人力资源开发与管理案例集.doc
《人力资源管理与开发》第三章-某公司工作分析实施案例.doc

某公司工作分析实施案例一、工作分析的背景1.XX煤炭公司简介XX煤炭公司(以下简称公司)是某大型国有煤炭贸易集团(以下简称集团公司)的全资子公司,成立于1992年,建立之初的主要业务是煤炭进出口贸易。
从1995年开始,我国煤炭市场价格全面放开,买方市场日渐形成;另一方面,1995年出台的《煤炭法》和煤炭工业部颁布的“九五”纲要都鼓励减少煤炭经营的中间环节,煤炭用户和煤炭销售区的煤炭经营企业有权直接从煤矿企业购进煤炭。
正是在这种形势下,为避免煤炭贸易企业因受到煤炭供应、运输和销售三方制约而带来的脆弱性,从98年开始,公司开始了从贸易公司向煤炭业务一体化经营的探索和实践,主要采取了如下三项措施:第一,分别与主要客户(电厂)共同投资组建合资公司,通过形成利益共同体稳固和发展长期合作关系;第二,为保证货源的质量和数量,公司先后投资控股三个洗煤厂;第三,为了保证运输的及时性,公司又与某国有铁路局合资成立储运公司。
自98年以来,公司发展业绩良好,销售收入年均增长率达到30%以上,成为集团公司人均利润最高的二级子公司。
A公司逐渐形成了以煤炭的进口、出口和国内销售为主业,几个非煤高风险产品为辅业的业务格局。
2.工作分析的背景但是,2002年以来,公司面临的外部环境进一步严峻。
2002年初,国务院公布了《电力体制改革方案》,要求电力行业实行厂网分开,竞价上网。
此次电力体制改革对A公司产生巨大的影响:一方面已形成稳定关系的电厂将通过兼并重组形成新的经营实体,这意味着原有的合作关系不再稳定;另一方面,竞价上网将引发电厂对成本的严格控制。
在我国,煤炭成本占煤电成本的70%以上,降低成本的压力会在很大程度上转移到煤炭采购上,这意味着电厂将对煤炭的价格、质量和供货的及时性提出更高的要求。
从公司业务运作来看,由于缺乏煤炭一体化产业链运作的经验,公司转型的过程并非一帆风顺。
2002年3月,刚刚重组的南方某发电厂因为硫份超标拒收A公司生产厂自产的整批货物,给公司造成了价值500万的损失,“三月事件”加上2002年上半年销售利润的大幅滑坡使公司更加深刻地意识到政策的变化给曾经牢固的客户关系带来的巨大影响,以及公司对煤炭的生产质量、运输过程管理方面控制力度的薄弱。
海尔人力资源管理案例

海尔人力资源管理案例一、海尔企业背景海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。
这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂,一跃成为中国家电行业领军角色的企业,其成功与良好的用人机制密切相关。
在海尔领导集体看来,企业不缺人才,人人都是人才,关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。
正如总裁张瑞敏所说:“你能翻多大的跟头,我就给你搭多大的舞台。
”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。
17年前,海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。
为了发展,这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线,随后,从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱”事件,海尔人走名牌战略的道路,使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生;17年后,外国人知道在中国有家企业Haier,产品已出口到世界160多个国家和地区。
在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。
海尔对人力资源的开发与管理是成功的。
首席执行官张瑞敏认为:“人才,是企业竞争的根本优势。
人可以认识物,创造物,只要为他创造了条件,他就能适应变化,保持进步,成为取之不尽、用之不竭的资源。
有了人才,资本才得以向企业集中,企业在竞争中才能取得优胜。
”如今在海尔,人力资源中心是一个非常重要的服务部门,它下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。
前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单,将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员,由他们操作完成订单,满足客户需求以获得报酬;在这个过程中,人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持,从而形成以生产效率组、市场效率组为核心,中心主管和培训部为支持的流程体系。
至此,集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。
可以说,如果海尔集团是一只联合舰队,那么人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。
人力资源管理 案例

案例1:西南航空公司:通过人来进行竞争1、民航业面临哪些挑战?西南航空公司成功的关键因素是什么?答:1、民航业遇到的挑战:航空业是一个资本密集型的行业,用在飞机上的费用数量是十分巨大的。
同时,航空公司还必须提供超级的顾客服务。
航班延迟、行李丢失、超额定票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。
自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来,持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
在解除航空管制之后,政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。
现在,服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的,这也是当时民航业所遇到的挑战。
2、西南航空公司成功的关键因素:机器和其它一些实物并不是西南航空的成功所在,以人为本,才智、热情、精神和情操才是公司成功的关键因素。
西南航空公司以独特的企业文化,铸造了员工的精神、团结,“我们能做”的态度和无比的集体荣誉感。
假如要归纳成功原因的话,那就是:只做你擅长的事;把事情简单化;使票价和成本低;把客户当宾客;永不停息和雇优秀的员工。
2、你认为西南航空公司的成功主要是由经营战略带来的,还是主要是人力资源管理实践带来的?答:西南航空公司的成功主要是人力资源管理实践带来的。
从案例我们可以看出,公司培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化--关注他们、对他们的要求作出积极的反应以及让他们参与决策。
培养员工忠诚度是西南航空的另一致胜法宝。
西南航空在“9.11事件”后坚持不裁员的决定感动了公司员工,他们更加努力地工作,提出了许多降低成本的建议,与公司荣辱与共。
除此之外,高层主管倾听员工的意见也是西南航空的一项惯例。
西南航空规定,如果有员工提出一项建议,有关部门主管必须尽快弄清楚是否可行,并及时作出回应。
如果公司没有采纳这一建议,必须向员工解释清楚,给出拒绝的充分理由。
凯莱赫董事长表示,作为企业主管,如果只是一味地对下属说“不”, 虽然显得很有权威,但这实际上等于滥用职权。
人力资源案例分析及答案

