人力资源部经理测评设计方案
人力资源经理岗位绩效考核方案范文（精选8篇）
人力资源经理岗位绩效考核方案人力资源经理岗位绩效考核方案范文（精选8篇）为了确保事情或工作安全顺利进行，我们需要提前开始方案制定工作，方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。
方案应该怎么制定才好呢？下面是小编收集整理的人力资源经理岗位绩效考核方案范文（精选8篇），希望能够帮助到大家。
人力资源经理岗位绩效考核方案1一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式1、工作任务考核（按月）。
2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。
3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。
四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明（一）填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分；5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
销售经理绩效的考核方案
销售经理绩效的考核方案销售经理的绩效考核是企业为了实现销售目标,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担销售经理的销售业绩与管理能力进行绩效考核与绩效考评。
大家不妨来看看小编推送的销售经理绩效的考核方案，希望给大家带来帮助！为进一步完善绩效考核体系建设，客观、准确地评价各部门的工作绩效，充分发挥绩效考核在发展中的激励作用，最大限度地调动员工的工作积极*和主动*，跟据本酒店的特点，特制定以下考核办法。
一、考核周期绩效考核以月份为周期，按月考核，次月兑现。
二、考核通用内容利润考核和综合指标两个部分三、利润考核上缴利润指标完成上缴内部利润指标，对经营者绩效提成为基薪的1倍；对职工兑现核定的人均绩效*。
超额完成上缴内部利润指标，对经营者每超1%增加10%基薪，以基薪的50%为限额。
对职工，超缴利润在5%以内，每超1%增加10%绩效*；超缴利润在5%以上，其超缴部分（即5%以上部分），另按超缴额的20%增加职工绩效*。
完不成上缴内部利润指标，每欠1%扣减5%经营者年收入，累计扣减至基薪为止；对职工按每欠1%扣减5%职工绩效*，以绩效*50%为限额。
应收帐款指标以油田下达的应收账款控制限额为基数，对经营者，按期末应收账款节（超）比例，同比例增加（扣减）基薪，以基薪的15%为限额；对职工，按期末应收账款节（超）比例，同比例增加（扣减）绩效*，以绩效*的15%为限额。
经济增加值（eva）指标当年实现eva大于零，增加经营者基薪和职工绩效*6%。
年度实现eva超过上年水平（△eva＞0），增加经营者绩效*2%。
当年实现eva大于石油工程单位平均数的，增加经营者基薪和职工绩效*2%。
四、综合考核主要包含精神文明建设指标、“三基”工作指标（“三基”指的是：基层建设；基础工作；基本功训练）人力资源管理指标、财务预算符合率指标、内控制度执行情况指标、安全管理指标。
具体权重如下：（一）财务预算符合率指标考核权重10%（10分）财务预算符合率没差一个百分点扣减当月10%的绩效*。
人力资源部门经理人员测评方案
⼈⼒资源部门经理⼈员测评⽅案⼈⼒资源部门经理⼈员测评⽅案⼀、测评⽬的本次招聘职位的是⼈⼒资源部的⼈事招聘专员，拟在三位候选⼈中测评选定其中的⼀位。
根据公司的发展要求，通过对公司应聘员⼯的全⾯测评，了解应聘员⼯的职业素质及其能⼒发展潜⼒，给公司提供应聘员⼯的测评诊断报告，并根据公司⼈⼒资源的总体状况提出咨询建议。
⼆、测评要素与测评标志根据测评的⽬的将测评内容分解，可以得出测评的要素：三、测评内容与⽅法本岗位此次⼈员测评⽅法采⽤纸笔测试，以及结合情景测试和半结构化⾯试。
1.本⽅案的纸笔测试，为了提⾼效率，本测验采⽤⽹上答卷的实施形式。
以下是本⽅案纸笔测试的具体内容：（1）SCL-90⼼理健康测验：《SCL-90》是世界上最著名的⼼理健康测试量表之⼀，主要从感觉、情感、思维、意识、⾏为直到⽣活习惯、⼈际关系、饮⾷睡眠等多个⾓度，评定⼀个⼈⼼理健康状况。
它对有⼼理症状（即有可能处于⼼理障碍或⼼理障碍边缘）的⼈有良好的区分能⼒。
能够较好地测查出哪些⼈可能有⼼理障碍、有何种⼼理障碍及其严重程度如何。
（2）北森动⼒测验：通过在问卷的选择，将会得出五个分数，分别指向影响愿望、成功愿望、挫折承受、⼈际交往。
⼤于30分表⽰应聘者有按照⼤多数⼈认可的⽅式去回答的倾向。
（3）北森智维通⽤⼈才选拔系统：智维通⽤⼈才选拔系统展⽰了与职业相关的⼈格与个性⽅⾯的特点，是组织或者个⼈在进⾏职业选择和⽣涯规划时应该考虑的重要因素。
智维通⽤⼈才选拔系统是以西⽅经典的⼈格理论为基础开发的专业测评⼯具，适⽤于18－50岁的有⼀定⽂化程度的职业⼈群。
在管理⼼理⽅⾯可以⽤于对应聘者的⼯作风格、管理潜能的预测提供参考，是⼀项在⼈员选拔⽅⾯有较⼤潜⼒的测验。
本测验包括三个基本的组成部分：成熟度与⾃我管理：测试你的⾃信⼼，进取⼼，责任⼼以及⾃我控制的能⼒。
思维与⾏为风格：测试你的创造性、灵活性、独⽴性、及对他⼈⾏为的洞察⼒。
⼈际处理与个性特质：考察你的社交能⼒，⽀配愿望，宽容性，敏感性以及社会赞许性等。
人力资源管理部门经理测评指标体系
人力资源管理部门经理测评指标体系1.领导能力：人力资源管理部门经理需要具备带领团队的能力，包括目标设定、团队管理、团队建设等。
评估指标可以包括团队目标的实现情况、团队成员的工作满意度、绩效评估结果等。
2.战略规划能力：人力资源管理部门经理需要具备对公司战略的理解和规划能力，包括制定人力资源战略、人才储备计划、绩效管理体系等。
评估指标可以包括制定的战略目标是否对公司产生了积极影响、是否成功实施了人才储备计划、绩效管理体系的有效性等。
3.人才招聘与选拔能力：人力资源管理部门经理需要具备有效的人才招聘与选拔能力，包括制定招聘策略、设计面试流程、选拔优秀人才等。
评估指标可以包括用人岗位的人员流动率、新招聘员工的绩效表现等。
