麦肯锡方法 笔记

第一部分：麦肯锡思考企业问题的方法

一、建立解决方案

1.以事实为基础：

对收集事实的积极态度，必须不害怕、不逃避事实

2.严格的结构化：

MECE原则（相互独立、完全穷尽）。对事件细节的归类一般可以分为三种，或者加一个其他类。这三种分类必须相互独立没有交集，且每一个分类能完全穷尽其范围内的细节（可再下列其他分支）

3.以假设为导向

定义最初的假设：在你找出问题之前想出来的解决方案（有待证明或驳斥，并非答案）

创造最初的假设：用一两个小时翻这个行业的出版物（不是为了了解事实，而是吸收这个行业的气息），或者最好找到了解这一行业的人。根据“关键驱动因素”原则建立框架（一、二、三），并进一步建立“问题树模型”。

检验最初的假设：考虑客户情况，是否是最佳假设？是否已经涵盖所有问题？是否已经考虑到了关于这个问题的搜有关键驱动因素？建议方案是否都是可行的、可证明的。

二、制定计划

1.问题不会永远是问题：

深入的挖掘收集事实，搞清楚交给你的问题是不是真正的问题。找出真正决定性问题所在

2.不要去重新发明解决问题的工具：

增值分析、商业流程分析、重建商业流程（BPR）、产品-市场扫描等等。分析框架对于战略性的商业分析具有强大的启动作用。

3.不存在统一的解决方案：

相似的商业问题不意味着有相似的解决方案。即使你最初的经验假设可能是正确的，也要用足够事实去证明你最初的猜想。

4.不要让事实去适应你的解决方法：

保持开放而富有弹性的思维，不要让强有力的假设变成头脑僵化的借口。从连续不断的事实收集和分析中停下来，问一问自己过去一个礼拜（或一个月）你已经获取的新信息与你最初的假设是否自恰？

如果不自恰，应当适当改变假设。

5.确保你的解决方法适合你的客户：

即便再完美的方案，如果客户无法实施，也是徒劳无益的。了解客户管理层的优势、劣势、能力——什么是管理层做不到的。根据这些来剪裁你的最终方案。常见的局限条件是：政治原因、缺乏资源、能力有限。

6.有时候要让解决方案来找你：

最初假设只是有助与你组织和深化你的思维，只有足够的事实和创造性思维结合，新的假设和解决方案才会出现。

7.在实际调研和方案产生过程中遇到客户内部阻力怎么办：

一般而言，会有几种不同的解决方案

重新定义问题：发现A问题角力会浪费大量精力与资源且有很大阻力时，及早的提出问题不是A，而是B。要表现出出色的商业判断力，而不是成为一个不及时的逃避问题者。

锲而不舍的实施你的解决方案：不改变绝佳的解决方案，而是把方案实施时间拉长，等人事阻力离开企业后再实施方案达到最佳方案。

解决政治问题:商业政治的本质是人们按照自己的利益行事，最终方案要考虑对客户内部政治群体的不同激励因素和整体组织因素。记住政治是可能性艺术，客户拒绝的理想方案就是无用方案。

三、80/20和其他一些重要规则

1.80/20规则：

很多时候，这个法则是解决问题的启动点。

2.不要想把整个海洋煮沸

不要试图分析所有事情，要有所选择，找出应该做的事情的优先顺序。

3.发现关键驱动因素

把精力放在最重要的因素上（是什么影响了你的企业？），注意避免“计算平局率（即问题中每一个增加的方程，要求系统的计算量增加至少是方程数的平方）”。

4.电梯测试

如果你对你的解决方案足够了解，那么30秒内你就能清晰的把问题解释清楚（30秒电梯内和客

户沟通的时间）。盯住三个最重要的建议（并且用数字和关键词说明），别去担心支持材料，等有时间再去说支持材料。

5.先摘好摘的果子

学会重视部分问题的解决和阶段性的成果。将能1，使客户更加热情和信任2，让客户即时的利润提高或效率提升3，鼓舞团队士气

6.每天制作一个图表

做好良好的时间规划和一天总结。静坐半小时问自己今天学到的三件最重要的事情是什么？制作成简易的三行两列表格，进入分析模式，想一想他们有没有意义，可以用在你的解决方案的什么地方。