人力资源案例分析及答案案例1:小李大学毕业以后,通过社会招聘进入本市一家外商投资企业,从事办公室文秘工作,企业与小李签订了为期一年的劳动合同,合同期满后企业又与其续签了两年。
去年4月企业工会改选,由于小李平时为人正直,愿意为大家做好事办实事,群众关系很好,所以被职工选举为企业工会非专职主席,任期为五年。
小李上任以后,为了维护职工的正当权益参与与企业的法人谈判。
今年三月底,企业人事部门书面通知小李合同期满与其终止劳动关系,并要求其办理离职手续。
于是,小李就去人事部门交涉,认为企业不能与其终止合同,人事部门明确告诉他这是董事会的决定,退工的原因是合同期满终止劳动关系,人事部门无法更改,并将退工通知单交给小李。
小李当即表示,自己尚在工会主席任职期间,企业是不能与其终止劳动关系的。
经过多次与企业交涉未果,小李只能到劳动仲裁委员会申请仲裁,要求劳动仲裁委撤消企业与其终止合同的决定,恢复劳动关系。
问题1:小李在担任工会主席期间企业不能与其终止劳动关系?请说明你的理由。
问题2:假如你是劳动仲裁员,该案件你怎样裁决,请说明你的理由。
参考答案:问题一、根据《中华人民共和国工会法》第十八条规定:“基层工会专职主席、副主席或者委员自任职之日起,其劳动合同期限自动延长,延长期限相当于其任职期间;非专职主席、副主席或者委员自任职之日起,尚未履行的劳动合同其期限短于任期的,劳动合同期限自动延长至任期期满。
但是,任职期间个人严重过失或者达到法定退休年龄的除外。
”小李虽然劳动合同期满,但任职期限未满,企业应当顺延其劳动合同至任职期满。
问题二、企业不得与小李终止劳动关系,应恢复劳动关系,继续与小李履行劳动合同。
理由《中华人民共和国工会法》案例2:A公司是山东一家民营企业,公司成立于0995年,目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。
目前有员工300余人,在全国有17个办事处,随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大,企业整体管理水平也需要提升,公司在人力资源管理方面起步较晚,原有的基础比较薄弱,尚未形成科学的体系,尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。
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案例1 纳川科技(深圳)有限公司人才危机近几个月以来,纳川科技(深圳)有限公司(以下简称纳川公司)的总经理李夏为公司独立开发的金属交易网站能够按计划发展而感到欣慰,然而在网站高速发展的同时,公司相关技术人员严重不足,各部门都出现人员流失,让他大伤脑筋。
如果仅靠现有人员昼夜不分,精力严重透支的干下去,网站下一个发展目标恐怕就难以完成,网络经济时代发展速度决定了你是站着还是趴下。
公司背景纳川公司开发的是一家专业性金属交易网站,可以为全球任何一家黑色金属、有色金属特别是钢铁生产、贸易商提供全面的网上交易及信息服务。
它改变了传统交易模式的局限性,交易者不受昼夜时间限制,通过简便的操作系统,获得大量的交易信息,以便达成交易。
作为投资商,纳川(香港)集团公司承担了网站初期的启动资金,它是香港联交所的老牌上市公司,前身是一家英资背景的公司,历史悠久。
纳川(香港)集团公司的主营业务是全球金属贸易,营业额位居香港前列。
进入网络经济时代,为了改变公司单一传统型贸易企业现状,赶上科技浪潮的发展步伐,纳川(香港)集团公司先期投入了100万美元作为启动资金,成立了纳川科技(深圳)有限公司,同时联合全球知名的三十家黑色金属、有色金属、交易商、原料供应商、仓储商等组成创始会员,邀请全球知名的三十家银行、保险、船务、商检、法律仲裁等机构组成专业的提供增值配套服务的顾问会员。
创办初期一帆风顺2000年3月,纳川(香港)集团公司为筹建纳川公司派遣香港总部人力资源总监冯越来到深圳,在深圳某宾馆订了个房间,开始了招聘人员、搭建公司框架的工作。
这时他找到一位在IT行业有一定策划能力的朋友刘谦,邀请他加盟,将公司创办思路、发展前景与之长谈,并许诺让他担任未来公司的策划部经理。
刘谦是位30不到的年轻小伙子,有点文采,管理能力怎样就不得而知,他未做过多思考便决定过来一起干,一方面他觉得自己本来是干策划的,做起来应该轻车熟路,况且纳川(香港)集团公司是香港的上市公司,实力肯定也不错,最重要的一点是工资比原来公司高。
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人力资源管理案例集如何使用案例I、案例法是促进和加强组内思想交流手段,尤其适用于开展和维持讨论。
在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是不重要的。
重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和观点的对比,帮助并扩展了他的理解。
案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。
实际名字和具体数据可能被隐去了。
为了节省学员的时间,案例的历史信息、数据等都简化的,因此读者常常看不到实际的全部信息。
但这不应使研究的人为难。
他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据,作为判断的段设。
II、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。
以前某人曾怎么做并不重要。
如果案例表述中提到了最后的行动或决策,那只是因为最终的决策过程履行要这一部分。
案例一般在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。
讨论的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。
同样,案例也不打算评价“好的”或“坏的”分析。
这种分析留给学员做,作为对他们的挑战。
III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。
但是必需记住,实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的,在案例中提及的材料是生活实际的一部分。
还要记住,你组内的同伴,可能对于“不相干”有不同的看法。
事实上,讨论中出现的这种不意见正是案例法技术的价值。
学员有权接受或拒绝案例中任何假设或定义。
换句话说,他有机会在这场智力训练中做他自己的日常工作中同样的判断。
再重复一下,案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻,的确有个人曾象例子所描绘的那样行事的。
下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。
怎样准备案例分析对这个问题也和案例分析一样没有唯一正确的回答,最终由每个人自己找到一个方法。
仅建议如下:1、将全部案例读一遍以取得整体印象。
在读时,不要想着去分析它。
2、再仔细读一遍,划出你认为有意义的地方,并在空白处做点记录(常是问题式的)。
3、试着定义问题。
问题是什么!什么是问题的症状?如果有几问题,哪一个是基本问题,然后写下全部问题,基本问题、次要问题。
人力资源管理成功案例3个