4.培训与发展能力：人力资源管理部门经理需要具备有效的培训与发展能力，包括制定培训计划、组织培训活动、辅导员工发展等。
评估指标可以包括员工培训参与率、培训效果评估结果等。
5.绩效管理能力：人力资源管理部门经理需要具备有效的绩效管理能力，包括设定绩效指标、评估绩效、奖励与激励等。
评估指标可以包括公司绩效指标的达成情况、绩效评估结果的公平性等。
6.薪酬与福利管理能力：人力资源管理部门经理需要具备有效的薪酬与福利管理能力，包括制定薪酬政策、设计福利方案、进行薪酬调研等。
评估指标可以包括公司的薪酬竞争力、福利方案的吸引力等。
7.劳动关系管理能力：人力资源管理部门经理需要具备有效的劳动关系管理能力，包括建立良好的劳动关系、处理劳动纠纷等。
评估指标可以包括员工工会组织的稳定性、劳动争议的解决效果等。
综上所述，人力资源管理部门经理的测评指标体系应该从领导能力、战略规划能力、人才招聘与选拔能力、培训与发展能力、绩效管理能力、薪酬与福利管理能力以及劳动关系管理能力等多个方面进行评估，以综合评价其在人力资源管理方面的能力水平。
链家房地产公司人力资源部经理人员测评方案设计与实施
链家房地产公司人力资源部经理人员测评方案设计与实施1. 测评目的与意义在链家房地产公司，人力资源部是一个非常重要的部门，负责招募、评估和培养各个部门的人才。
特别是人力资源部的经理人员，他们是负责处理公司的重要决策和管理任务的核心人物。
因此，测评人力资源部经理人员的能力、素质和潜力，对于公司的发展和管理至关重要。
本文旨在设计和实施一种有效的人力资源部经理人员测评方案，以帮助公司提高人才管理水平和整体竞争力。
2. 测评内容与方法在人力资源部经理人员测评中，可以综合考虑以下因素，其中权重比例可根据具体情况调整。
### 2.1 专业能力专业能力是指经理人员能够熟练掌握和运用所学的专业知识、技能和工具，实现部门业务目标的能力。
具体考核指标包括： -工作经验：考虑经理人员在人力资源管理领域的工作年限和工作经验。
- 专业知识：考虑经理人员是否具备相关领域的专业知识和技能。
- 业务能力：考虑经理人员是否具有实现人力资源部门业务目标的能力。
测评方法可采用笔试、面试、专业技能测试等方式，通过考试和实践操作来评估经理人员的专业能力水平。
2.2 综合素质综合素质是指经理人员在工作和生活中表现出的能力和品质，包括思维、沟通、领导、协调、执行和自我管理等方面的能力。
具体考核指标包括： - 思维能力：考虑经理人员的逻辑思维、创新能力和解决问题的能力等。
- 沟通能力：考虑经理人员的语言表达、沟通技巧和人际交往能力等。
- 领导能力：考虑经理人员的影响力、团队领导和跨部门协作能力等。
- 协调能力：考虑经理人员的制定计划、分配资源和协调冲突等协调能力。
- 执行能力：考虑经理人员的目标管理、授权委托和资源整合等执行能力。
- 自我管理：考虑经理人员的自我驱动、自我学习和自我认知等自我管理能力。
测评方法可采用问卷、360度评估、岗位模拟演练等方式，通过多方面反馈来评估经理人员的综合素质水平。
2.3 潜力评估潜力评估是指评估经理人员未来发展和成长的潜力，包括能力提升、意愿和动力等方面的因素。
人力资源规划年终绩效考核与薪酬设计方案
年度人力资源规划、年终绩效考核与薪酬设计方案参加对象公司中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员、打算成为人力资源管理顾问之优秀人士●课程说明：如何合理评估公司岗位的价值,体现薪酬内部的公平性与市场相比,如何建立具有市场竞争力的薪酬体系企业为何人工成本的增长率超过收入的增长率如何合理控制薪酬总额提到薪酬,就一定要谈到绩效考核;为什么绩效考核总是流于形式企业的经营目标达成与否透过什么来体现如何实现量化考核,使考核结果更加有说服力绩效考核结果应该怎样使用才能产生正激励从我国企业发展的历程来看,在企业的初创期,企业管理层的精力大多放在了业务拓展上,自然对内部管理就会有所忽略,这样就造成企业人力资源管理的某些弊病；当企业到了发展期,企业的绩效考核、薪酬便成了瓶颈,阻碍了企业进一步发展;着名的人力资源管理专家说：中国的企业不缺乏管理哲学,缺乏的是管理的科学;所以企业的二次或三次创业都是从绩效考核、薪酬优化开始的;为了帮助中国企业整体解决绩效考核、薪酬在实际工作中遇到的问题,同时规避成年人学习一听就懂、一做就不会的弊病,我们特邀请了国内知名的人力资源管理专家朱会友老师针对中国企业人力资源管理的特点,精心设计了一个2天版的咨询辅导与沙盘模拟式绩效考核设计特训营的课程;本课程以朱老师为10多个行业50多家企业提供绩效考核、薪酬、激励咨询辅导所使用的咨询工具为核心,以案例和沙盘模拟为载体,运用手把手辅导的方式教会学员帮助企业成功设计企业的绩效考核、薪酬体系;●课程特色：针对性：针对性的课程开发,真正做到讲你想听的,给你所想要的;实操性：精选了15个咨询案例在课程中深入讲解,15个咨询案例都是朱老师亲身经历的,极具参考性,可模仿或创造性地模仿;工具性：课程提供10个只有咨询客户才能享用的实用管理工具,价值不菲,拿回去就能用;实战性：针对性设计实战沙盘,消化课程知识,让学员把错误犯在课堂里,只把正确方法带回去;●教学模式：讲解 + 咨询案例分享 + 现场实操 + 工具应用 + 疑难问答●相关认证可选资格证书：高级￥800元/人参加认证考试的学员须交纳比费用,不参加认证考试的学员无须交纳备注：1. 凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由IOCL<<国际职业认证标准联合会>>颁发高级人力资源管理师国际国内中英文版双职业资格证书,国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸蓝底电子版数码照片；3．