奇瑞汽车销售模式分析

一．奇瑞销售物流现状模式及分析

1.奇瑞公司物流组织结构

奇瑞公司的物流管理主要由奇瑞物流公司负责，下设物流部、仓储部、质量部、运输部(如图所示)。物流部负责物流体系的策划，指导生产、采购和仓储部门实施各种物流技术，进行生产现场的物流改善，负责对生产部门物流工艺执行情况进行跟踪，与生产、采购和仓储部门一起不断改进和完善物流工艺。仓储部根据运输计划拣配，提车，交接至运输商，并负责合格证的交接。质量部负责优化业务流程，确保本部库和各中转库车辆质量不衰减，与质量部门联系，确保库存商品车质量信息的及时传递、反馈。运输部负责订单拼板，编制运输计划，紧急订单加急及运输方式申请。

物流公司

物流部仓储部质量部运输部

2.奇瑞公司销售物流流程

销售公司按每月(每周)销售计划或在接到所辖区域内销售服务商的发车指令后在系统中创建订单，订单创建按照销售服务商所需的车型、数量、颜色进行系统分配；销售公司接到顾客的订单后在系统确认资源和资金的情况下，对所辖区域内的销售服务商的订单进行核对检查，核对和检查的主要内容有：订单创建时的路径是否正确、合同号与所分配资源是否一致、分配资源是否符合销售服务商的订单要求、订单是否有重复计划的现象、订单创建的库存地点是否正确。在订单检查后无任何错误的情况下，销售公司对于订单原因为正常销售的订单给予系统确认交货。物流公司物流部在系统接到销售交货确认的指令后安排运输计划。仓储部系统作业组在接到物流部运输安排后进行系统操作拣配，然后将拣配好的“奇瑞商品车备货交接单"打印出传递给钥匙房准备商品车驳运钥匙以及抄写发往标签。驳运组在接到钥匙后根据“奇瑞商品车备货交接单”提车。驳运组将提好的车按照经销商及订单号分道位摆放，然后在商品车的钥匙上写好现在的库位。驳运人员将驳运好的商品车钥匙交给证物交接管理员。证物交接管理员在“奇瑞商品车运输交接单"、“奇瑞商品车备货交接单"及合格证、证物都齐全的情况下跟运输商进行证物交接。交接后将“奇瑞商品车备货交接单"的白联传递给发货过帐人员。发货过帐人员在接到“奇瑞商品车备货交接单"进行系统发货过帐。

销售部物流部

运输分配

创建订单

备货

审核订单搬运证物交接发货过账

3.奇瑞仓库管理情况

奇瑞公司为有效避免当今汽车市场预测的不准确性而带来的缺货损失，为有效地支持区域销售市场工作，提高运输及时率，与物流商合作设立中转库，公司中转库的位置选择是以销售所辖区域设置的，即以市场销售量和保有量为前提，一般选在离总公司较远的省会城市。表列出了奇瑞物流公司2009年2月份各中转库库存情况。

如表所示，奇瑞公司目前在哈尔滨、重庆、郑卅I 、太原、西安、新疆、昆明等地建立中转库，中转库辐射区域内的4S 经销商均可以去中转库提车，中转库的主要功能是储存一定数量整车为所辖区域内经销商供货；暂时储存客户的退货；储存各种废弃物料及其他需要储存的物品。仓库的库存量往往都保持在一个很高的水平。

4.奇瑞订单处理方式

订单处理的效率和准确程度直接影响物流成本。奇瑞整车物流信息分别由销售公司、代理商、财务部、物流部、运输部、质量管理部人员收集汇总，主要包括工厂库存、经销商库存、订单、预发车信息、所有可发车车辆及发车车辆信息、送车信息、送车验收信息、运送途中的质量信息、财务信息和服务要求等，以书面或口头形式提交给相应部门，信息的发布也是由相关部门人员以书面或口头方式发布，运输部的信息来源主要是向销售公司索取。各种发运车辆报表、库存报表、销售报表等信息传递都是人工制作并以邮件或传真的形式上传，效率很低，且经常出现失误，并影响到整车发运。这样经常出现发货品种和数量的失误，通信费用很高，同时销售公司不能准确知道物流公司现有库存资源的类型，往往导致经销商订货后由于库存资源不足而造成的物流公司错发货和不及时发货，经销商的满意度下降。