人力资源管理成功案例3个人力资源管理成功案例3个人力资源管理对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。
它贯穿于人力资源的整个运动过程,包括人力资源的预测与规划,工作分析与设计,人力资源的维护与成本核算,人员的甄选录用、合理配置和使用,还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟,等等。
以下是我分享给大家的关于人力资源管理成功案例,给大家作为参考,欢迎阅读!人力资源管理成功案例1:我是一家中小型技术企业人力资源部的负责人,自认为做了很多实事,却没被老板、部门认可。
老板说人力资源部不要天天闭门造车、尽搞些虚的,要多结合企业实际情况、从业务角度思考解决问题;部门说不要成天想着管我们,要给点实实在在的支持。
于是,我就积极参与各部门会议,与各部门紧密沟通,可效果还不明显。
那么,我怎样才能转变思维,深入了解业务,把工作做好?人力资源的尴尬不外似老板的不认同、平行的不配合、基层的不理解,这也是很多HR苦苦找不到突破口的困局。
走出去,业务部门认为你在管理他;不走出去,业务部门和老板一起认为你在闭门造车不懂业务。
进难退亦难,HR工作的忙、茫、盲,一声感叹,怎么办?一切的管理都应以企业有良型经营为目的,没有业绩管理为何意义呢?HR需要了解业务,以业务为导向的思维是对的,老板的要求没有错。
但如何让业务部门接受自己走到业务中去,是人力资源走向成功的第一道关。
如何闯关,笔者认为从“三蹭”开始。
一蹭饭局,吃饭是生活中不可或缺的重要的环节,也是人际交往中最有效地活动之一。
人力资源在与业务部门蹭饭时,可以先用自身的优势为业务部门的饭局提供符合对方hr369消费心理的地方,并主动的参与到业务部门的聚餐中去。
在蹭进去时,可以在对方订餐时以开玩笑的方式提出自己也一起去,一般情况下业务部门负责人想必也不会拒绝你的参加。
在参加的过程中,可以适当的活跃气氛,增长饭局的融洽性。
《人力资源管理》六大模块案例(精选)

《人力资源管理》案例人力资源导论案例有趣的议论某企业为中高级主管做企业人力资源管理的内训,培训师在没有开讲之前,学员们就在自己的座位上议论开了:小王和小朱说,怎么让我们来参加人力资源管理的培训呀?只要跟人事部门的人讲讲就行了。
坐在小王和小朱旁边的徐经理和罗经理也在议论着,这门课老板听一下就够了。
问题:1、产生这些议论的原因是什么?2、你怎样看待他们的议论?人力资源部在GE的角色在GE,人力资源部的宗旨是:成为员工、经理人、董事等可信赖的伙伴,成为公司“可见的、可信的、能够创造附加价值的业务伙伴”。
这就意味着GE的人力资源部不是公司的行政部门,不是仅仅去执行决策的部门。
在公司发展最关键的时候,在公司发展重要的场合,必须能够看到人力资源人员的身影。
GE中国人力资源总监王晓军是GE人力资源领域的资深人士,她说,在GE制定大的战略方针,做出重大决策时,人力资源部都会在会议桌上发表意见,人力资源部必须时刻为公司创造附加价值。
GE对人力资源部门管理人员的素质要求很高,不仅仅能够胜任简单的支付工资等人力资源的基本工作,更应该对GE的文化、产品、市场、财务都有全面的了解,才能在人才招募与培训、发展的过程中有所依据,才能在公司做出各种重大决策时,发挥人力资源部门的应有作用。
王晓军认为,一名称职的人力资源管理人员,当涉及到公司发展的任何业务领域、职能部门等任何问题,都能够从不同的角度为决策者出谋划策,帮助业务或职能部门解决问题。
在中国,GE人力资源部门的责任是“发现、吸引、培养和留住最好的人才”,为人才创造发展的机会。
人员招聘与人员配置案例某公司的招聘广告详细说明招聘要求,诚聘:P公司主要从事计算机网络工程、数据库和应用系统开发,是一家高新技术公司。
因发展需要,经人才交流服务中心批准,特诚聘优秀人士加盟。
1、软件工程师15名40岁以下,硕士以上学历,5年以上工作经骊,计算机、通信及相关专业,特别优秀的本科生亦可。
2、网络工程师3名硕士以上学历,1年以上网络工作经验,熟悉TCP/IP协议集,有独立承担大中型网络集成经验。
人力资源管理精选案例集(带分析)