课程结束后20天内将证书快递寄给学员;●课程目标我们要去哪里1、提升人力资源认知的能力；2、提升人力资源战略制定与选择的能力；3、提升人力资源战略规划的能力；4、提升年终绩效考核与结果运用的能力；5、掌握绩效考核理念科学宣导的方法和技巧；6、掌握绩效考核模式科学选择的方法和技巧；7、掌握正激励性绩效考核制度设计的方法和技巧；8、掌握三级KPI体系科学构建的方法和工具；9、正确理解平衡计分卡；10、掌握公司、部门BSC构建的方法和技巧；11、掌握岗位KPI构建的方法和技巧；12、掌握科学设计绩效考核表的方法和技巧；13、掌握基于BSC的激励方案设计的方法和技巧；14、提升确保BSC体系得以实现的能力;15、掌握科学设计绩效考核表与签订业绩合同的方法和工具；16、掌握绩效考核结果科学运用的方法和工具；17、掌握内部公平性的薪酬职等设计的方法和工具；18、掌握外部有竞争力的薪资市场分析的方法和工具；19、掌握薪酬策略科学制定的方法和技巧；20、掌握企业薪资方案设计的方法和工具；21、掌握人力成本科学控制和降低的方法和工具；22、掌握薪酬改革的特殊问题处理的方法和技巧；●课程大纲：课程内容我们能学什么第一部分：年度人力资源规划一、年度人力资源规划认知咨询案例4：该客户为何3年新增三家分厂的目标未能实现1、人力资源规划的目的2、人力资源规划的定义3、人力资源规划的内涵4、人力资源规划角色分工5、人力资源规划难点问题与对策二、年度人力资源规划之员工数量规划1、劳动定额规划员工数量2、历史数据规划员工数量3、人力资本效率规划员工数量4、预算控制规划员工数量5、工作量分析规划员工数量三、年度人力资源规划之员工结构与能力规划咨询案例：该客户28－45岁的技术人员为何缺失1、员工年龄结构规划2、员工性别结构规划3、员工学历结构规划4、员工职称结构规划5、员工技术等级结构规划咨询案例：该企业如何让人才的培养周期缩短一半6、能力素质认知7、基于战略发展需要的能力素质规划第二部分：年终绩效考核一、正确认识年度绩效考核1、什么是年度绩效考核2、年度绩效考核与平时绩效考核的过程有何区别3、年度绩效考核常见的问题及失败的原因咨询案例：某公司年度绩效考核为何失败4、年度绩效考核准备事项5、年度绩效考核实施步骤二、年终绩效考核方略1、年度量化KPI考核方略2、年度非量化/工作计划考核方略3、年度素质考核方略4、年度绩效考核焦点问题以及应对策略5、年度绩效考核结果运用技巧三、年终绩效考核之KPI实施与评估技巧咨询案例：该咨询客户是如何通过绩效考核表调整而实现战略转型的1、KPI与绩效考核表之间的关系2、KPI指标目标值设计3、KPI指标权重设计4、KPI指标评分标准设计咨询案例：该咨询客户是如何通过业绩招标而实现年度业绩增长50％的1、如何与员工签订绩效合同2、如何统计绩效数据3、如何计算绩效分数咨询案例：该咨询客户如何确保企业员工排名的公平性1、如何建立目视化的业绩龙虎榜2、企业实施绩效考核常见问题的对策分析四、年终绩效考核之BSC体系构建方法与技巧咨询案例：某客户公司BSC体系构建过程1、公司BSC设计总体思路2、公司BSC设计步骤与流程A、明确公司使命B、阐述公司价值C、规划公司远景D、制定公司战略E、绘制战略地图F、设计平衡计分卡3、公司BSC体系设计可能存在的问题与对策分析五、年终绩效奖金分配管理1、年终奖金分配总额设计2、不同类型员工年终奖金发放系数及比例设计3、年终奖金的发放策略及年终奖金评价体系的建立4、奖金分配及发放冲突及异议管理5、绩效奖金分配管理实战模拟六、年终绩效面谈技巧咨询案例：1、绩效面谈流程2、绩效面谈主要内容3、绩效结果反馈技巧训练4、业绩改善技巧训练5、绩效计划沟通技巧训练6、年度面谈六大特殊问题处理七、年终绩效结果运用技巧咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的1、如何实施绩效面谈2、如何运用绩效结果实施人事配置3、如何运用绩效结果做好培训4、如何运用绩效结果做好绩效改善5、如何运用绩效结果做好动态薪酬管理八：企业内部公平的薪酬职等设计技巧咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的1、什么是岗位价值评估2、为什么要实施岗位价值评估3、如何进行岗位价值评估4、岗位价值评估注意事项5、如何设计“H”型的薪酬职等6、如何进行职等划分7、职等划分注意事项第三部分：年终薪酬结构设计一、外部有竞争力的薪酬结构设计咨询案例：该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题1、如何进行外部薪酬调查2、如何运用外部薪酬调查的数据3、如何根据调查结果调整薪酬结构4、如何确定企业的薪酬策略5、如何设计薪点表6、薪点表的应用技巧7、如何运用薪点表科学套薪8、如何明确薪点表与绩效结果动态调整的关系9、招聘、升职、岗位异动、普遍调薪等特殊薪酬的处理技巧二、内部公平的薪酬结构设计1、什么是岗位价值评估2、为什么要实施岗位价值评估3、如何进行岗位价值评估4、岗位价值评估存在的问题与对策分析5、如何进行职等划分6、职等划分存在的问题与对策分析三、企业薪资方案设计1、薪酬如何与绩效挂钩2、如何让员工与企业同喜同悲3、如何设计年薪制4、如何通过长期激励留住人才5、销售人员薪酬方案设计6、研发人员薪酬方案设计7、职能管理薪酬方案设计8、生产人员薪酬方案设计四、薪酬改革的特殊问题处理1、薪酬转型套型注意事项2、薪酬转型如何平稳过渡3、岗位胜任力不足员工的薪酬处理五、人力成本控制管理咨询案例：该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的1、如何进行人力成本预算2、如何通过总成本控制人工成本3、如何通过人员控制人工成本4、如何通过增幅控制人工成本5、如何运用正向/反向降低法降低人工成本6、如何运用比较降低法降低人工成本咨询案例听完就能模仿咨询客户正激励性绩效考核制度分享该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的该咨询客户是如何让公司的经营目标分解转化落地的该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的该咨询客户是如何通过绩效目标调整而实现战略转型的该咨询客户是如何有效设计销售人员、研发人员、生产人员、职能管理人员的绩效激励政策的该咨询客户如何通过控制无效人力成本使人工成本降低10％的该咨询客户为何人工成本下降了5％而业绩却增长了36％该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题该咨询客户如何通过调整薪酬结构提升回款率该咨询客户如何通过设计H型薪酬结构解决技术型员工