某公司战略规划管理培训课程(PPT 50页)

已有业务的核心竞争力评估——案例
业务1的经营能力的量化表征
要
素
市场份额
市场份额扩大 业 产品质量 务 品牌信誉 实 分销网络 力 促销效果
生产能力
生产效率
单位成本
原材料供应
研究与开发绩效
管理人员
资料来源： 文件编号
权 数 评 分 1-5 价 值
0.10 4.00
0 .4 0
0.15 2.00
0 .3 0
巩固与调整
保持现有收入
放弃
•设法保持现有收入 •力集的中部力门量于有吸引 •保存力量
•市在场大保部持分优获势利细分 •产品线升级 •降低投资
•在赚钱机会最大时 出售 •降低固定成本并避 免投资
资料来源：
文件编号
13
（3）从竞争的角度评估和设计SBU价值的方法——案例4
销售 利润率
30%
对手1
SBU
•集中力量
市
•向市场先驱挑战 •选择性加强实力
•强化薄弱地区
•集中有限力量 •努力克服缺陷
•弃如无明显增长就放
场 吸
选择发展
•在最有吸引力细分
选择或管理现有 收入
有限发展或缩减
引
市场重点投资
•保护现有计划
•寻找风险小的发
力
•加强竞争力
•提高生产力
•在获利能力强风险低的 部门集中投资
展方向，或收缩投 资，合理经营
内容提要：这是本次战略规划的重点内容之一。有了目标之后，就要评估现有业务的核 心竞争力、规划未来业务的核心竞争力、培育的核心竞争力、强化的核心竞争力
表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字
核心竞争力规划的要点： （1）本行业市场竞争和环境（即行业研究的结果） （2）主要竞争对手过去3年的竞争策略和主要工作 （3）本公司过去3年的竞争策略和主要工作 （4）主要竞争对手未来3年可能采取的竞争策略 （5）本公司未来3年准备采取的竞争策略 （6）主要竞争对手的核心竞争力（比如成本水平、品牌效应、营销服务体系、优秀人才、 领先的技术、种植管理、国内外产业嫁接转移的能力、不可争夺的资源占有等） （7）本公司的核心竞争力规划
战略控制指数的评 判标准
建立行业标准
控制价值链
领导地位
良好的客户关系
品牌,版权
2年的产品领先期
1年的产品领先期
10%-20%的成本优 势
具有平均成本
成本劣势
案例
15
4. 业务和业务组合战略
业务战略1——各项业务的会计统计和经营效能：是本次战略规划重要内容之一，当核心 竞争力规划好后，就要规划具体每项业务。包括
1 .0 0
3 .4 0
11
已有业务的核心竞争力分析——量化的波士顿矩阵中，SBU各项业务
的竞争力地位，以便确定哪些业务具备了核心竞争力，哪些业务没有核心竞 争力
资料来源： 文件编号
强
5.00
市 场
3.67
吸
引
力 2.33
1.00 5.00
中弱
业务1
业务2
业务3
3.67 2.33 竞争能力
高 中
低
（2）培育业务：如何做大做强，技术改造、新建项目、并购、整合、物流系统改进、销 售系统改进、采购系统的改进、客户服务系统的改进、降成本措施、内部资产重组、引 进合资项目、应收款管理改进、库存管理改进、固定资产清理、
（3）强化业务：如何保持优势，加强优势，业务平台的建立和作用发挥、并购、整合、 扩大投资、进一步降低成本、建立新型的农企合作体系、ERP的实施、全球业务统一结 算系统、全球采购系统、全球销售系统、国外业务的转移
地位方面：净资产收益率、每股收益、市盈率在中国上市公司中的地位；销售收入和净 利润在中国和全球同行业中的地位
法人治理方面：投资管理体系、战略管理体系、经营分析体系、考核激励体系、全面预 算管理体系、董事会议事规则、高管人员行为规则、流程制度的执行率、
表达方式：文字、数字、图表
资料来源：
文件编号
8
3. 核心竞争力规划
业务组合战略：
（1）战略投资性业务（长期培育和强化的业务）
（2）财务投资性业务（短期高利润，并有退出方案的业务，也可能转化为战略或风险业 务）
（3）风险投资性业务（中短期培育，作为高PE出售的业务，如火炬气体项目）
业资务料来战源略：中金融工具的使用：金融租赁等工具在业务战略规划中作为润滑剂灵活应用
