烟草企业资金集中管理模式(doc 18)

资金集中管理－寻求烟草和金融的良性互动目录1.1实现集团资金集中管理的4种组织模式1.1.1模拟市场的内部银行组织模式总公司是法人而分公司是非法人组织，比如海尔、上汽等制造企业。

企业为加强管理而在企业内部引入市场机制，人为制定内部分厂、车间的产品和服务的结算价格，各分厂、车间作为利润中心管理，彼此间的服务劳务、材料和半成品实行有偿供应，单独核算成本和利润，并与计划或预算比较，实行业绩考核。

现代企业普遍采用的事业部模式就属于这种管理方式。

这种方式下，企业的财务部门中专门成立一个结算组织，也称企业内部银行，实行总厂/分厂/车间多级核算，总公司对外一个账户，各利润中心、成本中心在内部银行都有自己的虚拟账户，用于内部结算，在需要向总公司以外采购或支付费用时，由结算部门根据预算和用款审批在总公司的商业银行账户统一支付。

1.1.2紧密型企业集团的管理模式集团主要由具有法人资格的独立公司组成，一般是集团全资子公司或控股企业。

这也是目前在我国烟草行业各省公司实现资金集中管理的主要应用模式。

其资金管理特点如下：1、各子公司都有自己的财务部门，有独立的账号进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。

2、为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约资金成本，集团公司将各子公司的现金实施统一调控，统一结算。

3、实行收支两条线管理。

各子公司在同一商业银行只开设两个账户，一个收款户和一个支款户，外部进账用收款户，付款用支款户。

同时成员企业在集团结算中心开户，用于内部往来结算。

4、企业与银行签约。

对于成员企业的进账及时上缴，对外付款由集团逐笔审批，结算中心根据审批后的付款金额将款先拨入子公司支款户，然后再向外部收款账户付款。

5、由企业集团制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些规定严格监控各子公司的现金缴纳、支用和结算情况。

6、各子公司不直接对外借款，由结算中心统一对外办理。

1.1.3松散型企业集团的管理模式对于一些实行多元化的大型企业集团或专门的投资控股公司，集团内的大部分企业不由集团绝对控股，或相当部分的企业分处不同行业，或是上市公司，集团不宜过多干预其经营。

这种体制下仍存在资金适度集中使用的必要性。

与紧密型企业集团不同，集团对下属企业不实行付款逐笔审批制度，而是根据预算和用款计划进行宏观管理，或是仅监查其资金账户的往来情况，发现问题及时问询。

实行预算管理的集团成员企业同样需要在同一个商业银行开设一个收款户和一个付款户，同时与银行签约并将多余的账户撤消。

在此基础上，对于成员企业的进账，集团可以定期（如每日末）全额上收或限额上收。

成员企业每日用款由预算控制额度，银行按集团资金计划部门审核后的每日额度拨付款项到各子公司的支款户，子公司在额度内自由使用，超额度的临时用款需要单独报批。

集团资金管理中心监督成员企业的结算行为，并及时汇总提供集团整体的资金头寸，考核各成员企业的预算执行情况，为集团考核和领导决策提供支持数据。

1.1.4非工业企业的资金管理模式这类集团多属第三产业，典型的如流通服务企业。

这些从事商业服务的企业集团下属成员之间基本没有相互提供产品或服务的关系，企业的资金中心主要处理集团总部与各地企业的结算关系和资金调拨，重点管理各分子公司的账户设置、资金预算的编制和执行，监控各账户的收支和汇总集团资金头寸。

1.2资金集中管理在国际上的实践1.2.1财务公司是国际企业实现资金全球集中运营的主要方式产业资本和金融资本的渗透和结合是大企业发育成熟的产物，也是企业在国际化经营过程中降低运营风险和成本的需要，实现产融结合的组织模式和企业的规模和特点密切相关。