晋升通路受阻的问题该咨询客户是如何通过设计激励方案从而使核心员工流失率为0的该咨询客户是如何通过建立公司授权体系而使员工感觉有成就感的该咨询客户是如何通过建立公司晋升、职业发展体系解决人才供应不足的现场实操做过不会忘记企业KPI指标库建立KPI指标分解矩阵图运用岗位KPI指标库建立岗位KPI绩效考核表设计现场实操做过不会忘记建立、分解企业数据化目标体系至某一具体岗位设计某一具体岗位的绩效考核表运用岗位价值评估模型评估岗位价值设计企业薪点表设计企业授权体系设计晋升、职业发展通道课程工具回岗位后就能运用绩效考核制度企业KPI库参考指标KPI目标落地分解矩阵图岗位目标设计职责分析法绩效考核表标准模板1个岗位价值评估模型H型薪酬架构模板企业薪点表设计模板授权体系标准模板晋升、职业发展通路设计模板●讲师介绍：朱会友国内知名的人力资源管理专家、企业内部讲师专业训练导师、课程开发训练导师原创型、实战型、顾问型的培训师,长期致力于人力资源管理理论、技术、实践的研究个人资历：AACTP注册培训师澳大利亚心理学家协会心理测评师舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问中国移动、中国电信省、市公司长期顾问北京大学高管研修班特聘讲师美国弗罗里达大学商学院交流学者成功出版服务行业绩效考核、店面绩效考核2套光盘,市场销量已过万套2010年3月8招轻松搞定素质模型、人才梯队8问管理即将上市2010年5月企业绩效2倍增长之总裁绩效管理、人力资源经理绩效管理、中层干部绩效管理即将上市2010年10月企业50倍培训投资回报率之企业培训管理流程优化、内部讲师体系建设与优化、培训学习地图建设、标准课程包开发、案例库开发即将上市职业特点：1．咨询方面：项目方案设计结合国际先进模式、又不与中国特色和企业实际相脱节,以事实为依据、以解决问题为基础、以发展为导向;项目方案推动以高层为龙头、以中层为枢纽、以基层为基石;项目中转移顾问技能,持续提升客户的核心能力优势;咨询客户续签率高达50%;2．培训方面：深厚的理论功底和8年历经10多个行业50多家企业顾问的实操经验,使其讲授的课程理论联系实际,以解决实际工作问题为核心;300多家企业内训课程主要采用的是教练式授课法,采用MBA管理案例教学的模式, 引用行业案例,贴近学员实际, 遵循学员的学习规律,穿针引线,引导学员找到答案;授课语言风趣幽默,亲和力强,是位极具人格魅力的讲师,平均培训满意度高达98％,人力资源课程授课满意度在各个合作培训机构均排第1名;服务客户：通信行业：广东移动、汕头移动、上海移动、大连移动、阜新移动、玉溪移动、柳州移动、河南移动、南宁移动、广东电信、广州电信、东莞电信、珠海电信、辽宁电信、安徽电信、舟山电信、山东联通等;金融行业：中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、广州天河农村信用社、广州市农村信用联社等;地产行业：上海爱家集团、南京金鹰国际集团、桃源居、碧桂园等;电力行业：南方电网、大亚湾核电运营公司、深圳纽科利核电工程公司等;汽车行业：奇瑞汽车、吉利汽车等;IT行业：广东粤晶高科股份有限公司、广州赛意信息科技有限公司、深圳联友科技有限公司等;物流贸易：广州宝钢南方贸易公司、中化广东公司、中捷通信、新粤沥青等;化妆品：丽源资生堂有限公司、自然堂、广州慧妮等;生产制造：美的中央空调事业部、美的整体厨卫事业部、美的空调事业部、福建盼盼食品、上海天宇集团、翔峰控股有限公司、隽思集团、琪朗灯饰、广东德美化工精细股份有限公司、亭江精细化工有限公司、安踏中国有限公司、中粮屯河等;客户评价摘录：朱老师运用通俗易懂的语言和大量的咨询案例详细阐述了人力资源职位、薪酬、绩效、招聘方面的技巧,通过朱老师的培训,学员的行为发生了重大的变化,从不敢发言到后来的抢着发言,这一切多说明了学员在能力方面的变化; －中粮新疆屯河股份有限公司人力资源部何为侠部长朱老师通过大量的案例全面阐述人才梯队建设与关键岗位管理的核心内容,课程得到了全体学员的广泛任何,本次课程解决了我们公司目前在人才梯队建设方面的困惑,为我们今后工作的展开提供新的思路－南京金鹰国际集团总裁助理黄玉敏朱老师的课程非常贴近我们企业的实际,本次课程帮我们找到了解决人力资源工作中难点问题的方法;非常感谢朱老师为我们精心设计的课程;－中国工商银行广东省分行人力资源部何总朱老师的课程是为我们量身定做的课程,朱老师的课程也引进了很多新的招聘理念和招聘技巧,通过本次学习,让我们掌握了基于岗位能力素质的面试技巧;感谢朱老师－广州宝钢南方贸易有限公司招聘主管陈洁曼朱老师的课程通俗易懂,把复杂的绩效管理理论通俗化,我们听的特别过瘾,两天下来没有一位学员离席,这已经创造了奇迹;－新疆医科大学第六附属医院人力资源部汪平部长说句实话,我本来打算来休息两天的,但是朱老师的授课风格以及课程内容深深感染了我,让我全情投入到课程中,从本次课程中我学习到了很多绩效管理操作的实战技巧;－东莞电信网络部汤满荣听了朱老师两天人力资源规划与招聘管理的课程,朱老师给出了人力资源规划与招聘具体的操作技巧和实战案例,朱老师通过团队竞赛等方式充分调动了学员学习的积极性,通过本课程的学习让我们很受用,可以有效服务我们日常的工作;－上海移动人力资源部张志强总经理参加绩效面谈技巧的学员都是我们生产部门和研发部门的,我很担心课堂氛围沉闷,课程中发现我的担忧是多余的;朱老师运用大量的面谈案例充分激发了学员的学习积极性,课堂气氛非常活跃,而且课程设计结合了公司绩效管理的现状,提供了可操作性的面谈方法和工具,我们的中层干部说本次课程非常值得;－美的厨卫事业部人力资源部曾蔚经理朱老师,我们的同事都反馈这个课程讲的很好,我们选对了;－亭江精细化工有限公司人力资源部胡饺莲经理朱老师为我们技术顾问部的70多位专业技术人员提供了系统职业生涯规划的课程,本次课程提供系统职业生涯规划的方法,课程的针对性很强,是为公司量身定做的,解决了目前公司在技术人员职业生涯规划方面的问题;－广州赛意信息技术公司技术顾问部总监蔡胜龙在课程实施之前,我和朱老师进行了深入的交流,我们就公司绩效考核的现状和课程内容进行了深入的交流;朱老师针对不同层面KPI指标体系的设计运用不同的方法和工具;针对公司和部门层面,运用BSC构建公司的KPI体系；针对岗位层面,采用职责分析法构建岗位层面的KPI体系;就本次课程来说,我对朱老师的各方面的表现都非常满意;感谢朱老师为我们传道、授业、解惑;－中捷通信人力资源部王经理-----------------------------------课程网址：森涛培训网. 报名回执表如下：报名回执表回执请发到或传真至:此表所填信息仅用于招生工作,如需参加请填写回传给我们,以便及时为您安排会务并发确认函,谢谢支持客服热线：；——森涛培训公开课事业部。