人力资源管理精选案例集※<案例一>东方卷烟厂的竞争轮岗制[1][1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理,仅供教学讨论使用,并不暗示某种方案一定成功与否。
本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》(陈维政等主编)高等教育出版社2004年,512页。
东方卷烟厂始建于1925年,前身为外国烟草公司在我国设立的卷烟厂。
1952年由人民政府接管,改名为东方卷烟厂。
东方卷烟厂目前拥有在册职工2793人,在岗职工2576人。
该厂于1994年在国内烟草行业率先通过了ISO-9002质量体系认证,经过“八五”技改,拥有超百万箱卷烟生产能力,设备装备达到90年代国际先进水平,东方卷烟厂主要产品驰名中外。
九十年代末,中国的烟草行业竞争日趋激烈,尽管烟草在中国属政府专卖,但随着国外烟草公司对中国市场的渗透和中国各地方烟草生产厂商的兴起,东方卷烟厂已经感受到了巨大的竞争压力。
为了给企业引入竞争机制,增加员工的紧迫感,激发员工的积极性和创造性,东方卷烟厂于2000年对下属卷烟车间和初加工车间的技术工人(占全厂技术工人的40%)试行了竞争轮岗制,且于2001年在所有生产车间的技术工人中全面展开。
竞争轮岗制以对生产车间技术工人的《考评办法》为核心,现将《考评办法》介绍如下:1.考评原则。
(1)利益分配机制与岗位竞争机制相结合。
考评结果不仅仅与个人经济利益挂钩而且作为培养、交流、转岗、下岗等岗位竞争的主要依据。
(2)维修、操作技能与服务对象的评价相结合。
考评结果要充分体现“敬业、创新、合作”精神,通过考评,提高技术工人队伍的整体素质和水平。
2.考评范围。
生产车间(含动力车间)专业、通用技术岗位工人。
3.考评方法期限和比例。
每月、季度或半年考评一次,根据技术工人考评期间内的工作业绩、工作技能和工作态度进行综合考评,并按照考评结果划为突出、优秀、较好和一般四个大类,具体考核期限和比例为:A.跟班保全工、维修电工和检验工的考核期间为每月或季度一次,具体比例为突出15%、优秀45%、较好30%、一般10%。
(完整)人力资源经典案例解析

(完整)人力资源经典案例解析人力资源管理案例分析集案例一 T君该不该采纳 A君的末位淘汰法呢?某应用软件公司,现有员工200多人,是本行业有影响力的公司之一。
公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监 A君,担任本公司的人力资源总监。
A君来公司后,提出了一系列公司管理上的改革方案,其中有一项力度较大的措施是:实施末位淘汰法,将年终评估中最差的10%解雇。
对此办法,公司老板 T君拿不定主意,不知道该不该采用。
T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了,实在很难从中评出最差的10%出来。
如果强制划分10%出来,T君也觉得他们不应该给淘汰。
但是, A君的人力资源管理方案中,末位淘汰法是一个核心内容,并且此方法在 A君原来所在公司被运用得非常有效. T君不知如何是好?案例剖析:绩效考评是一种手段,其目的是提高企业的竞争力,实现企业的战略. A君之所以建议采用是因为,他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功,所以,他认为在本企业也应该能成功,但是,情况并非如此简单。
管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。
那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法,在运用时,都必须考虑到企业的具体情况,不可以照搬,所以,我们是否选用该方法,一定要先做一些分析工作。
首先,在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布:大多数人表现是中等,表现很好和表现不好的人都是少数。
这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的,但是,对一个只有200多人的公司来说,员工的表现不太可能符合正态分布.可能大多数表现很好,或者相反。
正如 T君所说,该公司员工的表现已经是很好了,并不存在所谓的表现很差的10%。
既然这样,就不应该人为地硬性找出10%的“最差的”,把他们淘汰.其次,末位淘汰法中,所谓的末位,是对本组织来说的,当我们淘汰这批人以后,还要从外面招聘到同等数量的员工(为了简化讨论,假设如此).通常,我们很难保证新招进来的人更合适。
人力资源管理案例-刘军

深圳大学刘军教授《人力资源管理案例集》第一章人力资源开发与管理概述[案例1] 白铭的跳槽白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。
工作的头两年,他的销售业绩确实不敢让人恭维。
但是,随着对业务逐渐熟练,又跟那些零售客户搞熟了,他的销售额就开始逐渐上升。
到第三年年底,他根据与同事们的接触,估计自己当属全公司销售员的冠军。
不过,公司的政策是不公布每人的销售额,也不鼓励互相比较,所以小白还不能肯定。
去年,小白干得特别出色,到9月底就完成了全年的销售额,但是经理对此却是没有任何反应。
尽管工作上非常顺利,但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。
最令他烦恼的是,公司从来不告诉大家干得好坏,也从来没有人关注销售员的销售额。
他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动,公司内部还有通讯之类的小报,对销售员的业绩作出评价,让人人都知道每个销售员的销售情况,并且要表扬每季和年度的最佳销售员。
想到自己所在公司的做法,小白就十分恼火。
上星期,小白主动找到日方的经理,谈了他的想法。
不料,日本上司说这是既定政策,而且也正是本公司的文化特色,从而拒绝了他的建议。
几天后,令公司领导吃惊的是,小白辞职而去,听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。
而他辞职的理由也很简单;自己的贡献没有被给予充分的重视,没有得到相应的回报。
正是由于缺乏有效、正规的考核,这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励,才使公司失去了一名优秀的员工。
要求:请结合本案例中白铭跳槽的经过,分析该中日合资企业人力资源管理上存在的问题及其原因。
[案例2] 福特汽车公司亨利?福特二世对于职工问题十分重视。
他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演:"我们应该像过去重视机械要素取得成功那样,重视人性要素,这样才能解决战后的工业问题。
而且,劳工契约要像两家公司签订商业合同那样,进行有效率、有良好作风的协商。
亨利二世说到做到,他启用贝克当总经理,来改变他在接替老亨利时,公司职员消极怠工的局面。
经典人力资源管控案例