5.奇瑞物流信息管理现状

奇瑞公司终端市场信息是有奇瑞销售公司各个销售大区的驻外人员收集汇总，主要包括竟品的销售量、价格策略、供需情况、用户反应、服务要求、存在问题等。每月月末以书面报告的形式提交给市场部，物流公司的信息来源主要是向市场部索取。各种库存报表和销售数据报表大部分是通过人工制作并以传真的形式发布，效率很低，且经常由于数据透视的错误导致整个报表的错误，信息系统亟待改善。

库存情况

库名 重庆 哈尔

滨

太原 乌鲁木齐 昆明 郑州 西安 合计 平均库存（含

在途）

500 500 300 300 300 450 300 2650 当月最高峰

值库存（不含

在途） 254 124 62 89 123 199 44 894

二．奇瑞销售物流模式存在的问题分析

通过对奇瑞销售物流管理现状分析，可以归纳出奇瑞销售物流管理中存在的主要问题：(1)库存量过大，库存成本高。由于没有有效的市场预测手段，同时信息

传递也不及时，导致奇瑞公司的库存量过大，再加上各经销商处的库存，整个

物流环节中的库存成本居高不下。

(2)物流信息数据时效性差，现有的统计方法都不准确，且与实际情况均差异较大。奇瑞的信息收集主要采用书面、传真、电话等方式进行信息沟通，很多信息汇总到总公司后已经失去时效性，造成信息失真，只有少量信息通过联网或E—MAIL方式接受运输指令。实施销售物流的信息化还需要一个过程，奇瑞正在逐步实施自己的运输信息系统。(3)汽车运输成本偏高。由于物流公司没有直接管辖的运输车辆，也没有对挂靠的社会车辆进行统一调度管理，很难实现运力运量的全面平衡和车辆运行组织的优化，从而不能有效地降低运输成本，最终也间接影响了汽车的市场销售价格。部分公路物流公司存在日运力不足现象，导致车辆滞留和延发。不足以支持公司销量的持续增长。主要是受区域的划分限制计划下达；同时各物流服务商约40％一50％的任务依靠外协来完成，运力得不到保障。(4)物流资源利用率不足。整车承运商各自拥有独立的整车运输体系，使用自己的运输工具、仓库或向社会租用，难免出现重复建设、投资较大、资源利用率不足的现象。冷线运力得不到保障。部分冷线(江苏、浙江、安徽、山东、河南)因运价低，各物流商均不愿意运输，出现运力紧张状况。造成不必要的调货费用，并对工厂生产形成误导。

(5)反应时间过长。由于物流是跟着商流走，产品的流动几乎每一个环节都不可避免，因此从经销商下订单到车辆运抵经销商处大约需要经历10天或更长时间。

(6)整车的质损率较高。奇瑞汽车整车在运输以及仓储过程中，很难做到汽车整车的装卸、搬运、运输的专业化、标准化，造成汽车整车在运输过程中质损率较高。

三．奇瑞公司汽车销售物流系统优化策略

1.订单处理系统优化

奇瑞公司订单处理系统的优化应用订单自动拼板分析，按同经销商、同城市、同路径(规定差距内)进行配载，达到装载量最大化(单车型)、配载量最优化(不同车型)及标准运载量(轿运车通用装载量)、按先进先出自动拣配、过帐、销售开票、开运单与运输商交接，实现订单处理效率和准确程度最大化。

2.仓储管理系统优化

1）推行先进的管理方式，适应销售物流需要

(1)实行网络化管理。INTERNET环境下的物流管理信息系统，由于空间跨度增大，internet 网络的复杂性，网络系统的可靠性要求更高，采取合理的管理模式至关重要，奇瑞可以推行“集中管理模式”，即在公司的总部机构集中管理全部信息系统。集中管理便于数据同步与共享，也便于管理系统的维护。

(2)加快技术改造，使仓储条件适应现代物流的需要。即将手工操作、纸质记录转变为机械操作、电脑信息系统管理，在硬件设备上可以有三个层次供选择：．①在现有普通仓库内增加货架、托盘与叉车作业；②新建普通的立体仓库，巷道堆垛机作业；③新建自动化立体仓库、自动送取货、自动拣选。在软件设施方面可以有几个层次供选择：①是单项的仓储、运输管理软件；②是企业局域网；③运用管理信息技术应用于堆垛机、AGV车和传送带等运