人才测评建议书和方案范例5篇
⼈才测评建议书和⽅案范例5篇⼈才测评建议书和⽅案范例5篇⼈才测评建议书和⽅案范例1 银⾏竞聘岗位（部门经理）的⼈才测评⽅案 ⼀．测评背景 某国有商业银⾏刚刚上市，为此该⾏实⾏全⾯推⾏⼈⼒资源改⾰，对该⾏ 的中层管理者⼈员（部门经理）重新竞聘上岗，符合条件的均可报名，⾏长⽆法判断他们的能⼒，部分⼈员对传统的的测评⽅法有偏见，有事就马上往上级报告。
请专业银⾏银⾏为银⾏设计竞聘上岗的⼈才测评⽅案。
⼆．测评⽬标 根据银⾏的发展要求，通过对竞聘员⼯的全⾯测评，了解每位竞聘员⼯的职 业素质及其发展潜⼒，给银⾏提供每位竞聘员⼯的测评诊断报告，为银⾏招聘到优秀的部门经理。
三．测评解决⽅案 1. 确定测评指标体系 1测评指标体系 2.确定测评的⽅法 1）．职业素质测试 2）.半结构化⾯试 3）.⽆领导⼩组讨论⾯试 4）．案例分析讨论 5）．⾓⾊扮演 6）．公⽂处理 四．测评实施⽅案设计 实施⽅法管理⼈员的测评⽅法主要有两种，⼀种是⼼理测验法，另⼀种是评价中⼼测验法.评价中⼼测评⽅法的中⼼思想是对具体真实的⼯作情景进⾏模拟测验，内容除了⼼理测验外，加⼊的⼀些情景测试-其主要形式有处理公⽂测验，⾓⾊扮演等.这些情景测试是由专家根据具体的管理环境设计的，其程序也是标准化和规范化的，因此在测评特殊性⽅⾯⽐较客观准确，辅之以⼼理测试的⼀般性，使测评效果达到了最佳。
通常情况下，评价中⼼要使⽤4种测评⽅法和练习来进⾏测评。
实施过程需要2到3天完成。
主试⼈员由组织内部经验丰富的上级主管和经过专门训练的专家组成。
下⾯介绍⼀个⽐较典型的评价中⼼的测评⽇程及内容。
1．⼼理测试 本银⾏此次⼈才测评⽅法采⽤⽹上测试，若条件允许可结合情景测试和半结构化⾯试。
本⽅案的测评测试基本职业素质，⽽不进⾏知识⽔平考试，为提⾼效率，本测验可采⽤⽹上答卷的实施形式。
以下是本⽅案基本职业素质测试表： 进⾏各项笔试准备⼯作，并提供笔试实施材料供银⾏组织实施测试。
人力资源管理测试计划
人力资源管理测试计划1. 测试目的
- 评估人力资源管理系统的功能性和可用性
- 确保系统满足业务需求和法规要求
- 识别并修复任何缺陷或问题
2. 测试范围
- 员工信息管理模块
- 招聘管理模块
- 绩效管理模块
- 薪酬福利管理模块
- 培训发展模块
- 劳动关系管理模块
- 系统安全性和数据完整性
3. 测试类型
- 功能测试
- 集成测试
- 系统测试
- 用户界面测试
- 性能测试
- 安全性测试
- 兼容性测试
4. 测试环境
- 硬件配置
- 软件环境
- 测试数据准备
5. 测试策略
- 测试用例设计
- 测试执行计划
- 缺陷管理流程
- 测试报告生成
6. 测试团队
- 测试经理
- 测试分析师
- 测试执行人员
- 相关业务部门代表
7. 测试进度
- 测试阶段划分
- 里程碑计划
- 风险管理
8. 测试交付物
- 测试计划
- 测试用例
- 测试执行记录
- 缺陷报告
- 测试报告
9. 测试评审和审批
- 测试计划评审
- 测试结果评审
- 测试结果审批
通过全面的测试计划，可以确保人力资源管理系统的质量和可靠性，满足组织的业务需求和法规要求。
测试计划应根据实际情况进行调整和优化。
人才测评方案
某公司销售部经理人才测评方案设计一、前期调查准备工作1.测评背景调查××有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。
这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。
鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。
人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。
2.成立测评小组测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。
3.销售经理的工作分析测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。
三、销售部经理岗位说明书五、构建销售部经理胜任素质模型1、初步确定胜任素质要素首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。
其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。
最终得出初步的24项胜任素质要素。
销售部经理胜任素质要素初步列表胜任素质模型分类：人际：个人影响力、人际关系营造能力、说服沟通能力、书面交流能力。
个人：管理专业知识、职业兴趣取向、自我成就动机、承受压力能力、创新能力、旅游开发能力、信息调查收集能力、思维分析能力。
组织管理：团队建设协作能力、领导指挥能力、行为结果导向、果断决策能力、计划组织能力、管理组织绩效能力。
2、赋予各个要素权重首先，将上述24项素质按人际关系能力、组织管理能力、个人内在素质分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。
其次，由测评专家统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的8项素质作为素质测评的最终胜任素质，并对此8项素质的行为进行分级定义。
无领导小组讨论测评方案(样例)
XXX有限责任公司基层营销经理选拔无领导小组讨论测评方案随着我国经济的高速发展，本公司业务得到了持续稳定的长足进步，公司规模不断扩大，对人才支持问题提出了更新、更高的要求。
但公司基层管理人员相对短缺，尤为令人担忧的是基层营销经理这一关乎公司发展成败的重要职位出现了人才不济的现象。