经典人力资源管控案例——2005年,福布斯公布的中国富豪榜中,年仅38岁的董事长郭广昌位列第7位,而他领导的复星集团则是成为中国500强名单中名列第83位的多元化民营控股企业集团,拥有医药、房地产开发、钢铁及零售业务投资这四个具有竞争优势和增长潜力的主导产业板块。
此外,还战略性投资了其它行业业务,包括金矿开采及金融服务等。
在这一系列辉煌的背后,如果仔细考察,你会发现复星集团是一个异常年轻的团队,除了郭广昌38岁外,最年轻的谈剑只有35岁,其他都在36岁~37岁之间。
然而就是这样一个团队却在10年中创造了近百亿净资产的神话。
如此年轻的团队是实现自己的财富梦想的呢?“”作为复星的灵魂人物,担任过复旦大学团委干部的郭广昌,毕业于“什么都没学”的哲学专业,什么都不会、什么都不专,那么为什么其他人会选择他担任复星的领导者,他又是如何凝聚这个年轻的团队的呢?在面对专业性很强的产业进入与退出时他又如何判定呢?对于创业团队中谁当老大,往往会影响到企业的持续发展,如果解决不好,就有可能造成团队人员分道扬镳,企业崩塌。
郭广昌能稳坐复星头把交椅,其大股东的身份当然是原因之一,但与很多团队最终解散相比,复星团队能稳定发展上十年,已经超越了大多数亲兄弟式的家族企业,是否是大股东显然不是最主要的原因。
从团队二把手梁信军的多次公开表述来看,郭广昌无疑具备了一个团队领导者的综合素质:首先他情商高,具有较大的包容性,能很好的整合团队,并让团队的每个人都能畅所欲言;第二,他不独裁,能给大家适当分权,很好地进行协调,满足了团队成员的参与欲望;第三,他有较强的使命感,在战略愿景上,每次当一件事达到一个水准,觉得可以歇一口气的时候,他都能提出重新创业,提出一个新的像大山一样的目标;第四,他的个人决策能力最强,看问题比较准,而且年长几岁,威望最大,大家都服他。
除此之外,他善思辨,新奇的想法从来不断也成为原因之一。
由此可见,相比团队中梁信军、汪群斌、范伟等复旦遗传学毕业的人来看,专业性不强,但综合素质和情商高的郭广昌反而占了优势,成了最具领导力、当之无愧的一把手。
人力资源案例分析(全)

AT&T的员工职业生涯开发1.美国电话电报公司的职业生涯开发工作基于如下因素考虑:1)管理层担心公司规模的缩小会影响员工的士气;2)人们认为缺乏对员工职业生涯开发的机遇或关注;3)重点人才和中层管理人员的流失;4)新旧人员的接替规划过程,员工职业生涯开发在其中起着核心作用。
根据个人经历谈职业生涯开发的重要性。
可从如下几个方面来谈:1)对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力;2)确立人生方向和奋斗目标,处理好职业生活和生活其他部分的关系;3)实现自我价值的不断提升和超越。
2.职业生涯开发的“三条腿原则”优点是明确了职业生涯开发的责任:个人应该为自己的前途负责,领导者和公司需要给予这一过程以不懈的支持,要“言而有信”;有利于形成员工对自己负责的企业文化,在人力资源管理后开发中提高了公司和领导的参与程度;们也广泛意识到事业发展的重要性,承认传统的升职不再是衡量问题的尺度。
缺点是很费时间和精力。
员工的角色起决定作用。
MBA等于高层管理者吗?在国内,中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出,问题:两个人都希望做高层管理者,为什么一个适合,另一个不适合呢?请用职业选择理论来分析。
答案要点:高层管理者不仅需要具备较高的管理技能,更需要具备一些重要的人格特征。
通过对两位先生的测评和咨询显示,他们都追求成功,有强烈的责任感,但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异,正是这种差异导致了他们一个适合做高层管理人员,而另一个不适合。
从案例中可看出,有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍:一方面是他缺乏宏观、整体意识,不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划,关注的重心在于任务的完成和环节。
显然,现在也有很多高层管理者事必躬亲,以身作则,但是,这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的,从未来发展的趋势看,高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握,对企业的生存和发展才是至关重要的。
另一方面,他缺乏人际沟通的兴趣。
人力资源开发案例及人力资源培训案例.doc

人力资源开发案例及人力资源培训案例.1、国内某公司与英国某大学签订了一项培训协议,每年选派2-1、国内某公司与英国某大学签订了一项培训协议,每年选派2:⑴该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题?⑵该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系,防止此类的事件发生?解析:⑴该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题:①未进行必要的培训需求分析,选派员工出国培训的目的不明确。
②未选择适宜的培训方式,应当根据具体的培训目的和要求,选择投入较少,收益较大的培训方式,对员工进行有针对性培训。
③没有确立有效的人才选拔机制,象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目,为了提高培训效果,应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。
④没有建立规避培训风险机制,如培训合同管理不够健全完善,协议书约定条款缺乏合理性,对违约责任没有明确的规定。
⑵可以采取的措施:①建立培训需求分析系统,明确公司培训目标,制定公司的中长期培训规划。
②确立公司培训评估系统,选择适合的培训方式方法,提高培训效果。
③完善各类培对象的选拔机制,注重对后备人才的甄靠选,确保人才选拔的可靠性④建立培训风险防范机制,完善培训合同管理,运用多种手段制止违约行为。
⑤采取多种渠道、手段和方法有效激励员工,避免优秀人才的流失,如加强企业文化建设,与员工之间确立遵守承诺的互信机制,构建公正公平的薪酬福利制度,等等。
三、人力资源开发与培训案例别具一格的杜邦培训作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。
其中,公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。
因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平,在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见,这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。
杜邦公司拥有一套系统的培训体系。
虽然公司的培训协调员只有几个人,但他们却把培训工作开展得有声有色。
每年,他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。
人力资源管理案例及答案

