海尔集团—内部环境分析

科学管理制度
企业的科学管理使产品质量保持恒久，这是企 业决胜市场应具备的基本功。海尔的管理发展 经历了三个平台，第一个管理平台是包括“十 三条”管理规则的最基础的管理内容。随着企 业的发展，海尔努力构筑了以强化质量管理为 内容的第二个平台，海尔从质量管理入手，以 人本管理为中心，形成了全方位动态优化管理 即“日事日毕，日清日高”的OEC管理法。
海尔集团人力资源开发策略
搭建竞争平台 人，始终是 海尔管理的 第一要素
抓关键的少数
源头活水论
从小变为大
人才资源论
人力资源： 聘用机制 考核机制 激励机制 培训机制
1.聘用机制 聘用机制 企业实行管理人员公开招聘，竞争上岗， 每月由干部管理部门公布空岗情况和招 聘条件，经过笔试面试和实绩考核，进 行选拔上岗或进入人才储备库。上岗干 部由人才库提供信息和建议，经公司党 政联席会议决定总裁同意后生效。
2.wk.baidu.com核机制 考核机制
对已经在岗的干部进行控制，每月要考评一次，根 据考评结果进行选拔上岗或淘汰降职；实行三工并 存，动态转换的用工制度，即设置优秀员工、合格 员工、适用员工三个等级，依据考核标准有升有降， 每年必须有一定比例的员工被淘汰，以保持企业人 员的活力；按实际完成值，目标值和上期完成值对 比，给予ABC三个等级的评价，月末按照考核成绩 计算出该岗位的工资金额。
创新是企业文化的灵魂，企业文化是一种力量， 亦可以称它为企业文化力，它具有凝聚力、向心 力、导向力、激励力、约束力、纽带力的功能。 所有成功的企业都有非常灿烂的企业文化，企业 文化就是企业精神，就是企业灵魂，企业灵魂永 远不衰则企业生命力永远旺盛。青岛海尔经过17 年市场的磨练，随着海尔的发展壮大，在实践中 逐渐形成了一个统一企业员工思想、意志、行为， 符合本企业特点，广大员工认同的海尔企业文化。 形成了“敬业报国，追求卓越”的海尔价值观和 海尔精神；锤炼出“迅速反应，马上行动”的海 尔作风；形成了“公平竞争，人尽其才，积极向 上”的文化氛围；树立了“工作创最佳，创新无 止境，服务重信誉，真诚到永远”的海尔形象。
小
组织的年龄
成熟
组织结构图
企业文化
海尔的企业文化表现在: 海尔的企业文化表现在 1, 驱动核心:海尔前期树立了一个"真诚到永 远"的核心价值观,以质量某生存的经营理念, 走出国门的奋斗目标. 2, 执行保障:海尔的OEC管理法保障了 产品 的质量与产量,以及保证了整个企业的秩序 运作
海尔文化的核心是创新
1984 专业化 职能式 大 4.官僚主义危机 3.控制危机 组 织 规 模 4.在协调 下发展 2.自立危机 1.领导危机 2.在指导 下发展 1.在创业中发展 年轻 3.在授权下发展 5.在合作 下发展 1992 多元化 职能式 国际化 事业部制 本部制 流程化 演变阶段 变革阶段 1996 1997 2007
工人 62％
其他管理人员 10％
其中，工人平均年龄31岁，高中学历占52％，中学学历占21％，技校学历占4％， 其他学历占23％；管理人员平均年龄26岁，科技人员占管理人员74％，其中科 技人员中大专以上学历的占78％，高中学历15％。中专学历占7％。总体看海尔 集团的人员结构十分年轻。常务副总裁只有35岁，本部长级干部普遍30岁左右
3.激励机制 激励机制 海尔的工资分档次发放，计效联酬，为管理 人员设置了海尔金银铜奖，为工人设置了海 尔希望奖，合理化建议奖，信得过班组、自 主管理班组奖，根据考核绩效，给予突出员 工以奖励。
• 4.培训机制 培训机制 • 海尔有上岗前培训、适应性培训、提高 再培训几种，培训内容根据具体岗位而 定。工人接受入厂培训，中级工培训等。 管理员工实行继续教育，科研开发岗位 员工除继续教育外，可根据需要参加短 期培训和出国培训。
海尔集团—内部环境分析
小组成员：李青青18 李王丽19 李煜20 陆姝21
内部环境分析的意义
