联想公司员工绩效管理工作规范

联想移动通信科技有限公司人力资源部文件

联想移动通信科技有限公司员工绩效管理工作规范(V1.0 )

1 绩效管理工作的目的

通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保公司绩效目标的实现。

2 本规范适用范围

适用于各部门非工人岗员工的绩效管理，大区员工绩效管理的细部规定见《大区员工Q值考核方案说明》。

3 绩效管理工作主要环节

4 各环节的具体要求

4.1 制定工作计划(建议时间：考核周期首月的第二周结束日前)

根据部门年度工作规划、季度重点工作计划，直接上级把部门重点工作计划分解为每个岗位/员工

的各项重点工作。员工应在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的《工作业

绩计划/考核表》，并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。

《工作业绩计划/ 考核表》见附件1《工作业绩计划/ 考核表》的第一部分，此为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况报员工发展处审核备案。

注：工作目标的考核权重应反映工作对公司战略目标、实现部门目标/ 策略的重要性。员工将根据考核权重分配其工作投入。员工工作目标及考核权重的确定过程中，应该兼顾矩阵管理、公司级项目等工

作，与相关部门、项目组共同确定合理的工作目标及考核权重。

4.2 计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程）在计划的执行过程中，直接上级应跟进计划的执行情况，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《工作业绩计划/ 考核表》。重大调整是指以下情况：权重大于20%的工作任务取消或新增；现有任务权重变化（增减）超过20%。

4.3 过程辅导与问题解决（时间：考核周期的全过程）直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工

保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工就计划执行情况进行回顾和沟通，帮助员工分析、解决执行中的问题。

4.4 绩效评定：公司要求的绩效评定周期为每个财季。

4.4.1 员工自评（时间：考核周期结束后的两周内）考核周期结束时，员工应对照《岗位说明书》和期初制

订的《工作业绩计划/ 考核表》，从工作业绩等方面进行述职和自我评价，填写《工作业绩计划/

考核表》中的相关内容，并提

交给直接上级。

《工作业绩计划/ 考核表》分为两部分，第一部分是工作业绩计划/ 考核，主要是对考核期内的工作

业绩进行评价；第二部分是员工的述职总结及上级的评定，具体可以见附件1。（此为建议模版，

各部门可以根据实际情况进行调整）

4.4.2 评定（时间：下个考核周期第一个月的20 号前）

4.4.2.1 对处经理（含）以下员工的评定以两级上级评价为主，必要时征求员工参与项目的负责人，

或者客户等相关人员的意见。

直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《工作业绩计划/考核表》的要求，参考员工自

评和参与评价者（员工参与项目的leader、合作伙伴、客户等）的意见，对员

工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核

结果。

部门第一负责人最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上

级。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。

4.4.2.2 部门级负责人的评定部门级负责人每年进行一次年度考核，重点对管理能力和业务能力（为

公司核心竞争力形成作贡献）进行评定。其考核结果以其主管上级评出的考核等级为准。

季度考核，本部部门级负责人的评定以其负责的业务模块的业绩考核（P'为主。

大区总监的评定根据其所在大区模拟利润、代理满意度、营销及客服工作、带队伍能力等

综合评定，由营销部总经理确定最终考核结果。

4.4.3 考核排序

4.4.3.1 考核排序要求

4.4.3.1.1 考核分组部门内参加考核排序的处级管理者人数多于5 人时，处级管理者应单独排序；

为保证排序的可操作性和公平性，当部门内参加排序的人员超过30人时，要按照分管或职能相近的

原则将人员进行分组，按照比例要求评定人员等级。

443.1.2 排序方案及Q值

4.4.3.1.2.1 排序方案：公司统一采用相对强制比例分布法，对员工区分为优秀、良好、尚待改

进，分别所占比例为2：7：1，建议方案为：

说明：A、A-表示优秀，B+、B、B-表示良好，C、D表示尚待改进。其中对A/A-、C、D进

行定性描述如下：

A/A-:优秀一一圆满完成本岗位工作，同时为部门/公司做出较大贡献或在工作方法方

面有较大的推广价值。

C:不适岗，但尚有潜力，应在原岗位上继续观察或转岗、降岗使用；D :在工作态度、能力等

方面差距较大，严重不适岗，需要辞退。

443.122 Q值说明：

以上Q值为建议方案，部门负责人可根据自身业务情况提出个性化的考核方案（包括考

核内容、考核排序、Q值等）（见附件2《部门个性化绩效管理方案模

板》），报员工发展处审核备案，同时部门应把个性化考核方案沟通到每一位员工。各部

门员工Q值的平均值小于等于1。

4.4.3.1.2.3 几类特殊人员考核排序及Q值规定

处于试用期的新员工：不参与绩效考核；

新转正员工：转正满1.5个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转正不满1.5

个月的人员不参与绩效考核与排序，其Q值以转正考核结果为准。转正考核结

果建议为A-、B+、B、B-，Q 值分别为 1.1、1.03、1、0.97 ；

公司内部调动的员工：员工在考核期内工作时间超过一半的部门参加排序；调出

部门在员工调出部门时必须给出“提前考核”结果，调入部门对员工在本部门的表现进行

考核，考核结果由参加排序部门统一汇总，给出最后的考核结果；

集团调入的员工：在调入生效的考核周期内，其Q值为1；

岗位性质变动的员工：由工人岗（月考核）转为辅助岗或职员岗的（季度考核），

其Q值为1;从辅助岗或职员岗转为工人岗的，其Q值当月由其所在时间比较长

的部门确定并参加排序；

休假人员：考核期内休假不到 1.5个月的人员，需要参加绩效考核与排序；休假

超过一半时间的人员，不参加考核与排序，其值由部门视其工作完成情况而定，不能超过

1 ；

考核期内离职人员：可根据工作需要进行提前考核，不参加排序。

4.5 绩效反馈

4.5.1 直接上级绩效面谈（每个财季至少一次绩效面谈）

4.5.1.1 员工绩效评定结果经部门负责人和公司员工发展处确认后，直接上级应与员工进行绩效面谈

（考核期结束后的一个月内），以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定

改进措施。

4.5.1.2 直接上级需填写《绩效面谈记录表》（见附件3）,并安排专人负责员工面谈记录档案，保存期

限为二年。

4.5.2 隔级上级绩效面谈

每次绩效评定后，隔级上级应保证与成绩处于“A- ” （含）以上和“ C”（含）以下的员工进行隔级面谈。面谈结果由面谈双方签字并送公司员工发展处绩效考核岗备案。

4.6 结果应用

4.5.1 能力提升：

员工根据季度绩效评定与反馈结果，结合自身下一步职业发展目标，制定个人能力提升计划，并主动

与上级沟通达成一致。上级要辅导员工制定个人能力提升计划，并在执行过程中跟进与辅导，为员工