人力资源开发与管理人力资源规划 .. 案例1- 1 技能要求--- 综合分析题北山医药集团是一家民营企业,从1990 年建厂以来,在短短的十几年时间里,企业由原来仅有20 多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有3000 多名员工,年销售额达十多亿的现代化制药集团。
然而,随着企业的发展壮大,特别是近些年制药行业的竞争加剧,企业面临的人力资源管理方面的问题日益突出:企业的业务在迅速地扩展,如企业的产品技术层次在不断地提升,经营开始走向多元化,现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求,特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏,严重地影响了业务的发展。
然而,正是在这个时候,却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖法,使企业发展蒙受了巨大的损失。
高层领导开始意识到,如果这个问题不认真加以解决,企业在今后更为激烈的市场竞争中将会败下阵来。
为此,企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。
调查结果表明企业员工对于自己的工资福利较为满意;企业的高层次人才多采用校园招聘的形式,但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的,员工的工作安排随意性较大,专业不对口的现象较为普遍。
此外,企业内部的调动非常频繁,升迁多由高层管理者仓促任命;而企业的培训多根据现有的环境与条件安排,不得影响生产,因此,员工对自己的职业发展的满意度不高,不少人有了离职的想法。
问题:从人力资源管理职能角度来看,北山医药集团在管理方面的症结是什么?具体表现在哪些方面?你认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题?答案要点:1、该企业的人力资源管理方面的问题较多,主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。
具体来说,主要表现为:(1)从企业外部来讲,企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。
(2)从企业内部来看,由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划,使员工的内部补充渠道不畅,培训开发与职业发展严重不足或流于形式。
3)缺乏企业人力资源的合理配置(4)企业缺乏对于人力资源,特别是核心人才的必要保留计划。
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人力资源管理系统案例集1课程案例集系别:管理系专业:工商企业管理专业(人力资源管理)课程:人力资源管理案例一、微软研究院的人才管理方式作为世界上最著名的计算机软件公司,微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处,摘录几点如下:1、引导,但不控制研究院研究的项目、细节、方法、成败,都由研究员自己来决定。
对于细节,领导层可以提出自己的意见,但决定权在研究员手中。
研究员在研发过程中得到领导层的全力支持,即使领导层并不认同他们的决定。
2、自由、真诚、平等微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在,鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重,每一员工都能够对任何人提出他的想法。
就算是批评、争论,也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。
3、员工的满足很多人可能认为待遇是员工最大的需求。
当然,良好的待遇是重要的,但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究,能够得到学术界的认可,并能有机会将技术为成功的产品。
微软是这样做的:丰富的研究资源。
用公司的雄厚资本,让每一个研究员没有后顾之忧,能够全心全意地做研究。
这种资源是多元性的。
如不但包括计算机、软件、仪器、实验,还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。
微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究,而不必做他不热衷也不专长的工作,所以,微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。
研究队伍:一个研究队伍,除了数名研究员之外,还有多名副研究(类似博士后)、实习生、开发人员和访问学者。
这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。
学术界的认可。
有了开放的环境,员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密,而丧夫了与国外学者交流,或被认可(获得论文奖)的机会。
4、发掘人才人才在信息社会中的价值,远远超过在工业社会中。
原因很简单,在工业社会中,一个最好的、最有效率的工作,或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。
人力资源管理经典案例

人力资源管理经典案例第一部分人力资源规划案例1:某建筑公司的人力需求预测案例2:亚实公司聪明对待离职员工案例3:网星公司的员工保持策略案例4:通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析案例5:一个工作分析面谈问题样本案例6:新吉公司的工作分析计划书案例7:一份“招聘专员"工作说明书第三部分员工招聘案例8:隐藏在招聘启事中的玄机案例9:某公司的招聘广告案例10:艾科公司人才的内部提拔案例11:面试听“损招”案例12:招聘面谈时的提问技巧案例13:上海通用汽车(SGM)的“九大门坎”案例14:一份结构式面试清单第四部分员工培训案例15:别具一格的杜邦培训案例16:海尔的个人生涯培训案例17:新员工计算机培训计划案例18:一步一个脚印—-美胜集团的大学生培训思维案例19:“五斗米”的培训模式案例20:西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21 通用电气(中国)公司的考核秘笈案例22:简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23:朗讯评估每一天案例24:青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25:聊天-—另类思维的考核方式案例26:松下电器管理人员的考核案例27:一个成功的绩效改善的例子案例28:新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29:“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30:五角集团绩效考核管理制度第六部分薪酬管理案例31:泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32:奇妙的经验曲线案例33:松下的薪酬制度变革案例34:解部朗读的薪酬管理案例35:核心员工个性化的福利方案案例36:龙山重型机械厂的组织工资制案例37:IBM公司的薪酬制度案例38:奔驰的员工持股案例39:A企业的薪酬曲线案例40:薪酬调查方法案例41:失败的高薪第七部分劳动关系案例42:CH公司的情感激励案例43:福特汽车公司人情化的员工管理案例44:新星林业机械厂的劳动安全管理案例45:SQ汽车股份有限公司的工会组织案例1:某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业.公司管理层基本上都是广州本地人,文化层次相对较高。
人力资源开发案例及人力资源培训案例