• 内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营 的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。 在<<孙子兵法·谋攻篇>>中，孙子曰： “故曰：知己知彼, 百战不 殆；不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必殆”。 因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中 “知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优 势和劣势。 • 企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况， 明确企业所具有的优势和劣势。它有助于企业制定有针对性的战 略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣 势，或采取积极的态度改进企业劣势。扬长避短，更有助于百战 不殆。
实行分权事业部制
► 在上世纪80年代，海尔同其他企业一样实行的是纵 在上世纪80年代，海尔同其他企业一样实行的是纵
向一体化的“工厂制” 向一体化的“工厂制”。集团成立后，海尔企业改 造的做法是组织结构扁平化，组成“联合舰队” 造的做法是组织结构扁平化，组成“联合舰队”， 包括四个层次：集团总部、集团事业本部、事业部 和生产工厂。集团总部是旗舰，是投资决策中心， 各事业本部是经营决策中心，各事业部是利润中心， 生产工厂为成本控制中心。各个层次各负其责，允 许各自为战但不许各自为政。海尔对兼并的企业， 实行内部五级质量认证，通过认证才能打“海尔” 实行内部五级质量认证，通过认证才能打“海尔” 品牌。这样既壮大了整个集团的力量，又不至于使 品牌的含金量下降。
主要分析内容
组织结构 企业文化 制度与流程 人力资源 发展战略 治理机制 优势、劣势分析
企业的组织结构
海尔集团组织能力非常强大,“快速反应、 马上行动”的观念 深入海尔人心, 企业各环节“无缝”连接, 整体配合 协调、 流畅。对于问题, 常常在集体中展开大讨论, 找出症结; 对于错误, 互不推诿责任, 以“80 /20”的原则处理, 即管理人 员与员工责任分 配分别为 80 /20, 管理人员对于下属的错误 要负 80%的责任。因此, 工 作中的差错、问题, 上级管理人 员总是要与下属共同研究、纠正、解决, 逐渐强化了各层员 工的组织观念。此外, 在企业内部实施市场化运作 的“市场 链”, 更是将企业运行各环节紧紧连成一体。海尔员工都清 楚 地意识到自己的工作只是整个链条中的一环, 在工作时都 要时刻考虑 自己的产出质量能否令下一环节员工满意以及最 终能否为让顾客满 意。因此, 员工之间、部门之间相互协作 的团队意识非常强烈, 使海尔 具有了极为强大的组织能力优 势.
开 发
企业内 部市场
企业 外部 市场
海尔集团人力资源基本情况
23％ 4％ 21％ 52％ 其他 技校学历
中学学历 高中学历
7% 15% 科技人员 78％ 28％
中专学历 高中学历 目前海尔集团的员工 大专以上学历 总数为2万3千多人， 海尔的员工平均年龄 30岁。工人占总数的 海尔集团 人员构成 62％，科技人员占总 数的28％，其他管理 人员占 10％
海尔文化分三个层次：物质文化、制度行为文 化、精神文化。这个目标使海尔的发展与海尔 员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一 位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过 程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化 不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美 国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。
企业文化和企业理念创新。
集团内部业务流程改造实行内部市场链
把外部市场竞争效应内部化。 市场是每个人的上级，下道工序是上道工序的市 场，每个人、每道工序都对市场负责。 市场链的操作采取“两索一跳”模式，即索酬、 索赔、跳闸。 索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务，从 市场中取得报酬；索赔体现出市场管理流程中部 门与部门，上道工序与下道工序间互为咬合的关 系，如果不能履约，就要被索赔。如果既不索酬 也不索赔，第三方就会跳“闸”，就是发挥闸口 的作用“闸”出问题来。市场链的实行大大激发 了员工的活力和创造精神。
