立业之本 发展之道 全文

立业之本发展之道

——关于企业可持续发展的思考

在2010年8月召开的“第五届中国彼得·德鲁克高层管理论坛”上，我应北京彼得·德鲁克管理学院院长杜绍基先生的邀请以“立业之本，发展之道”为题做了发言。以下的文章就是根据我的发言和之后的一些思考整理出来的。对于德鲁克的学说我只是个初学者。希望本文的观点对大家有所启发，更加希望借此得到大家的指正。

企业的自然属性是什么？

探讨企业的生存和发展，首先我们要认识企业的自然属性。我认为，企业的自然属性是符合“产生、发展、存在、消亡”客观规律的“生命体”。企业通过其产品和服务和外部世界不断地进行着物质、能量和信息的交换。这个过程符合“耗散原理”，可以用“熵”来描述。

对于一个企业的管理者来说，了解到企业的这一本质很重要。经常听到企业界的朋友抱怨“竞争优势很难持续”，例如，“领先的产品和技术被对手模仿，甚至超越”；“优秀的人才被竞争对手挖走”；“成本不断升高”等等。这就是“熵”的原理，随着时间的推移，一个企业所拥有的优势会逐渐消失，慢慢地被其他企业取代，直到这个企业消亡。“企业是注定会死的”，这是每个企业经营者必须面对的真相。然而，一个企业虽然破产或者解体了，但是它所创造的成就还在。企业培养的员工在其他企业里培养着新一代的员工；技术经过更新继续在其他企业里发挥作用；甚至更新了的产品在其他企业的品牌下继续销售。事实上，我们人类的文明就是在这样不断的死亡和重生中延续着……

恰恰是由于企业具备这样的自然属性，因此企业的管理者们所追求的目标就是如何通过努力使自己经营的企业能够“持续发展、基业长青”。那么，这个目标是否可以实现呢？让我们来一起看看一些著名的IT企业，IBM是一家创立于1911年的企业，明年是它的100周年；在高科技行业里，能够经营100年不容易。摩托罗拉成立于1928年，是通讯行业的开山鼻祖之一，最近它被迫分拆为两家公司；摩托罗拉这个品牌还在。微软成立于1975年，到今年35岁了；前一段时间苹果的市值重新超过了微软，有人说，微软已经风光不在了；但是毕竟微软一年有600多亿美金的营业额，有200多亿美金的利润，还称得上富可敌国。苹果成立于1971年，Dell成立于1987年，谷歌成立于1998年，百度成立于2000年1月。中国的企业大多还很年轻，还有很长的路可以走。

印度的一位哲人曾经说过，“如果你奢望事物保持原样，它们就必须做出改变。(If you want things as they are, things have to change.)”显而易见，基业常青的内涵就是不断改变。就像人们经常说的，“唯一不变的是变化”。答案是不错，但是，如何让一个管理者去把握、去评估呢？我们怎么能把作“变化”作为目标呢？投资者如何根据这一目标去评估一个企业呢？那么，我们到底应该把企业管理的重心放在哪里呢？

企业的管理者关注什么？

既然企业的生存和发展于人类的生命有很多相似之处，我们不妨可以沿着认识生命的轨迹，由表及里地讨论一下我们对企业管理的探索过程。

首先，我们来看看企业的“生命征兆”是什么。财务状况、品牌形象、客户满意、技术领先、行业地位、社会影响等等，可以一直列下去……企业的生命征兆是最容易引起人们注意的。譬如，投资者们非常关注；上市公司的以上任何一项指标出现变化立刻会引发股价波动。媒体和大众非常关注，把它们当做评价一个企业的主要指标；于是，产生了各种排名、评比和颁奖现象。职工也非常关注，特别是在大的企业里；如果职工没有更好的途径了解企业的“全貌”，这些指标自然成为大家评价自己企业的“晴雨表”。各级政府也非常关注；作为当地经济发展的重要表现。因此，企业管理者也就不得不将这些指标纳入其重点考虑的范围。事实上，迫于方方面面的压力，有不少的管理者将大部分精力花在“如何让这些指标‘看上去’更好”上。更有一些管理者将注重“生命征兆”当做是“结果导向”逢人便讲。当然，这些想法和做法是可以理解的。我们很难要求所有的管理者，特别是职业经理人，充满热情地把自己有限的任期投入到无限的企业未来发展中去。但是，我们必须注意的是急功近利行为往往会伤害企业的持续发展能力，甚至可能引发造假丑闻。其结果是极大地损害一个企业、一个行业乃至整个国家的可信度和影响力。关于到底应该以什么标准评价一个企业，一个优秀的企业应该“结”出什么样的“果”，彼得·德鲁克先生在他的著作《管理：任务、责任、实践》的第一篇“企业的成就”中有很值得大家思考的论述。

既然对“生命征兆”的过分关注难免患上“近视症”，那就让我们来看看藏在其背后的“生命机理”吧。和“生命征兆”一样，关于企业的“生命机理”也可以列出一个长长的清单：发展战略、业务模式、财务规划、营销理念、研发投入、管理创新、人才培养等等。揭示企业“生命机理”秘密的书籍文章汗牛充栋，商学院也大多围绕这些问题设置课程。很多的企业管理者充满热情地将他们在书籍和课程上学到的理论对照自己企业的现状去寻找“问题”。这里就产生了一个问题：一个没有“问题”的企业就是一个可以持续发展的企业么？或者倒过来问也可以：那些“基业长青”的企业是没有问题的企业么？后一个问题的答案显然是否定的。而前一个问题根本就不成立，因为世界上大概找不到一个没有“问题”的企业，就想找不到一个“完全健康”的人一样。为什么呢？因为那“永恒的变化”。前文提到，企业通过其产品和服务和外部世界不断地进行着物质、能量和信息的交换。这些交换就在改变着市场原有的形态，更不必说，其他相关企业自身的行为和相互作用而产生的复杂的博弈带来的持续不断的变化。综合起来的结果就是企业的内外部因素都在不断变化，正是这些因素决定了企业的“生命机理”。回顾IBM和摩托罗拉这样的企业的发展历程，我们不难发现，无论是人才、技术、资金，甚至经营理念和管理方法都随着时间发生了翻天覆地的变化。很多世界著名的大企业都曾面临过濒临破产倒闭的危机时刻，更不用说中小企业了。

为了生存，为了适应市场的变化，企业有时候对其“生命机理”中的一些方面要做出“刮骨疗毒”甚至是“壮士断腕”般的调整。1993年郭士纳临危受命出任IBM CEO，上