1、国内某公司与英国某大学签订了一项培训协议,每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。
学业完成后,员工必须回公司服务5年,服务期满方可调离。
2002年5月,销售部助理小张经过公司几轮挑选,终于与其他两位同事一起获得了推荐。
但小张早有预谋,在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。
虽然该校的学费较高,但其声誉好,教学质量高,还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款。
经过公司人事部的同意,小张用公司提供的奖学金交了学费,又申请了3万美金的助学贷款,以解决和妻子在英国的生活费。
按照目前小张的收入水平,需要8年时间才能还清贷款,如果他在一家外资公司工作,不到4年便可还清贷款。
行期将近,公司人事部多次催促与其签订培训合同书,一直到离开公司的前一天小张才在协议书上签了字。
2003年9月末,小张学成回国,并马上回公司报到。
不过,10月初,他便向公司人事部递交了辞呈,并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。
不久,他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上的职位。
根据本案例,请回答下列问题:⑴该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题?⑵该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系,防止此类的事件发生?解析:⑴该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题:①未进行必要的培训需求分析,选派员工出国培训的目的不明确。
②未选择适宜的培训方式,应当根据具体的培训目的和要求,选择投入较少,收益较大的培训方式,对员工进行有针对性培训。
③没有确立有效的人才选拔机制,象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目,为了提高培训效果,应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。
④没有建立规避培训风险机制,如培训合同管理不够健全完善,协议书约定条款缺乏合理性,对违约责任没有明确的规定。
⑵可以采取的措施:①建立培训需求分析系统,明确公司培训目标,制定公司的中长期培训规划。
②确立公司培训评估系统,选择适合的培训方式方法,提高培训效果。
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《人力资源开发与管理》课程案例案例(一)企业巨头掏钱演讲为哪般?世界著名跨国公司驻中国地区的总裁、国内大公司首脑自己掏钱到大学里请学生们吃饭聊天,而且日程已经排到了7月份,这是近日发生在北大国际MBA“总裁晚餐演讲会”上的新鲜事。
3月23日晚,由中国建设银行、摩根士坦利、中国经济技术担保公司、新加坡政府投资公司和香港名力集团五家携手组成的中国第一家国际性投资银行——中国国际金融金公司的美方首席执行官Elaine La Roche 女士成了第一位“自掏腰包”的演讲者。
这位华尔街投资银行业的第一位女总裁由于工作原因迟到20分钟到达演讲现场,她以典型的美国方式坦率地告诉在座学生:出发前,公司正在开一个项目分析会,她当时对项目的可信度提出自己的看法,不想引起同事们的激烈讨论,Elaine由此巧妙地开始了她的演讲话题:如何创建一个公司,这个“创建”指的是建设公司的企业、如何留住人才等等。
面对在场学生流利的英语、优秀的提问,原定不吃晚饭就去参加另一场演讲的Elaine女士却与学生们呆了两个多小时。
另外,她还为这场“总裁晚餐演讲会”支付了7000多元人民币的费用。
不仅如此,据北大中美合办北大国际MBA项目中方主任粱能博士介绍,这只是开始,像杜邦、通用汽车、惠普、宝洁、联想等公司的老总们都表示愿意来,按每月一讲的进度安排,目前演讲计划已经订到了7月份。
同时,梁博士表示,其实企业也很实际,一些总裁在演讲前甚至要求校方将学员的详细材料,如背景分类、任职情况等等——寄过去。
像Elaine女士来演讲的同时还带上了她的人事经理。
1.你认为这些老总们的行为有何意义?2.你所在单位的领导会做这样的事吗?如果不会,为什么?3.如果你是老总,又怎样?请谈理由。
案例(二)工作职责分歧一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上,车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净,操作工拒绝执行,理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。
车间主任顾不上去查任职说明书上的原文,就找来一名服务工来做清扫工作。
但服务工同样拒绝,他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作,这个工作应该由清杂工来完成,因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。
车间主任威胁服务工说要解雇他,因为,这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。
服务工勉强同意,但是干完以后立即向公司投诉。
有关人员看了投诉以后,审阅了这三类人员的任职说明书:机床操作工、服务工和清杂工。
机床操作工的任职说明书上规定:操作工有责任保持机床的清洁,使之处于可操作的状态,但并未提及清扫地板;服务工的任职说明书上规定:服务工有责任以各种方式协助操作工,如领取原料和工具,随叫随到,即时服务,但也没有包括清扫工作。
清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作,但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。
问题:在实际工作中,你是否也遇到过相类似的问题?请举例。
是否考虑过原因所在,如何解决?案例(三)国际著名企业逐鹿中国名校近日,作为世界第一金融街华尔街上的美国六大投资银行之一的雷曼兄弟(Lehman Brothers)公司首次进入中国名牌大学招揽人才。
同一天,该公司在北京大学举办了相当规模的招聘演讲。
之后经过几轮测试,北大、清华已各有3名学生入围。
而在此前,今年已陆续有康柏、摩托罗拉、雀巢、日立、高露洁、中国国际金融公司等二十多家世界知名企业到北大、清华举办了校园招聘。
跨国公司聚焦中国名校北京大学毕业生分配办公室李国忠主任介绍说,在北京,跨国公司校园招聘多数只选择北大、清华、人大三校。
从哈佛出身此番操作雷曼公司校园招聘的诚讯联丰咨询公司董事长许国庆坦言,雷曼公司这次只想从北大、清华两校招人。