海尔集团整体战略
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础 上发展起来的国家特大型企业。经过短短16年的时间，海尔集团从一个亏空47万元 的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。
创业期
1984--1992
• 张瑞敏出任厂长 • “质量高于利润”的 名牌战略 • OEC管理法形成 • 实现产品生产向商品 生产的战略调整
海尔集团组织结构流程改造
随着企业内外部环境的变化， 随着企业内外部环境的变化，海尔集团原有的组织结构模式阻碍了其在新时期的 进一步发展。海尔集团在1999年末提出了集团组织结构的流程化改造的方案， 1999年末提出了集团组织结构的流程化改造的方案 进一步发展。海尔集团在1999年末提出了集团组织结构的流程化改造的方案，一 时之间立刻拆散了各部门之间的界限，依据工作流程来重新组织企业的活动。 时之间立刻拆散了各部门之间的界限，依据工作流程来重新组织企业的活动。 原有结构问题 •企业内部官僚 主义作风 •对外部市场反 应日益迟缓 •内部销售/采 购渠道混乱 •不利于企业迅 速扩张 •外部竞争压力 改革目标 • 创造激励创新 的氛围 • 强化顾客导向 和市场反馈 • 取消不必要和 重复的活动 • 加强弹性和灵 活性 • 设置障碍 设计思路 把满足客户需求作为一切工作的 起点，逆向组织企业的营销、生 产和科研开发活动，以市场价值 链创造的方式贯穿整个企业的经 营活动，并以此确定相应的报酬 激励制度。以流程为导向的方法 创造出集团自身的竞争优势，提 高企业的活力
海尔集团的组织管理
1984年海尔集团只是一个拥有280人的手工作坊式的企业，历经16年的发展， 16年的发展 1984年海尔集团只是一个拥有280人的手工作坊式的企业，历经16年的发展，已 年海尔集团只是一个拥有280人的手工作坊式的企业 经成为拥有2 千多名员工的国际化企业。伴随着海尔集团组织规模的扩大， 经成为拥有2万3千多名员工的国际化企业。伴随着海尔集团组织规模的扩大，并 与海尔集团经营领域多元化和地域领域国际化相适应， 与海尔集团经营领域多元化和地域领域国际化相适应，海尔集团的组织结构也历 经了多次变革，下图反映了海尔集团组织结构的演进变化。 经了多次变革，下图反映了海尔集团组织结构的演进变化。
奠定基础期
1992--1997
• 琴岛海尔集团正式成 立 • 更名为海尔集团 • 青岛海尔电冰箱股份 有限公司股票上市 • “联合舰队”的集团 运作模式 • “吃休克鱼”的资本 运营模式
海尔集团组织流程管理特点
制造 销 售 市 场 市场链： 市场链 ：海尔集团外部面对的是一个产品和 服务交换的市场，同样企业内部也是一个市 场。在企业内部这个市场表现为一个从销售 －信息－开发－制造一个周而复始的过程。 下一个环节就是上一个环节的市场，各个环 节通过以市场运作的方式组织起来。 内部订单制： 内部订单制 ： 海尔集团内部采用内部订单制，部门之间相互签订内部合同，而商 流推进本部与市场签订合同。市场作为衡量公司绩效的最终标准。为保证流程正 常运行，海尔集团设计了SST制度（索赔、索酬、跳闸）。公司内部每一个部门即 有“上游供应商”，又要服务“市场客户”。充分发挥了企业各个部门的灵活性 和创造性，也促使整个企业管理水平的提高。
海尔集团组织流程改造设计特点
组织结构设计最重要的在于调动人的积极性。海尔集团 员工表现 通过建立员工的负债经营制度，把员工的能力/技术、绩 效评估确定下来，并通过各种渠道（海尔大学、企业文 化中心、帮主班组例会等）为流程改造而进行必要的文 化培育和行为激励 首先，组织结构在设立了商流、物流、海外和资金流推 流程设计 进本部，改变了原有产品事业部条块分割的局面。更重 要的在于理清了集团内部满足客户需求、创造新的需求、 产品和服务开发，客户关系管理等企业活动的流程 由于技术的作用不断扩展，使得流程创新以及新的组织 技术应用 和工作方式成为可能。海尔集团设计了基于Internet和 Intranet的管理系统，如电子商务平台、服务电话中心 等大大提高了管理效率和对市场的反应速度