管理者完成目标的步骤和方法

1. CEO 2. 副总 3. 总监（部长） 4. 经理 5. 主管 6. 员工
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1. 奉献：
衷心向往之，并愿意创造或改变任何必要的 “法则”（结构性的），以全心全意地实现它。
2. 投入：
衷心向往之，愿意在“精神的法则”内做任何 事情。
3. 真正遵从：
看到愿景的好处。去做所有被期望做的事情， 或做得更多。遵从明文规定，像个“好战士”。
C5 客户数据完整率
4
规范管理-S
S1 规定任务完成率
S2 规范流程的数量和执行
S3 规范文件建档率
5
学习力-L
L1 最富创意的新方法
L2 高价值的新工作方法的数量
L3 员工素质提高的方法和效果
周 5
A
30%
A
30%
KPI周期
月
季
8
7
A
15%
10%
A
15%
5%
5%
5%
A
5%
2%
10%
5%
年 1
10% 5% 5% 2% 5%
世界500强"、业务品质"全球400
优"的公司目标来说，仍是一个小
企业，因此KPI需要具体，简洁明
了。"复杂的KPI是大企业才能玩
得起的，我们现在还没到那一步。
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业务部与非业务部
• 通常来说，业务部门的目标比较好制定， 但非业务部门即后线人员如何来确定KPI呢？ 平安集团人力资源部薪酬与绩效管理室主 任张靖承认这的确是个难点，但平安已经 解决了这个问题。在经过充分的沟通之后， 发现可以用一些数据来表示工作成果，再 加上关键的工作计划来补充，这些就成为 考核的KPI/关键工作计划。
4
Ｔ-1：有目标吗？
• 有目标吗？
– KPI = Key Performance Indicator
• 目标明确吗？ • “目标”的含义是什么？
– 带有困难 – 带有压力
• 时间性，紧迫性
– 带有风险
• 生存、发展
5
请写出本部门或本人的目标：
• 本年度的主要目标：
–： –： –；
• 本月的主要目标：
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4. 适度遵从：
– 大体上，看到了愿景的好处。做所有被期望 做的事情，但仅此而已。是个“不错的战 士”。
5. 勉强遵从：
未看到愿景的好处，但是也不想打破饭碗。 不得不做刚好符合期望的事，但也会让人知 道，他不是真的愿意做。
会做，但不尽力，且只想证明这本来就是行 不通的。
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6. 不遵从：
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KPI需要具体，简洁明了
但麦肯锡制定的KPI实施起来不太 顺畅，考核无法分清轻重主次。 顾敏慎说，麦肯锡制定的KPI指标 非常全面，多达15个，后来发觉 和目标不太相关。因此，他对KPI 进行了简化和调整，“指标一定 要控制在5个以内，太多就达不到 应有的效果”。
在他眼中，平安相对于业务规模"
A
5%
5%
A
6%
5%
A
10%
10%
5%
5%
A
5%
3%
2%
A
2%
A
5%
5%
5%
A
5%
5%
5%
A
5%
5%
A
2%
2%
A
20%
5%
2%
2%
A
10%
10%
10%
10%
A
5%
5%
A
2%
2%
A A 100%
A 5% 5% 100%
10% 2% 6% 100%
10%
2%
6%
11
100%
中国平安与KPI
将KPI（关键绩效指标）引 入平安，是麦肯锡对平安 最大的贡献之一。平安从 1999年就开始有了KPI，成 为行业的先行者。按顾敏 慎的话说，"如今平安推行 的KPI确实已经到了一个全 新的境界，成为绩效管理 的关键环节。"
– 看不到愿景的好处，也不愿意做被期望做的 事情。“任你苦口婆心，我就是不干。”
– 常是计划的阻力，他们反对组织的目标或基 本法则，并且以不行动抗议，让人知道他们 站在反对的立场。
–： –： –：
6
“目标”和“考核指标”经常不一 致
考核指标是？“指挥棒”
？
7
• 正式规则
– 文件里
• 意交点
– 口头上
“指挥棒”
8
员工只做你检查的、激励的、 自己需求的，而几乎从不做你
希望的。
希望总是落空！
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ＫＰＩ： Key Performance Indicator
“指挥棒”
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序号
考核角度
KPI项目
1
财务-F
2
人才-H
F1 正现金流入 F2 利润 F3 收入 F4 人均产能 F5 目标达成率
H1 员工满意度 H2 高级人才的数量和比例 H3 高级人才的离职量
H4ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ员工总流失率
H5 人才输出的职位和数量
3
客户-C
C1 客户的家数
C2 客户质量（大客户数）
C3 客户的忠诚度和价值
C4 客户满意度
• 经过深入分析，平安将KPI分为生命指标、核心指标和 监控指标两大类。前两者是考核内容，也叫结果指标， 是真正的重心，而后者只是过程指标，以确保执行过 程的品质。有了这样的分类，就容易分清哪些才是真 正的KPI。
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ＫＰＩ
• 企业级ＫＰＩ • 部门级ＫＰＩ • 小组级ＫＰＩ • 个人级ＫＰＩ
年度ＫＰＩ 季度ＫＰＩ 月度ＫＰＩ 每周ＫＰＩ 每日ＫＰＩ
管理者完成目标的步骤和方法
第一步：T
目标
2
T.P.P.P.I
Target
Problem
Problem
Problem
Project
Management
Incentive
Program
PD
AC
3
OUTLINE
T-1：目标明确吗？ T-2：在紧盯目标吗？ T-3：个人职业发展悖论式困境 T-4：合理的高难度目标 T-5：目标的分解、落实
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• 她进一步举例说，比如集团办公室，就 是典型的后线支持部门。通过对其功能 的分析，发现文件上传下达是一个核心 工作，于是文件流转速度就成了KPI。 另外，用印审批也是重要职责，印章署 印的准确率成了另一个KPI。
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"自上而下，层层分解，环环相扣"
• 平安在制定KPI时，遵循"自上而下，层层分解，环环 相扣"的原则。首先是企划部根据公司目标制定各个 部门目标，然后下级部门以上级计划内容为依据制定 本部门计划，最后分解到个人，所有下属的年度KPI以 及关键工作计划的总和应大于或等于上级的内容，这 样才能保证整体目标的实现，并和集团战略相一致。
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T-2：你紧盯目标了吗？
• 放进自己的潜意识！ • 而不是在心理里已经接受了可以完不成。
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你会急得像 “热锅上的蚂蚁”吗？
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结构性冲突
深信无力 或不够格
你的现状
你的愿景
• 当我们愈是靠近达成愿景时，第二根橡皮 筋把我们拉离愿景的力量就愈大。
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团队共同愿景测试
1. 奉献 2. 投入 3. 真正遵从 4. 适度遵从 5. 勉强遵从 6. 不遵从 7. 冷漠