从管理学角度浅谈富士康事件

从管理学角度浅谈富士康事件

案例分析报告

摘要：2010年以来频频发生在富士康的跳楼事件把富士康推向了风口浪尖，成为社会关注的热点问题。在内外交困的竞争环境下，富士康的管理模式、产业链定位都值得我们深思，尤其是将来我们作为管理者，我们如何设计完善的企业管理制度适应不断变化的环境和多元的员工需求。

关键词：军事化管理、科学管理、人际关系、行为科学、产业链、权变管理

目录

一背景 (1)

二富士康事件的管理学分析——正确的做事 (1)

2.1 古典管理理论 (1)

2.2 现代管理理论 (2)

2.3 权变管理 (3)

三富士康事件的产业链研究——做正确的事 (4)

3.1 廉价劳动力的比较优势逐渐削弱 (5)

3.2 出口导向型的代工制造模式遭遇危机 (5)

3.3 国际产业链分工中的不平衡 (5)

四对策探讨 (5)

4.1产业转型 (5)

4.2 建立合作战略关系 (6)

4.3 人本管理 (6)

4.4 实行本地化管理 (6)

一背景

富士康是中国这个“世界工厂”的杰出企业代表，一系列数据令人眩目。它在大陆的员工总数达120万，2011年其进出口总额达2147亿美元，占中国进出口总额近6%，为中国的出口导向型经济战略作出了非凡贡献。但是自2010年以来的N连跳，使其一直成为大众关注的焦点，处在舆论风暴的漩涡中心。原因是富士康的规模如此之大，员工如此之多，对中国经济的影响如此之深，使它的一举一动都倍受关注。其发展与管理模式在中国企业中极具代表性和典型性，富士康员工的困境也代表了中国整个产业工人的困境。其实富士康并不比其它企业更坏，只是其它企业没有被关注而已，富士康发生的一切正是整个中国制造企业的一个缩影。

今天，我们结合管理理论的发展角度来分析案例中富士康所发生的风风雨雨。

二富士康事件的管理学分析——正确的做事

2.1古典管理理论

乘着经济全球化的东风，富士康迅速崛起为世界500强中的一员。究其成功的内因，科学管理理念的应用和军事化管理功不可没。富士康应用“快速反应”著称的流水线，通过现代的军事化管理，有助于提高劳动生产力，为企业创造更多的价值。

科学管理原理的根本目的是谋求最高生产率，而作业标准化、制度化是提高管理效能、谋求最高生产效率的关键。而我们今天的富士康就是这样一个把泰勒的科学管理运用得出神入化的典型，且科学管理原理在富士康运用有过之而无不及。泰勒的科学管理原理认为工作分析应将工作分解为最简单的各个基本动作，即工作就是由一连串个别动作的组合。应该肯定，把工作分解并研究最佳方式会提高工作绩效，但是忽视人的情感、意志和个性就容易使企业与员工之间产生矛盾和冲突，人力资源区别于其他生产资源是因为人具有能动性、具有整合、平衡和控制等能力，应该着眼于发挥人的特质，通过工作的整合和重组有效发挥运用人力资源。有分解也应该有组合，不能顾此失彼。

富士康是科学管理的实践者，但是只注重效率部分，忽视了泰勒提倡的劳资双方的最高利益一致。员工“无休止”的工作，获得的却是最低工资。企业和员工之间不是真诚的合作，追求共同发展而是关系紧张，员工流失率高。富士康如果不能看清科学管理

的优点、盲点，就无法真正受惠于科学管理的真知灼见。

一般行政管理理论的背后有两个杰出的理论家，他们是亨利.法约尔和马克斯.韦伯。管理的职能理论就是法约尔的贡献，此外，和行政管理的14条原则是一个参考的框架，许多当今的管理概念都从这里引申出来。韦伯的官僚行政组织理论对组织设计、劳动分工有许多指导意义，但是妨碍了员工的创造力和组织快速响应日益增长的动态环境的能力的发展。

富士康组织结构是像军队一样严格的层级制，但是企业与员工只是商业利益关系，并不是像军人一样无条件服从组织。严格的层级制可能带来的负面效应就是沟通障碍，容易造成传导变形和疏导缺位。更何况生产线上的工人大多是80后、90后，他们是强调个性的一代，他们淡化权威和权力，厌恶规则，更加注重追求个人兴趣目标和价值实现。

古典(或传统)管理在机械化不发达，手工操作为主的时代，大幅度提高了工人生产率和管理效率,为社会进步和提高国家的生活水平作出了巨大贡献。到今天，依然具有深刻的现实作用，适用于劳动密集型的制造企业。我们既要坚持古典管理的基本见解，也要结合当代特征超越其传统的方式，看清古典管理理论的盲点，继续将古典管理理论作用于企业实践中。

