BYD案例分析

奔跑中的BYD

小组成员罗超0607060222

李琼0607060223

任炫静0607060224

刘清明0607060225

代聪0607060226

武冬梅0607060227

案例

比亚迪股份公司创立于1995年，由20多人的规模起步。2002年7月与北京急驰汽车模具有限公司资产重组，成立全新的北京比亚迪模具有限公司。2003年成长为全球第二大充电电池生产商，同年比亚迪公司跨行收购西安秦川汽车有限责任公司，成立了比亚迪汽车有限公司。比亚迪汽车遵循自主研发、自主生产、自主品牌的发展路线，致力于打造真正物美价廉的国民用车，产品的设计汲取国际潮流的先进理念，又符合中国文化的审美观念。

坐落在西安的比亚迪汽车有限公司是比亚迪控股的子公司，现有厂房面积100多万平方米。一年内由600多人发展到10000人。公司在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验，遵循公正选拔与公开竞争的原则，诚心招揽各方面的优秀人才。

在上海建设有一流的研发中心，拥有3000多人的研发队伍，每年获得国家研发专利超过500项。该公司的汽车模具及生产线都由自己开发制造，并且拥有自己的研究院和专家自行设计车型，形成完全自主知识产权。比亚迪汽车有限公司拥有完备的汽车制造四大工艺：冲压、焊接、喷涂、组装，并且在国内同行业中处于领先地位。不但擅长做电子，LCD的显示屏，线路以及电板等，在为汽车提供环保能源方面也有比较先进的技术。比亚迪公司本着F3（Faddy－时尚，Faith worthy－可靠，Futurism－新颖）理念，曾被评为“缺陷最少的车”获得“CCTV自主创新奖”等奖。比亚迪定价介于经济车和中级车之间，价格很低。

几年前，某国际知名品牌以侵犯知识产权为由，将比亚迪告上法庭，但这场国际诉讼最终以比亚迪胜出而告终，因为比亚迪掌握着这方面的核心技术。

在销售方面，比亚迪拥有一套自己的销售网络，每年都会对员工进行培训，形成专门的销售队伍，并且加大了广告投入。

在一款F3车型上市前的经销商大会上，由于车型的外观过于普通，未得到经销商的认可，总裁第二天便召开会议，停止了对这款车型的继续生产，花巨资造新模具，生产新车型。

在国内汽车行业，比亚迪首开网络营销先河，实现上门签约、上门办理按揭、送车上门等全程服务，真正做到客户买车一条龙服务。目前，比亚迪的售后服务系统已全面升级，优质服务与车主一路随行。服务网点不断扩大，销售店既是卖场，也是重要的维修、保养、服务场所。

多年来，比亚迪不断完善人性化管理模式，以“平等，务实，创新，激情”为核心，建立起比亚迪特色的公司文化。尊重员工的自主性，坚持个人意愿与公司整体需要相结合的原则，为员工开辟了内部岗位调换的空间。公司建立了管理人员纯净考核体系，科学地进行员工的绩效考核，根据考核结果对员工实行动态管理，完成晋升、调动、奖惩等工作。保证员工在公司内部可以有一定的流动性。公司实行职能等级工资制度。根据员工的学历、经验、职务重要性及其责任大小，确定员工的基本工资等级。工资制度充分体现公平的原则。公司还根据员工的工作绩效和努力程度将其分为各个等级,J级以上员工享受买车优惠，F级以上员工享受住房优惠。研究如何发挥员工的潜能，开发激励措施，引导员工发挥积极、主动、创新的主观能动性。对于每一个岗位，都有一个发展规划，员工可以体会到自身的进步、成长以及成功的喜悦。设置了出勤奖、月度绩效奖、季度绩效奖、进步奖、服务年资奖、优秀员工奖、最佳员工奖、特别奖等多种奖项。推行从上到下的目标管理，员工按照公司的整体目标来规划个人的工作目标，对公司做出承诺；同时公司给予培训机会，满足员工在设备、人员、合作等方面的合理要求，从而组成一个有机的整体。提拔管理干部的原则是注重品德和贡献。为了丰富员工业余生活，创办了篮球、文学、书法等各种协会，并建设了一座活动中心，一楼为超市，二楼有网吧，三楼为休闲中心。公司主要采用邮件与员工进行沟通，并每月进行面谈。各部门经理会不定时视察。

公司为2008年制定了新的计划。F8是一款针对年轻人推出的敞篷跑车。F6是一款中高级轿车。F1为一款微型轿车，将成为市面上新车售价最低的车型，售价在2万到3万之间，致力于让更多的中国人可以轻松拥有一辆汽车。另外还将继续生产F3系列。目前F8、F6、F1的车型已经公布。

案例分析

在管理者从事的工作中，激励和奖赏员工是最重要也是最具挑战性的活动之一。作为有效的管理者，要想让所有员工付出最大努力，必须了解员工如何受到激励以及为什么会被激励，并调整自己的激励活动以满足员工的需要和欲求。而在比亚迪公司的管理过程中就充分体现了如何运用当代动机理论来有效的激励员工。

首先，比亚迪公司推行从上到下的目标管理系统，员工按照公司的整体目标来规划个人的工作目标，对公司做出承诺，不仅使得员工参与了目标的设置过程，并且让员工为了达到目标而工作，从而达到更高的绩效水平，这表现了目标对行为的指导作用。这与目标设置理论相一致，目标设置理论认为具体的目标会提高工作成绩，为了达到目标而工作的院士工作动机的主要源泉之一。

其次，期望理论认为，当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。比亚迪公司努力研究如何去发挥员工的潜能，努力开发激励措施，努力引导员工发挥积极、主动、创新的主观能动性。对于每一个岗位，都有一个发展规划，员工可以体会到自身的进步、成长以及成功的喜悦，这些都使得员工会通过自己的努力来达到工作绩效，而设置出勤奖、月度绩效奖、季度绩效奖、进步奖、服务年资奖、优秀员工奖、最佳员工奖、特别奖等多种组织奖赏则可以促进员工共达到与公司一致的个人目标。

再次，根据强化理论，管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工，正如比亚迪公司规定J级以上员工可享受买车优惠，F级以上员工可享受住房优惠、为员工建设大型活动中心以及提供的各种奖励，这些都对员工的工作动机产生了积极的影响。比亚迪之所以发展如此迅速，和其有效的员工激励措施是密不可分的。

（以上分析由罗超完成）

比亚迪汽车公司的控制系统属于市场控制型。市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。在价格竞争方面，他们采用低成本战略。比亚迪汽车坚持自主研发、自主生产、自主品牌的发展模式，并且自己生产汽车模具，使生产成本大大下降，让更多的中国人轻松拥有一辆汽车的目标成为可能。目前，比亚迪已建成西安、北京、上海、深圳四大产业基地，在整车制造，模具开发，车型研发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善。随着F3的成功进入市场，比亚迪系列汽车在市场上的份额越来越大，2007年1月比亚迪F3单月销售量突破一万辆，这是本土品牌以单一车型首次跨入“万辆俱乐部”与伊兰特、凯越、福美莱并列的中级轿车市场的