经公司高层研究决定：采用笔试、心理测验、结构化面试和无领导小组讨论综合测评方法，从基层管理人员中选拔出有发展潜能的人才进行培养，作为营销经理的储备人选，为企业发展奠定坚实的人才基础，确保人才兴企战略的顺利实现。
通过本人报名、绩效考核和直线上级领导推荐相结合的方式，经过笔试、心理测验等测评，公司人力资源部门确定了38名候选人参加结构化面试选拔。
经过STAR面试后，共有18人进入无领导小组讨论阶段的测评（讨论分为3组，每组6人）。
一、无领导小组讨论测评设计（一）基层营销经理胜任力要素确立公司人力资源管理部测评小组成员，对基层营销经理岗位进行了认真分析，并通过各种信息渠道进行了广泛的资料收集，经过技术分析，筛选、整合，构建出了基层营销经理胜任力要素如下：1．营销专业知识：基层营销经理的工作是开展与营销相关各项工作。
没有系统的对营销过程的理解和指导理论，对整个营销和营销管理的各项工作，将呈现时间分配难的现象。
有比较完善的营销理论，在对销售分析、策划、落实和控制过程中，都有事半功倍的效果。
2．交际能力：应具备与各式各样的人交往的能力。
善于交际除了具有经验和阅历外，还要有大量的信息，寻找一个双方都感受兴趣的话题，在自己的周围吸引一批忠实的听众朋友。
社交能力是一个基层营销经理能做出业绩的必要条件，因为在对客户、消费者和企业内相关人的交往，社交能力对营销工作有极大的帮助。
3．表达能力：基层营销经理在工作中，要赢得各方的配合，需要良好的表达能力。
如：在众多的场合，需要基层营销经理介绍企业和产品；在买卖双方的谈判桌上需要基层营销经理能言善辩。
人力资源评估,方案
人力资源评估,方案人力资源评估,方案：人力资源部员工绩效考核办法人力资源部员工月度绩效考核管理办法为规范部门员工绩效考核管理工作，对员工工作绩效进行客观评价，充分调动员工的工作积极性和主动性，提高工作效率，根据公司《XX年度薪酬调整实施方案》的有关精神和人力资源部的工作实际情况，制定本办法。
一、考核目的本着“公平、公正、科学、合理”的原则，不断健全完善部门内部绩效工资分配的激励和约束机制，促进员工认真履行工作职责和部门整体管理水平的提升，为月度绩效工资的发放提供依据。
二、考核范围适用于人力资源部全体工作人员。
三、考核内容绩效考核内容由工作业绩和综合素质两部分组成，具体考核指标如下：1、工作业绩：分日常工作和计划外工作两大项，其中日常工作为40分，计划外工作为10分。
日常工作是指每月例行的工作及月初计划完成的重点工作，日常工作的考核根据日常及重点工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核；计划外工作是指员工月度工作中的临时增加工作内容，计划外工作考核根据员工月度计划外工作的进度和质量进行评价。
其中工作业绩以周工作计划、总结的形式予以体现，被考核员工要在每周五下班前将周工作总结、计划以电子版的形式予以提交，当月工作总结、计划于次月1日前予以提交。
2、综合素质：包括工作态度、业务学习培训情况、劳动纪律、内务卫生整理情况、团队建设情况等五个考核项目，每个考核项目10分。
三、考核方式1、部门员工的考核，由部门经理具体负责，从工作业【人力资源评估,方案】绩和综合素质等方面按月进行综合评定。
2、每月3日前先由员工对照上月工作完成情况进行工作完成情况简述，以此作为考核时的参考依据。
3、每月5日前，分别由部门经理、部门副经理、部门员工按考核标准对每位员工上月工作表现采用逐项打分的方式进行考核，满分为100分。
被考核人员评定分数为：部门经理评定分数值的40%部门副经理评定分数值的30%部门员工互评分值的30%。
人力测评计划书模版
人力测评计划书模板1. 引言人力测评是一种评估和衡量员工在工作中的能力和素质的方法。
通过人力测评，企业可以更好地了解员工的优劣势，为员工提供适合的岗位和发展机会，同时也能够为企业提供有效的人力资源管理决策。
本文档旨在提供一个人力测评计划书的模板，帮助企业制定和实施人力测评计划。
2. 目的和目标人力测评计划的目的是为了评估员工在工作中的能力和素质，帮助企业更好地了解员工的优劣势，为员工提供适合的岗位和发展机会，提高组织的绩效和竞争力。
具体目标包括： - 评估员工的工作能力和技术水平； - 发现员工的优势和发展潜力； - 了解员工的职业兴趣和发展需求； - 为员工提供个人发展规划和培训计划。
3. 人力测评方法人力测评可以采用多种方法和工具，根据不同的评估目标和要求选择合适的测评方法。
常见的人力测评方法包括： - 个人面试：通过针对性的问题和交流，评估员工的知识、技能、经验和个人特点； - 能力测验：通过提供标准化的测试题，评估员工的认知能力、技能水平和应变能力； - 职业性格测试：通过问卷调查等方式，评估员工的职业兴趣和性格特点； - 360度评估：通过多方面的反馈，包括上级、同事和下属的评价，评估员工的综合能力和人际关系。
根据实际情况和需求，可以结合使用不同的人力测评方法。
4. 实施步骤4.1 确定测评内容和指标在制定人力测评计划之前，需要明确测评内容和指标。
根据岗位要求和组织情况，确定测评的关键能力和素质，制定相应的指标和评分标准。
4.2 制定测评计划制定测评计划包括确定测评的时间、地点、参与人员等。
需要考虑人力资源和培训部门的统筹安排，确保测评的顺利进行。
4.3 实施测评活动按照测评计划，组织相关的测评活动。
包括面试、测验、调查等。
需要确保评估工具的科学性和标准化，保证评估结果的可靠性和有效性。
4.4 评估结果分析根据测评结果，进行结果分析和比较。
可以采用统计分析和图表展示的方法，对评估结果进行解读和分析。
人力资源经理笔试测试(附参考答案)
人力资源经理笔试测试人力资源经理/行政人事经理笔试测试题（附参考答案）人力资源经理岗位笔试测试题（本试题为闭卷测试，请关闭手机或将手机调至静音并将手机放置指定位置）一、单项选择题(每题1分，共25题，总25分）1、人力资源测评中了解应聘者人际关系能力最有效的方法是（D）A.集体面试B.资历审核C.文件筐测验D.无领导小组讨论2、对生产管理人员的绩效考核，最常用的是（ B）A.行为观察法B.以结果为导向的考评方法C.以关键事件为导向的考评方法D.以行为或品质特征为导向的考评方法。