2.2现代管理理论

以梅奥为代表的现代管理理论原则包括管理科学外同时还有人际关系、行为科学。相比较而言，传统管理理论着重强调管理的科学性、合理性和纪律性，而未给管理中人的因素和作用以足够重视。传统管理只把工人看作“经济人”，而现代管理更注重把工人当作“社会人”。梅奥的霍桑研究最重要的结论是：行为和情绪是密切相关的；在产量方面，金钱因素比群体标准、情绪和安全感的作用小。

而案例中的富士康，作为劳动密集型的制造企业，它显然是很好地运用了传统管理中管理科学的理论，使工人象机器一样高效运转。可是它忽略了现代管理的另外两个支柱：人际关系和行为科学，忽视了员工的心理和情感因素。也就是说在当今现代社会富士康的管理却还停留在传统管理的时代。西方企业的发展历史和管理经验已经告诉我们，只注重管理的科学性、把工人当作机器看待而忽视人的情感心理因素是行不通的。

富士康一类的企业靠规模经济，积累微薄的利益，通过量的提升达到总利润额的提高。在这种前提下，公司精准地利用了标准化原理，工作定额，严格管理，计件工资。以标准的半军事化管理来控制数量庞大的工人。但恰恰忽略了核心思想：人性化管理。在富士康的管理思想中，员工只是精密化生产中的一个环节。在强势雇主面前，员工的

休息，个人尊严一律不值一提。从而造成员工工作过于繁重，精神压力巨大，没有成就感和满足感。10年的12跳用血淋淋的数字向社会揭开了这一巨大的精神问题。在此事件之后，富士康也通过提高薪金，设定“138激励机制”试图达到稳定员工的目的。但是这样做其实并没有发现问题根源。首先他们忽略了新生代工人的需求变化。富士康的员工群巨大，很大一部分是80，90后的新生代农民工，他们区别于父辈的最大标志在于除了养家糊口，他们更追求精神上的满足。人际交往，娱乐，工作上的自我肯定以及一份工作的提升空间。很多富士康员工表明，在富士康，会“混”很重要。只要对上搞好关系就能提升，而能力则在其次。这让底层员工没有上升的期望，而中层管理也忽视与基层的交流沟通。盖洛普民意测验发现，影响雇员生产率和忠诚度最重要的因素不是薪金，奖金或者工作环境，而是雇员与他们直接上司之间关系的质量。富士康的管理模式恰恰最大的弊病在此。这样的管理氛围让员工普遍觉得工作没有尊严，缺乏提升，伴之工作强度过大，只能催化本来就紧张的各种劳资问题。

霍桑实验表明，人不是经济人，而是社会人，不是孤立的、只知挣钱的个人，而是处于一定社会关系中的群体成员，个人的物质利益在调动工作积极性上只具有次要的意义，群体间良好的人际关系才是调动工作积极性的决定性因素。

反观富士康，富士康的薪水结构是鼓励加班的。这造成了员工除了加班之外没有社区生活，彼此之间没有情感上的交流。钟表一样的生活，反过来压缩着他们社交的私人时间。“老乡会”、“同学会”这样的“非正式组织”在富士康几乎是没有的。一旦工作上、生活上有了压力，便没有任何人可以倾诉和分担。同车间的普工之间平时都很少打交道，更谈不上彼此熟悉。而普工与主管之间，除了工作上的来往，彼此之间也不多交流。富士康内部的层次划分非常明显，每个不同层次的员工，其工作性质及生活圈子都截然不同。员工不是作为一个孤立的个体而存在，而是生活在集体中的一员，他们的行为很大程度上是受到集体中其他个体的影响。这也可以解释为什么富士康员工总是选择“跳楼”这种极端的方式而不是其它，一旦有第一个人跳楼，第二个人就会效仿，再接下来越来越多的人就会从众，就是因为后来者的行为受到了前面跳楼者的影响。

从某种程度上来说，工人是被机器挟持的，进而变成了机器。如果没有一个合适的机制让这种问题得到一个舒缓，把自己从一个机器人、经济人、一个赚钱工具变回一个社会人，就会有心理、生理等各方面问题出现，就会发生极端事件。

2.3权变管理

权变管理是指管理要根据组织的内、外部条件的变化情况作相应的调整，即管理无定式，应因地、因时、因人而宜。没有永恒不变的管理模式，只有变才是永恒不变的主