7.一个垒一个垒的打

你不可能把一切事情都做完，即时你设法做到了一次反而会引起周围人对你不切实际的期望，一旦你没有满足这种期望，要想重新赢得信任的困难的。不要期许再商业上总出现本垒打，你最好一个垒一个垒的打。

8.要关注大画面

时不时的从正在做的事情中抬头想一想，正在做的事情对解决问题究竟如何？它是如何推进你的思路的？这是不是你应该做的最重要的事情？如果它对整件事没有什么帮助，你为什么要去做呢？

9.只管说“我不知道”

没有什么把握的事情，只管说我不知道，不要信口开河试图蒙混过去。

10.不要接受“我没有什么概念”

你客户的“我没有什么概念”的意思是“我太忙了，没时间考虑这个问题”。你不能轻易接受这句话，刨根问底，问及细节或者让客户估计状况，这都能让你更接近精确的商业决策。

第二部分：解决企业问题的麦肯锡工作法

四、推销研究

1.如何在没有推销的情况下销售

做到“市场营销”而不是“推销”。直接招揽生意会有失专业身份。利用出版物（免费的麦肯锡季刊或者丛书寄送给客户）。利用Alumini网络。与潜在用户保持非正式接触的庞大关系网（如参与慈善团体、文化组织这些业余活动）。通过一切正式或非正式得场合让你的潜在客户知道你。

2.小心自己的承诺:构造项目

DSC（客户服务主管）、优秀的项目经理应该做到把团队的能力和客户要求平衡到精确的程度：告诉客户“我们要做甲和乙这两件事情，我们可以做丙事情，但是那会把团队累垮。”对团队说“我们已经向客户保证要做丙事情，所有要说到做到”。这样团队能发挥到极致，客户又能觉得花费物有所值且超出自己的期望。

五、组成团队

1.获取综合的正确性

两种团队选择理论：1，智力决定一切2，特殊的经验和技能。

2.有一点Team bonding活动能走的更长远的

不需要太多的活动，比如去当地最好的酒店，看演出，玩游戏。试着把团队成员的另一半叫上，有助于他们理解他们所爱的人及同事在干什么，也有助于你理解你的同事。

3.把握团队温度以保持士气

把握团队温度：保证他们乐于正在做的事情，注意发现他们对正在做的事情那个有没什么疑问，如果发现不妥，赶紧安排安抚措施。

让你的团队明白他们要干的事情是什么：让他们知道他们做的事情对一个整体的重要性和对客户的价值创造，“毫无价值的事情”会让团队士气低落。

以尊重对待你的团队同事：尊重他人和你有不一样的优先考虑，己所不欲，勿施于人。

了解你的同事：他结婚了吗？有孩子吗？爱好是什么？这都有助于你理解他们。

当日子不好过的时候：除了告诉队友“我能感觉你们大家的痛苦”之外，你能做的也就是不屈不挠的坚持下去，这就是生活，保持士气，至少保证项目结束大家不会想辞职。

六、处理好等级结构

1.让你的上司脸上有光

兴许整个公司里见到你最多的人就是你上司，所以最佳方法就是让她高兴一点，脸上有光：首先意味着尽最大能力做好工作，其次保证你知道的一切你的上司也知道，一定要让信息顺畅，让他知道你在哪在干什么会有什么问题。于此同时，又能用结构清晰的语音邮件和电子邮件来传递必要信息。

2.处理好登记层次的进取策略

你可以越级传递信息（但是会比较冒险），在一个等级僵化的组织里，最好请示上司还不是直接传递信息。