的战略。即尽可能地使本企业成为策略 差异化成本低廉化的产品或服务的提供商。 （一）制定
二、蓝海战略概念
1、含义：企业冲破充满血腥竞争的红海，
开创无人争抢的市场空间，把竞争甩在脑后。
蓝海战略是由韩国学者金教授和美国学者 莫博涅教授合著的《蓝海战略》，为企业指出 了一条通向未来增长的新路。
蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一 方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所 作所为转向为买方提供价值的飞跃。
t
Ⅱ
t
5）策略的选择（4P策略、三个基本策略）
三、成熟产业中企业的竞争战略 （一）产业进入成熟期企业面临的问题 ➢ 产业增长速度下降 ➢ 买方市场形成 ➢ 行业内盈利能力下降 ➢ 各职能策略面临着新的调整 ➢ 国际竞争激烈
（二）企业竞争战略的选择
1、三种基本竞争战略 单C
2、产品结构调整
位 产
3、工艺方法的改进
➢ 适当分权划小经营单位，分散采用集中化或差 异化战略，以获取较高的市场占有率。
§6—3 产业结构与竞争战略
一、分散产业中的企业竞争战略
1、分散产业——产业环境中多企业间竞争，并没 有哪一家能左右整个产业活动。 影响产业集中、分散趋势的主要因素
产业
产品寿命周期阶段 进入壁垒 退出壁垒
趋势 幼稚 成长 成熟 衰退 高 低 高 低
案例分析： 中成奇迹 竞争战略影视
§6—6 蓝海战略
一、提出蓝海战略的背景
基于竞争的战略思想，企业常在“差异化” 和“成本领先”战略之间选择其一，确立独特 地位，最大限度地占有市场份额。
然而追求“差异化”意味着相应地增加成 本，而以“成本领先”为导向的战略又限制了 企业所能获取的利润率。
总之，无论采取“差异化”还是“成本领 先”战略，企业取得获利性增长空间都越来越 小。
作— 竞争”方式实现竞争各方的“双赢”或“多赢”。 例：肯德基快餐
二、基于博弈论的竞争战略制定
1、数学表达： Vij =f（A i ，Bj ）
对方第j种战略
我方第i种战略 竞争规则
价值或结果
对方 我方
B1
B2
…… ……
Bn
A1 V11 V12
…… ……
V1n
A2
V21 V22
…… ……
V2n
…… ……
4、企业应清醒地认识到：
☆商场运作应遵循“自己活，也要让别人活”的 原则。
☆现今企业要做大，依赖行业是否能做大（三维 的拓展）；行业能否做大，关键在于是否存在 推动行业做大的合力。
☆明智的选择是与行业强手或拥有某种特别优势 的企业合作。
☆改变“PARTS”五要素中的某些要素，关键是要 发现能促进参与者“双赢”、“多赢”的正确 方向，并引导人们朝此方向发展，在求得自身 发展同时，最终形成企业间竞合互动、良性竞 争的局面 。
顾客价值上竞争。
引入参与者
实现战略目的
新的顾客 扩大市场使企业受益
新的供应商 打破供应垄断，从供应商间竞争中获益
新的互补者 增加产品对顾客的价值，扩大市场需求
同类竞争者 提高进入壁垒，增加企业竞争优势
★参与者的附加值 参与者的附加值是由于该参与者的参与，而带
来的游戏总价值的增加值，即商业游戏在某参与者 参与和退出两种情况下总价值的差值。
范
供应商
围
窄
低来自百度文库本 集中化
差异 集中化
成本
差异
竞争优势
（二）评价： 利益和风险
基本竞争战略汇总
战略类型 成本领先
含义 制定与实施 评价
差异化
最优成本 供应 商
集中化
§6—2 基本竞争战略的选择与运用 一、从三种竞争战略择一
因为成本领先和差异化战略均可采用集中化 战略，因此只讨论低成本和差异化战略的选择。
第六章 经营单位竞争战略选择
——研究竞争如何取胜的问题
§6—1 基本竞争战略 一、成本领先战略 含义——是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚 至是在同行业中成本最低。 实现低成本的途径：
➢ 采用大规模、高效率的设施（备） ➢ 降低经营成本 ➢ 控制成本开支和间接费用
➢ 使研发、销售、服务、广告及其他部门成本或费 用最小化。
在低成本和差异化之间反复试算平衡 （二）评价： 利益、风险及误区 见P195
四、集中化战略
含义——集中企业力量很好地服务于某一特 定的目标
关键在于能够比竞争对手提供更为有效和效 率更高的服务
（一） 途径：是在较窄的市场目标范围内实行
和取得低成本和差异化
四种战略之间的关系：
市 宽 低成本
差异化
场
最优成本
拥有优势力量的参与者，试图通过建立或改 变规则，进而获得对自己有利的游戏结果。（如制
定或修订标准）
★改变策略
在不完全信息游戏中增加或减少策略手段， 向竞争对手发送信号，以改变他们的认知来影响 其行为，达到改变游戏。
★改变范围
范围是指商业游戏的边界，包括空间和时间范 围。企业通过扩大或缩小范围来改变力量对比。
四、衰退产业竞争战略
衰退产业——处于发展萎缩的产业。具有时空
的相对性
（一）战略选择 1、取得领先地位战略（搞好剩余顾客的服务） 2、坚壁战略（取得适当地位） 3、抽资转向战略（逐步退出，尽可能回收，停止新投
资）
4、快速放弃战略（退出）
（二）选择衰退战略的条件 1、衰退产业需求下降的过程及特点分析
下降趋势估计
大批大量 成本领先靠
专业、单一化
多样化、特色化 差异化靠
树立差异形象
生产组织管理 简化，效率高