3、以下哪些不是部门结构设计的模式（B）A.直线制B.横向职能制C.模拟分权制D.事业部制4、工作分析的基本方法不包括哪些（A）A.操作技能的培训B.反应评估C.分析问题，解决问题能力的培训D.晋升前的人际关系陪练5、单位与劳动者提出解除《劳动合同》需提前（ B）天A.31天B.30天C.28天D.21.996、以下那条是属于解除劳动合同的条件（ D）A.30日B.35日C.15日D.7日7、有效的计划要以（ A ）为中心。
A.目标B.战略C.规章D.预算8、在下列各项中，属于现场控制的是（ A ）A.指导B.计划C.预算D.财务报告分析9、以各组织机构的职权性质和范围来划分，行政组织可分为职能制与（ A )A.层级制B.分权制C.集权制D.首长制10、办公室管理的根本特征是（ C ）A.政策性B.综合性C.辅助性D.服务性11、对多种目标和多个可行方案做全面权衡，选出效益最大、可靠性最大、弊病最少的方案。
这是（ D ）A.信息原则的要求B.预测原则的要求C.可行原则的要求D.择优原则的要求12、总结工作的内容主要有：对执行情况的检查、对经验教训的总结和对执行情况的（ B ）A.反思B.衡量C.评定D.反馈13、工资等级制度的基本特点是（Ａ）A.从劳动质量的角度来区分劳动的差别。
B.反映各种工作的劳动质量或职工的劳动能力C.不能反映实际劳动消耗D.反映当前的文化、科学、技术和管理的先进水平14、当人工成本过高时，不是直接降低薪酬，而是使薪酬水平保持不变的是：（Ｂ）A.薪酬控制B.薪酬冻结C.延缓提薪D.薪酬调整15、现代劳动法不包括以下（D）制度A.就业促进制度B.劳动标准制度C.社会保险制度D.劳动保护制度16、面试中的“晕轮效应”表现为( D )A.面试官根据开始几分钟得到印象对应聘者作出评价B.面试官相对于前一个接受面试的应聘者来评价正在接受面试的应聘者C.面试官个人的偏爱和过去的经历对面试的影响D.面试官从某一优点或缺陷出发去评价应聘者17、人力测评中了解人际关系能力最有效的方法是 ( D )A. 集体面试B. 资历审核C. 文件筐测验D. 无领导小组讨论18、当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具是( A ）A. 评价中心B. 笔试C. 结构化面试D. 面试19、关于工作说明书的编写，错误的是 ( A )A. 使用语言应该具有较强的专业性B. 工作职责的罗列应该符合逻辑顺序C. 对于基层员工工作的描述应更具体，详细D. 可以用完成某项职责所用的比重来说明该职责的重要性20、销售工作要求执行者能说、善于表达，会计工作要求执行者细心，这体现了( B )A. 个体差异原理B. 工作差异原理C. 人岗匹配原理D. 环境差异原理21、工作分析的方法不包括下列哪一种（D）A．工作日志法 B．问卷调查法 C．观察法 D．职业倾向测试22、当企业处于技术和经济快速变化的时期或萧条期时，企业的培训开发应该（A）。
人力资源经理测评方案
人力资源经理测评方案一、引言人力资源经理作为企业中至关重要的职位之一，在企业的组织管理和人才发展中起到了关键的作用。
因此，对于人力资源经理的选拔和评估尤为重要。
本文将介绍一套科学有效的人力资源经理测评方案，以帮助企业更准确地评估和选择适合的人力资源经理。
二、测评要素1.知识技能：包括人力资源管理知识、法律法规、劳动合同等相关法律知识，以及人力资源规划、招聘、薪酬福利、绩效管理、培训发展等技能。
2.沟通能力：包括口头和书面沟通能力，包括与员工、领导和其他部门的有效沟通和协调能力。
3.领导能力：包括领导团队、制定目标和计划、决策能力等。
4.团队合作能力：包括在团队中协作、解决冲突、建立合作伙伴关系的能力。
5.创新能力：包括发现问题、提出解决方案和改进流程的能力。
6.组织能力：包括规划和组织工作、时间管理、优先级管理等。
7.适应能力：包括面对变化和压力时的灵活性和应变能力。
三、测评工具1.问卷调查：设计一份针对人力资源经理的问卷调查，用于评估其知识技能和观念。
问卷可以包括选择题、填空题和论述题。
问题可以涵盖人力资源管理理论、案例分析、劳动法等方面的内容。
2.面试：通过面试来评估人力资源经理的沟通能力、领导能力和团队合作能力。
面试可以采取个别面试和小组面试的形式，通过观察和提问来了解其在不同情境下的反应和表现。
3.案例分析：设计一些实际案例，让人力资源经理进行分析和解决。
通过案例分析来评估其创新能力、组织能力和适应能力。
4.角色扮演：组织一些角色扮演的活动，让人力资源经理在模拟的情境中展现其领导能力、团队合作能力和沟通技巧。
五、测评流程1.权衡要素：根据企业的实际需求和人力资源经理岗位的要求，确定需要评估的各项要素的权重。
2.确定测评工具：根据要评估的要素，确定使用的测评工具，并设计相关问题和情境。
3.测评实施：安排测评时间和地点，为参与测评的人力资源经理提供相应的材料和说明。
4.数据分析：根据测评结果，对每个要素进行评分和综合评估，形成综合测评报告。
年终述职测评方案(3篇)
第1篇一、方案背景年终述职测评是企业对员工一年来的工作表现进行全面评估的重要环节，旨在了解员工的工作成果、能力提升、团队协作及个人成长等方面的情况。
通过年终述职测评，企业可以更好地发现员工的优势与不足，为下一年的工作提供指导和建议。
本方案旨在制定一套科学、合理、公正的年终述职测评体系，以提高测评的准确性和有效性。
二、测评目的1. 评估员工一年来的工作表现，为下一年的工作提供依据。
2. 发现员工的优势与不足，为员工提供针对性的培训和发展建议。
3. 促进员工个人成长，提高员工的工作积极性和满意度。
4. 优化人力资源配置，为企业发展提供人才支持。
三、测评对象公司全体员工四、测评时间每年12月底至次年1月初五、测评内容1. 工作业绩：包括完成的工作任务、项目成果、业绩指标等。
2. 工作能力：包括专业技能、知识水平、创新能力、解决问题能力等。
3. 团队协作：包括沟通能力、协作精神、团队贡献等。
4. 个人素质：包括职业道德、敬业精神、学习能力、自我管理能力等。
六、测评方法1. 自我评价：员工根据测评内容，对自己的工作表现进行总结和评价。
2. 上级评价：由直接上级对员工的工作表现进行评价。
3. 同事评价：由同事对员工的工作表现进行评价。
4. 360度评价：结合自我评价、上级评价、同事评价，形成全面、客观的评价结果。