从国际上看，以GE、Ford、Siemens等为代表的国际级大企业主要采用的模式是建立或并购隶属于集团的财务公司，利用财务公司实现资本的全球化运作，成为企业流程整合的全球资金集约化管理中心，促进了企业的综合管理和金融控制，并在此基础上成为支持集团国际化经营的全球金融运作中心。

全球500强企业中，有2／3以上均有自己的财务公司。

其中，GECapital是世界上最大的财务公司，2000年实现利润52亿美元，占GE整体利润的41％，在500强服务企业中，仅次于花旗银行集团。

此外，通用、福特、摩托罗拉、西门子、英特尔、丰田等都是通过财务公司实现了产融结合与共同发展。

这些企业集团设立的财务公司业务广泛，涉及集团内部资金管理、消费信贷、买方信贷、卖方信贷、设备融资租赁、保险、证券发行及投资等等，并且赢利能力都很强，成为集团业务的重要组成部分。

1.2.2基于爱立信金融（Erisson Financial）的案例分析爱立信金融是爱立信公司经过多年构造，建立起的适合集团发展需要的隶属于公司，实现爱立信公司全球化运作的的金融支撑平台，其中承担金融运作职能的是集团资金部和用户融资部两个核心部门。

1.2.2.1集团资金部的金融职能及运作爱立信集团资金部负责制定、发布集团内部有关资金运作、金融风险管理、资产负债管理和银行关系方面的指令和导则。

其工作职责是：集中管理和调度集团内部资金；控制集团金融运作风险和降低融资成本；负责调度和管理集团金融机构对成员单位的服务，当公司需要寻求外部金融服务时，必须获得资金部批准；集中处理集团各机构与有限的若干家银行的关系；负责贯彻落实集团的经济金融政策。

在集团资金部之下，爱立信组建了两家内部金融机构：1.2.2.1.1内部银行——爱立信财务服务公司爱立信财务服务公司（Ericsson Treasury Services）是爱立信集团的全球内部银行，在资金部的指导下，负责集团的运作，是集团的结算中心、现金总库和重要的利润中心，为集团内部各公司提供外汇交易、流动资本融资、现金管理和交易结算等服务。

其中，利用全球主要金融中心的外汇市场进行24小时的外汇交易，使集团公司产品销售所取得各种币种的收入避免汇率损失，并通过适度投机取得汇价差，是财务服务公司的一项基本业务，也是该公司利润的主要来源。

1.2.2.1.2避险工具——爱立信保险服务公司爱立信保险服务公司负责对集团内营业中断、财务损失、运输和安装提供保险服务，以确保足够的承保在集团层面上落实。

1.2.2.2集团用户融资部的金融职能及运作爱立信集团用户融资部的主要职责是：支持集团有关部门制订结构完善的融资建议书，使融资安排得到专业化的实施和管理：开发适应专业技能、工艺的财务软件支持，用于信贷风险分析、评估以及成本核算；确保在由爱立信作为贷款方、出租人或担保人的情况下，对信贷业务（包括租赁业务）实施专业化管理、报告和跟踪；通过精心设计项目财务方案，尽可能地把应收帐和用户信贷风险转移给外部金融市场；代表爱立信就跟单信用证和履约保函商订具有竞争性的框架协议，并为所有爱立信成员单位提供这些协议样本；寻求并提供有低成本、高效率的租赁解决方案；在所有用户融资交易方面，起到金融机构的主接口作用；针对内部和外部目标群，开展有关用户融资素质调研的活动。

在用户融资部之下设有信贷股份公司（EFC）、金融股份公司（EFS）、项目融资股份公司（EFP）1.2.2.2.1信贷中心——爱立信信贷股份有限责任公司根据法律规定，该公司仅在爱立信集团成员内部进行融资，或者仅为销售爱立信设备而给用户进行融资，因此，不接受瑞典金融监管局的监管。