矛盾
生产组织管理复杂、 成本 费用高
选择时可考虑组合：
➢ 在不同产品线上用不同战略轿车差异化、卡车低成本
➢ 在价值链的不同活动上用不同战略生产低成本、营
销差异化
➢ 在不同期间用不同战略投入、成长低成本，成熟、衰
利用生产力发展水平存在的梯度
§6—4 竞争地位与竞争战略
竞争地位 竞争目标 竞争战略 具体战略
市场 主导者
巩固领 先地位
扩大需求量 保市场份额 提高占有率
P207--209
市场 挑战者
争夺主 导地位
攻击主导者 攻击相当者 并吞弱小者
P209--210
市场 跟随者
和平共处 获既得利益
紧密跟随 距离跟随 选择跟随
P210
市场 夹缝中求 弱小者 生存或发展
专业化 特色化
P210--211
案例：百事可乐与可口可乐的较量
§6—5 竞合战略
一、含义 为了获取竞争优势，与对手既展开必
要的竞争，又进行必要的合作。
超级竞争环境下企业间竞争的特点： ◆动态性 ◆快速多变性 ◆对手间战略互动性 ◆竞争内容的全方位性 针对上述竞争新特点布拉顿伯格与纳尔巴夫倡导： “合作把饼做大，竞争把饼分掉”。旨在通过“合
4、战略选择应注意的问题 ➢ 市场占有率？ ➢ 决策？ ➢ 集、分权？ ➢ 估计对手？ ➢ 对新产品出现的反应？
二、新兴产业中企业竞争战略
新兴产业——由技术创新成果或新的消费 需求的推动等因素，新形成或重新形成的一个 产业。 （一）新兴产业中企业发展面临的问题 1）供应能力较弱 2）基础工作薄弱
3）产品质量不稳定 4）产品销售困难（顾客困惑、形象信誉不高）
◆竞争分饼：在分配价值、分配市场份额时，应该竞争，通
过竞争把饼分掉。 两位学者将现实企业对策涉及的关键因素归纳为：
关 键
参与者Player 参与者的附加值Added-values
要
规则Rules
素
策略Tactics
范围Scope
3、竞合战略的制定 ——改变博弈中的五要素（PARTS）
★改变参与者：在创造顾客价值上合作，在瓜分
品 成
4、选择适当的顾客 本
5、开拓国际市场
特色化战略
6、退出或实行多元化 7、购买廉价资产 （三）战略选择应注意问题
低成本战略 Q
Q0 某种产品产销量
❖ 自知之明
❖ 有自己的战略特色（面在三种战略俳徊或陷入中庸战略）
❖ 防止盲目投资
❖ 不轻易放弃阵地 ❖ 重工艺改革 ❖ 避免过多地使用过剩能力
❖ 重新教育职工由满足感转向忠诚感
但要注意在质量、服务等方面与同行保持相同 水平或消费者无明显差异要求条件下采用。
（一）成本领先战略实施的理论基础和条件
1、理论基础：规模效益 经验效益
2、形成良性循环
低 成本
高市场占有率
更新装备
高效益
（二）评价：利益、风险机误区 见P189页
二、差异化战略
含义——产品或服务区别于竞争对手，创造 出与众不同的的东西
退差异化
二、从每一经营单位具体情况出发选择战略
考虑一系列因素：
➢ 生产率和技术发展，经济水平高： 成本作用低于差
异化，反之亦反
➢ 自身生产与营销能力弱：集中化，强：生产低成本，
销售差异化
➢ 产品不同寿命周期 ➢ 产品类别
消费、标准、通用品：低成本 专用、选购品：差异化
三、避免中庸战略
投
资
收
益
率
含糊
分析 销量下降速度状态估计
剩余需求结构分析
2、企业自身的相对竞争实力
产 业
有 利
结不 构利
领先或坚壁
抽资转向或放弃
坚壁或抽资
迅速放弃
强
弱
企业竞争实力
（三）战略选择注意的问题 ➢ 客观预测 ➢ 避免打消耗战 ➢ 谨用退出战略
企业没明显实力时，防企业陷入崩溃之中 ➢ 权衡退的付出和不退的损失 ➢ 考虑实施衰退产业的空间转移
……
…… …… ……
Am Vm1 Vm2
…… ……
Vmn
2、 博弈论亦称对策论。主要研究存在人际互动关 系时的取舍抉择行为及其可能结果。当人们的利益 相互依赖时，它具有将合作与竞争有机整合的能力。
两位学者基于博弈理论提出： ◆合作做饼:在开拓市场、创造价值时，企业不能单独行动，
应与顾客、供应商、竞争者和互补者密切合作，实现做饼 的目标；
通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同 市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就 有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在 需求，从而摆脱“红海”——已知市场空间的 血腥竞争，开创“蓝海”——新的市场空间。
通过增加和创造现有产业未提供的某些价值 元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素， 企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领 先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。
通过改变参与者的附加值来改变游戏的结果，
常从增加自身价值、降低其他参与者价值入手，使
企业成为其中谁也离不开的最有价值的参与者。
●企业处于垄断地位战略重点侧重于是否限制和如 何限制其他参与者的附加值
（1）适当的供给不足，以降低顾客的附加值；
（2）适当的需求不足，以降低供应商的附加值。
●在激烈竞争市场中，不是降低其他参与者附加值， 而是增加自己的附加值