据他说这完全是沿袭了美国公司传统的聘人习惯。
在美国,像咨询顾问、投资银行这些顶尖行业所需人才一般都从纽约大学、哥伦比亚大学、哈佛大学、MIT、耶鲁大学、普林斯顿大学、康奈尔大学、布朗大学、斯坦福大学等有限的十几所学校中选择,因为他们看中的是这些学校人才身上流淌的“常青藤(美国名校的代称)血液”。
招聘考核招数不同招聘投入、技术手段的不同又构成了内、外资企业校园招聘上的另一反差。
据李主任介绍,一般外企来学校招聘有有几个共同的步骤:先召开招聘说明会或演讲会,介绍公司背景、所需人才、招聘程度等情况;然后是报名、笔试和几轮面试。
一次招聘下来一般要持续一两个月的时间,即使只招两三个人,这套程序也丝毫不马虎,不省略。
最多的像宝洁公司每年要从北大招收10名以上的学生,而其用于校园招聘的费用一年却达几百万元。
此外,外企选择人才的手段也更趋科学与量化,比如素质测试都是以心理学等科学作为依据。
一位经历过好几家外企公司招聘的应届毕业生介绍,像世界六大会计师事务所之一的普华会计师事务所与壳牌公司都对应聘学生进行人格方面的测试,几百道测试题需要学生做上一个多小时。
而最为成熟的测试当属宝洁公司的试卷,它发到学生手中的是印刷精美得几乎与托福试卷媲美的厚厚一本问题,学生填完它甚至要花一整天的时间。
测试内容包括逻辑智商、分析能力、领导能力、团队精神等内容。
态度与观念:内外资企业大不相同面对企业校园招聘的日益扩大,李国忠主任表示,学校不会反对他们来,毕竟对学生来说在就业形式严峻的情况下这是个机会。
但他更强调指出,希望更多的内资企业能像外企一样主动来学校招聘,学校还积极为他们创造条件。
他坦言,虽然像华为、中兴、康佳、创维等一些民营高科技企业在这方面页做得不错,如深圳华为公司今年就打算在北大招收200人,但与外企相比,大多数内资企业到校园招聘的态度还是不积极。
这与企业不景气无关,像有些想招学生且效益较好的大型企业顶多给学校发个函,一般也不会到学校来。
北大、清华的两位毕业生就介绍说,某内资大企业向他们学校要人时只打了个电话,告诉需要人数,以及“北京户口优先、身高优先等条件”,就算完事;还有一些大的内资机构到校园招聘时面对学生希望了解公司整个结构的要求竟置之不理,用这名学生的话说“他们可能以为招聘只是找个人这么简单的事”。
而外企去校园招聘时则往往将不同部门的人带上,回答问题时也分别有不同方面的专家出面。
这两名学生感到内资公司在招聘心态上总有点高高在上的感觉,某些单位在让学生去参加考试时和甚至还要收考试费。
一名学生坦言:她当初仅是冲这一点没去参加考试,原因当然也不是在钱上。
问题:1.剖析内外资企业招聘态度、方式不同的原因,各自优缺点。
2.你所在单位招聘途径、程序如何?你认为存在哪些问题待改进。
案例(四)斯威特沃特大学秘书人员的工作绩效评价罗伯·温彻斯特(Rob Winschester)新近被任命为斯威特沃特州立大学(Sweetwater State University)的行政事务副校长,上任伊始他就面临着严峻的问题。
三周前,即9月份他刚刚上任的时候,斯威特沃特大学的校长(也就是他的老板)就告诉他,他首先要做的事情之一,就是改进用来对斯威特沃特大学的秘书和勤杂人员进行工作绩效评价的系统。
很显然,斯威特沃特大学过去的工作绩效评价系统存在的主要问题是,它将工作绩效评价结果与年底的工资晋级直接联系在一起。
但是大多数管理人员在对秘书人员和勤杂人员的工作绩效进行评价时,却往往不是很注意保持评价的精确性。
这主要与原有的评价工具有关,因为原来用来对秘书人员和勤杂人员的工作绩效进行评价时所使用的是图尺度评价法。
事实上,经常发生的是这样一种现象:每一位管理人员都简单地将其下属秘书人员或勤杂人员的工作绩效评价为“优秀”。
而这样做的结果显然会使学校所有的辅助雇员每年都得到最高等级的工资晋级。
但是目前学校的预算已经不具备在下一年度再为每一位事务工作人员都提升一级最高工资的能力了。
此外,斯威特沃特大学的校长也认为,不对每一位秘书人员和勤杂人员提供有效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种正常的情况,因此,他希望这位新的副校长能够对原有的工作绩效评价系统进行重新审查。
10月份,副校长向每一位行政管理人员下发了一份备忘录,这份备忘录告诉大家,任何一位行政管理人员下属的秘书人员及勤杂人员中,将只能有一半的人能够被评定为“优秀”。
这一举动实际上是强制要求每一位主管人员都对其下属秘书人员的工作质量进行等级排序。
因此,副校长的备忘录立即得到了来自管理人员和秘书及勤杂人员的广泛抵制——管理人员害怕他们的秘书和勤杂人员会到私营企业中去找更赚钱的工作;秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不公正的,它剥夺了每一位秘书都能获得最高工资晋级的机会。
许多秘书人员甚至开始在校长在学校中的住宅外面举行静坐示威。
示威的发生、不满的行政管理人员的刻薄言论以及正在蔓延的要“缩减”秘书人员(斯威特沃特大学共有250名秘书)的遥言,使得温彻斯特开始疑惑自己要求管理人员强制进行工作绩效排序的做法是否妥当。
不过,他知道,本校工商管理学院中有几位工作绩效评价方面的专家,因此,他决定约见这几位专家来讨论一下这一问题。
第二天早上他见到了这些人。
他首先说明了他所发现的问题:现有的工作绩效评价系统早在10年前,即斯威特沃特大学刚刚成立就已经建立起来了,而当时的这种工作绩效评价表格是由秘书委员会设计制定的。
在这一工作绩效评价系统之下,行政管理人员只需要在一张类似于表10—3的那种表格中填写一些内容就可以了。
这种每年(3月份)一次的工作绩效评价制度几乎是在一开始就立即陷入困境。
这是因为,从一开始起,管理人员对工作绩效标准的解释就大相径庭,同时他们在填写表格以及对手下雇员进行监督时的负责程度也相差很大。
问题还不仅仅如此而已,这种工作绩效评价办法的弊端在第一年年末就已经变得显而易见,因为人人都看到了,每一位秘书的工资提升实际上是直接与3月份的工作绩效评价联系在一起的。
比如,那些被评为“优秀”的秘书得到最高的工资晋级,那些被评为“良好”的秘书得到较小的工资晋级,而那些没有得到上述两种评价的秘书则只能得到标准的补偿生活成本的工资增加。
由于大学尤其是斯威特沃特大学支付给秘书人员的工资比私营产业部门的通行工资要低,因此,在第一年中,有些秘书人员一怒之下离职而去。
从那时起,许多行政管理人员为了降低他们所属雇员的流动率,就开始将下属雇员的工作绩效一律定为“优秀”,因为这样可以确保他们得到最高一级的工资晋级。
在这样做的过程中,他们也就避免了因为将下属雇员的工作绩效划分得差别过大而导致下属产生不良感受。
几位专家中有两位答应考虑这一问题,并且在两周后回来向副校长提出了以下几点建议:(1)用来对秘书人员的工作绩效进行评价的表格总的来说是不起什么作用的。
比如,“优秀”和“工作质量”本身的含义就是不清楚的。
结果就导致大多数管理人员对每一项评价指标的含义也同样是不清楚的。
因此,他们建议用图10—2那样的表格来代替现有的表格。