由集团公司控股。

其经营范围包括：管理爱立信用户的设备融资贷款、资金提供和支付、信贷风险的跟踪和分析、解决棘手交易、将信贷或信贷风险转移给第三方。

1.2.2.2.2租赁中心——爱立信金融股份有限责任公司该公司根据瑞典金融监管局颁发的许可证从事经营，每季向瑞典金融监管局提供业务、财务报告。

主要业务是实施具有竞争性的融资租赁方案，来支持爱立信公司产品的销售和服务。

融资业务对象是爱立信产品市场上的用户。

1.2.2.2.3再融资中心——爱立信项目融资股份公司该公司成立于1996年，作为金融股份公司的补充，对集团外部机构提供多样化再融资。

其服务对象仅限于爱立信内部和爱立信的产品客户，因而不接受金融监管局监管。

1.2.3业务特点分析1、专业而广泛的金融业务从以上的机构及职能介绍可以看出，爱立信金融的从事的业务非常广泛，涉及内部银行、集中结算、融资、租赁、保险、信贷、再融资，这和欧洲国家高度成熟、发达的的金融和法律体系以及资本、货币市场有着直接而深刻的关系。

同时，由于欧洲国家推崇金融业的“混业经营”，金融监管当局的任务是关注并防止对国家金融体系产生巨大危害的特别事件和交易的发生，而隶属于产业集团的金融机构/财务公司对自身经营方式、经营范围、经营方向的选择，则被看作是企业的自主商业决策而很少受监管。

2、以所属企业集团为依托爱立信财务公司是适应爱立信集团的金融需要而产生的，其设立目的主要是为提高爱立信公司本身的整体利益，因此其主要经营内容是为为爱立信产品的单位购买者提供买方信贷、个人购买者提供消费信贷以及办理成员企业和分销商应收帐款的贴现以及相关的外围保险、租赁等外围衍生金融服务。

作为主要经营内容，并且积极为客户提供与之相关的保险、租赁等一揽子金融服务。

同时，爱立信公司高度集中的资金管理模式也要求其财务公司成为集团的资金管理中心，在全球范围内参与集团资金的调度和借贷工作，以充分发挥集团资金的规模效应，减少筹资成本，降低筹资风险。

3、强大的盈利能力爱立信金融机构在为集团提供服务、促进集团产品销售、降低集团的财务费用、合理避税的同时，自身的金融收入也非常可观。

如爱立信金融股份公司注册资本仅为3250万克郎，1999年净营业收益却达到9974万克朗，其控股的下属三家公司汇总报表1999年营业收入7740万克朗（上年6760万克朗）。

而GE Capital 由于善于选择时机采取廉价的收购方案，所创造的利润从1991年站整个集团的30％上升到30％以上，为GE赢得了可观的利润。

1.3我国行业资金集中管理现状&分析1.3.1多元化的实现模式现状和西方发达国家不同，我国的金融市场相对不发达，金融法律体系也在逐步健全的过程中，这使得我国大型企业集团资金集中管理的定位、业务经营管理、发展前景都处于一个不确定的状态，其实现模式也呈现出多元化、层次化的特点：一些出于行业旗舰地位的特大型的国有企业集团更多的是建立财务公司，以此作为集团资金集约化管理的金融支撑平台，而一些由于自身资本规模限制、政府审批原因暂时无法组建财务公司或企业本身对资金集中的金融职能所需要深度和广度不够的企业集团则采取了集团内部银行（资金结算中心）的组织模式，作为集团资金的集约化管理中心，发挥集团资金的规模效应，减少筹资成本，降低筹资风险，为日后发展到财务公司奠定资本、业务、人力各方面的基础。

1.3.1.1集团资金集中管理中心模式资金集中管理中心模式主要是以纵向行业的区域性应用为主要特点，和财务公司主要是由大型集团总部自身建立不同，资金管理中心往往是以行业内的地方性公司建立，资金中心的应用层次因行业不同而差异很大。