战略研讨会会议纪要

战略研讨会会议纪要

【篇一：战略研讨会会议记录文档1】

公司战略研讨会会议纪要

时间：2012年4月16日

地点：公司会议室

人员：苟总、李总、胡总、肖总、薛总、朱总、彭总、

内容：

一、钟总对战略出台的背景进行解读

二、李总通过ppt对公司发展战略进行了介绍：首先进行公司简介，然后介绍公司未来的角色定位——城市产业资本综合运营服务商。

细分为六大角色：房地产营销专家、土地综合运营商、城市综合开

发综合服务商、房地产策划设计大师、广告传媒专家、投资专家。

接下来，对公司未来五年发展战略级路线图进行说明。之后，对公

司发展战略实现的路径进行阐述，价值链整合、战略规划与管理、

企业文化与品牌建设。重点从商业模式创新与信息平台、资源平台、资本平台的搭建对价值链整合进行了分析，最后对公司的组织架构

进行了介绍。

三、胡总对国内走在前沿的几家公司进行了介绍，包括富达尔咨询、东滩顾问和博为国际，并将公司与这些公司进行了比较分析。

四、苟总进一步解读了公司战略转型的背景进行深度解读：

1.房地产形势严峻，住宅市场潜力不大，策划营销模式过于单一，

公司要实现大发展、大跨越必须进行战略转型。

2.市场有需求。苟总以张家界国际旅游城为例进行了说明。

3.

3.客户有需求。苟总对省内各地情况进行了分析，认为各地都有超

大型项目。

基于以上考虑，苟总决定以公司为平台，在湖南布大局，做资本整

合运营，因为比起国际大公司和国内其他公司，公司更了解本地情况，有更多本地资源，能给甲方提供附加值更高的全方位服务。

接下来，苟总请各位嘉宾发言。

骆总：骆总认为公司的战略定位很准，转型的时机也很好。他提出

了几个问题：一是我们的资源在哪？现在手里有哪些可用的资源，

可以开拓的资源有哪些？二是如何整合现有资源？

骆总还提出了两个很有创意的观点：一是根据现有可用资源去布局。二是我们要主动出击，去创造资源、培育资源。此外骆总还强调要

重视平台的搭建。

肖总：肖总认为公司发展战略可行，而且操作起来难度并不大。他

认为平台打造最重要，平台打造实际上就是整合资源，其关键是信

誉度。建议注册地放到北、上、广等一线城市。大平台搭台，小平

台操作。他认为，前期不要指望盈利，专注于平台的打造，提升品

牌形象。彭总：彭总提出了三个观点：首先，她认为公司做的不是

战略转型，而是战略提升，其次，一定要用专业的人来做，这点很

重要。第三，建议建立战略联盟。从两方面借势，一是与富达尔、

东滩、博为等建立战略联盟，借势知名品牌。而是借势好产品。首

先着力打造有影响力的产品。

朱总：

1.政策即商机。配合政策走势，国家对地产的引导和导向，紧跟政

策走

2.城市同质化现象普遍，应忘个性化城市发展

3.走专业化路线

4.做擅长的事情。朱总以汽车业为例，建议公司准确定位自己：是

专业制造汽车？组装汽车？还是销售汽车？

陈总：此时正处于市场转型期，公司战略转型正当其时，此时进行

产业布局和产业链的整合是明智之举，陈总从以下几方面进行说明：1.市场需求是客观的。政府需要。政府缺智囊，政府要招商，政府产业项目要落地。如何影响政府？通过政策研究所。

2.公司发展战略的架构完全可行

3.如何与资本更好地对接？应充分利用自身优势，做房产开发商的

管家，作地产开发商的服务商。

4.如何定位自身在产业链的位置？顶端？中端？低端？

5.与政府对接的路径：政研室、规划院、发改委。与资本对接的路径：通过商会与资本无缝链接，通过富商俱乐部与资本巨头对接。

薛总：思路很好，时机恰当，薛总从以下几方面提出建议：

1.市场分析：虽然政府也有策划、执行机构，但只是行政、官僚机构，不干实事，中介机构有机遇。

2.进行产业布局，要思考整合能力。包括招商资源、智力资源、政

府资源、民间资源的整合。

3.路径的选择。项目源的选择。公司已具备策划、执行能力，可从

小城镇或园中园整合开发切入。目标定位要准确，不能眉毛胡子一

把抓。

4.操作层面要务实，把基础工作做扎实。

5.是用现有还是另起品牌？

6.占据最高点，做民间智库。

【篇二：战略研讨会会议纪要v2.0】

深圳燃气“十一五”规划研讨会会议纪要

对象：深圳燃气15位高层管理人员

时间：2005-1-29

记录人：徐丽琼、杨艳萍―――――――――――――――――――――――――――――――――――――――

行研－－机会与风险分析部分观点总结

包总：

凯捷的诊断对我个人来说，是有一些触动的，作为中介，独立的第

三方，凯捷的评价很客观，对集团内部一些问题看的比较清楚，提

的也很好。我们应该学习凯捷在做规划这方面的方法，学会怎么做

战略：

应该改变过去老国企的计划体制下那种做法。

学会怎么正确认识大的环境和内部的问题。认真对待诊断的结果，不能仓促/草率，今天暂时不

讨论，下去大家都认真看，想一想，下次用半天的时间，半天不够

就一天，一定要充分讨论，达成共识。

作为大的城市运营商，目前还不具备往上游走的能力。但内涵可

以扩张，从战略架构上看，深

燃3家战略合作伙伴资质都不错，今后要把3家的资源整合，眼光

不要太短浅，在全国市场上占到20－30％的份额

缩小。原先我们估计lpg将来的市场份额大概是40-50%，但从研究看来，lpg未来份额还要大一些。一定不能主观上否定它。

作为深圳燃气，定位还是区域燃气集团公司，主要以燃气主业经

营上赚取利润，选择目标市场

要有目的/有挑选，主要在长江中下游的一带——经济，人民生活水平。