七、测评流程1. 制定测评方案：明确测评目的、内容、方法、流程等。
2. 发布测评通知：告知员工测评时间、内容、要求等。
3. 员工准备：员工根据测评内容，整理工作总结和自我评价。
4. 上级收集评价材料：上级根据员工工作表现，填写评价表。
5. 同事收集评价材料：同事根据测评内容，填写评价表。
6. 综合评价：将自我评价、上级评价、同事评价进行综合，形成最终评价结果。
7. 反馈与沟通：将测评结果反馈给员工，进行沟通和交流。
8. 制定改进计划：根据测评结果，制定下一年的工作改进计划。
八、测评结果运用1. 员工晋升：根据测评结果，为员工晋升提供依据。
现代人员素质测评》自考历综合应用题汇总
1.某公司拟招聘人力资源部经理，请构建该职位的任职素质要求，并设计相应的招聘方案。
(1)任职资格条件。
（3分）(2)招聘方案。
——公开报名，通过媒体公布招聘的基本条件。
——资格审查。
（3分）——素质测试，要求包括笔试、面试、评价中心、体检等环节。
（3分）——考富培训与误差控制。
（2分）——效度与信度分析。
——公示。
（2分）2.某公司拟招聘一名生产部经理，请设计相应的招聘方案，并举例说明面试的六种基本提问方式。
答案要点：⑴招聘方案——公开报名，通过媒体公布招聘的基本条件。
——资格审查。
——素质测试‘要求包括笔试、面试、评价中心、体检等环节。
——考官培训与误差控制。
——效度与信度分析。
——公示。
⑵面试中提问的基本方式：①收口式：只要求被试者做“是”“否”一个词或一个简单句的回答。
例如，“你大学学的是管理专业吗？”②开口型：所提出的问题被试者不能只用简单的一个词或一句话来回答，而必须另加解释、论述，否则不会圆满。
例如，“你对超女现象有什么看法？”③假设式：例如，“假如我现在告诉你因为某种原因你可能难以被录用，你如何看待呢？”④连串式：例如，“我想问两个问题；第一，你为什么想到我们单位来？第二，到我们单位后有何打算？”⑤压迫式：例如，“我们觉得你今天的表现不太好，可能难以被录用，你如何看待呢？”⑥引导式：“到公司两年以后才能定职称，你觉得怎么样？”3.护肤美容——女性永恒的话题，化妆品行业——“不老”的行业。
请构建护肤美容营销人员的任职素质要求，并设计相应的招聘方案。
4.某公司拟招聘一名市场营销经理，请设计相应的招聘方案，并简述测评标准体系建构的基本步骤。
5.现在牧业管理比较普遍。
请构建牧业管理经理的任职素质要求，并设计相应的招聘方案。
1.成立测评小组，并对此次测评小组的成员进行培训，明确测评小组主要的任务，主要负责指标评估、打分和最终的结果分析及检验工作。
2.测评小组对管理经理的工作职责及职位要求进行分析，确定副总所需具备的素质如针对此次被测人员的要求，决定采用以评价中心技术为主，心理测评为辅助分阶段的测评方法。
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人力资源部经理岗位测评的
设计方案(草拟)
一、工作分析
首先，针对公司现状进行工作分析，根据分析结果制定切合现阶段公司需求的人力资源部经理一职的《岗位说明书》。
以《岗位说明书》为基础理论依据，确定以通用素质、专业能力两个主要方面来实施测评，测评方式首先采用结构化面试，然后通过面试的应聘者进入试岗期考核阶段。
二、实施测评
1.收集测评要素及内容。
2.归纳整合确定测评要素。
3.确定测评要素的重要性。
三、制作测评工具
1.设计结构化面试提问问题：根据测评要素设计科学、合理的面试提问的问题，对应聘者进行全方位的综合测评。
2.制作《结构化面试评估表》。
3.制作试岗期考核工具
表一：《试岗期阶段性工作报表》
表二：《试岗心得报告》
表三：《试岗期考核表》
四、结构化面试结果评估
根据结构化面试结果评估表中的各项目，对结构化面试结果进行评估，决定应聘者能否进入试岗期考核。
五、终极测评——试岗期考核
通过面试的合格应聘者，将进入为期十天的试岗期。
试岗期间公司将全方位的进一步考察被测评人。
试岗期被划分为三个阶段：第1—3天为第一阶段；第4—6天为第二阶段；第7—10天为第三阶段。
每个阶段都要求被测评人填写《试岗期阶段性工作报表》（具体内容详见报表），试岗结束前要求被测评人填写《试岗心得报告》。
公司将以两种报表及被测评人的工作表现为依据对被测评人进行最终考核，考核结果计入《试岗期考核表》。
通过考核者直接进入录用阶段，未通过考核者不予录用。
结构化面试试题的测评要素说明
结构化面试试题设计（样本）
其它个人能力面试试题样例
（仅供领导参考）
（一）领导与指挥能力
1．工作中您发现上级的管理方式有些不妥，而您又有更好的方法，这时您如何去做？
2．在您以往的工作中是如何去约束下属、调动他们积极性的？
3．假如您是足球队队长，在一场重要比赛前夕，队中有两名主力队员发生了摩擦，这时您如何去协调和处理？
（二）计划与控制能力
1．说说您是如何准备这次面试的？
2．举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。
3．说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？
（三）分析决策能力
1．在以往的学习或工作过程中做出的最有意义的决定是什么？为何做出那样的决定？
2．假如另一部门的某位员工经常来打扰你们下属员工的工作，您有哪些办法解决这个问题？您会选择哪个办法？为什么？
3.有一群小孩子在外面玩，而那个地方有两条铁轨。
一条还在使用，一条已经停用。
只有一个小孩子选择在停用的铁轨上玩，其他的孩子全都在使用的铁轨上玩。
很不巧的，火车来了，而你正站在铁轨的切换器旁。
因此你能让火车转往停用的铁轨，这样的话你就可以救了大多数的小
朋友。
但是那名在停用铁轨上的小朋友将被牺牲，你会怎么办？
（四）授权与激励
1．您作为部门的领导，由于某种原因，近几个月下属员工的消极情绪很严重，这时您会采取哪些措施？
（五）灵活应变能力
1. 如果我们公司的竞争对手也决定录用您，您将做出如何抉择？
2. 当您接到一个重要的电话，说要与总经理商谈要事，而此时您联系不到他，您将如何给对方答复？
3. 请描述一个较为典型的事例：在工作或者学习过程中遇到的两难选择，最后您是如何解决的。
结构化面试评估表
填表说明：本表格用于面试过程中，面试考官对面试人员进行评价记录。