文件编号
17
4. 业务和业务组合战略
业务和组合规划重点：
• 重点一：作为投资公司，业务战略规划最重要的是公司现金流最大化的战略，在评估 现有业务的时候，将那些能够给SBU带来现金流的业务和方法（如扩大股权比例， 或者变为全资子公司、减少应收款项、减少库存、减少资金沉淀，减少资金占用）作 为重点，而那些不能带来现金流或未来现金流会枯竭的业务、项目、经营政策要退出、 废除或终止，这类新项目不能批准
批准
战略管理部
分发、备案
3
2002年SBU战略规划的编制
1. 6月开始，9月30日结束 2. 各专业战略管理部总经理组织编制，与SBU高度配合 3. 不求厚度，但求实用，进一步体现“细、实、算”的作风 4. 基础和方法：2000年的经验、历年积累的数据资料、业已形成的表达方法、 要求有创新和突破
5. 结果体现： （1）形式上：每个SBU编制一本精装的《SBU战略规划——2002~2005》； 进一步完善“战略规划”文本格式，生产“标准”模板；进一步在体系内磨合 “战略规划”
套 3. 所投资产业市场需求长期增长，回报长期稳定，考虑投入产出期和产品生
命周期 4. 首先是专业化，精益化，然后是相关多元化 5. 经营国际化：与国外大公司的合作引进技术，占领核心技术和新产品开发
的制高点；市场国际化，纳入国际采购系统（包括OEM、主机配套、售 后市场），锤炼质量和队伍；采购全球化，特别是轻资产结构下的国内配 套和OEM，实现低成本 6. 延长后向价值链，增加金融服务业务，获取更多利润，实现大公司独有的 差异化战略
资料来源：
文件编号
9
（1）已有业务的核心竞争力评估——案例1
可以应用量化的波士顿矩阵方法，评估现有业务是否具备核心竞争力，为规划企业未来 的核心竞争力提供依据。波士顿矩阵的二个变量为：市场吸引力和业务经营能力。
业务1的市场吸引力的量化表征：
要
素
整体市场规模
年市场增长率 市 历史毛利率 场 竞争强度 吸 技术要求 引 受通货膨胀/紧缩危害程度 力 能源要求
5. 2000年战略规划太激进，脱离现实性，可操作性较差 6. 核心竞争力没有量化，财务模拟粗糙
2
战 略 规 划 流 程 示 例
资料来源： 文件编号
公司董事局 SB U
非 SBU
执委会
公司愿景 规划草案 规划草案
投资管理部
分析资料
战略目标草案 公司愿景、目标指引书
战略管理部 战略管理部
执委会 研讨
（9）业务的保障——法人治理结构的完善
资料来源：
文件编号
16
4. 业务和业务组合战略
业务战略2——各项业务的发展和重组：是本次战略规划重要内容之一，当目前已有的每 项业务的战略清晰后，就要根据3年发展目标和确定的核心竞争力来规划业务组合战略。 包括
（1）退出业务：不具备或无法培育核心竞争力业务退出的具体措施和计划（时间表）
SB U 非 SBU
SB U 投资管理部
非 SBU
执委会 公司董事局
公 司 、 SBU 、 非 SBU 战 略 规划草案
对 公 司 、 SBU 、 非 SBU 战 略规划草案研讨意见
股东意见书 评审意见
战略规划、年度经营计划 公司战略规划预案、年度
经营计划预案
战略管理部
战略管理部 投资管理部 财务管理部
环境影响
社会政治法律
权数 评分 1-5 价值
0.20 4.00
0.80
0.20 5.00
1.00
0.15 4.00
0.60
0.15 2.00
0.30
0.15 4.00
0.60
0.05 3.00
0.15
0.05 2.00
0.10
0.05 3.00
0.15
--
--
--
1.00
3.70
资料来源：
文件编号
10
（1）产品的市场预测：各产品2003-2005年销售预测、市场占有率预测
（2）产品的成本预测：
（3）产品的效益预测：
（4）按照事业部分类统计
（5）按照市场区域分类统计
（6）按照分子公司、工厂分类统计
（7）SBU总部费用预测
（8）各分子公司经营效能预测（经营效能是指任何企业都有可比性的相对指标，如净利 润/占用的资产、毛利率、净利润率、净资产收益率、成本利润率、资产负债率、固定资 产/总资产、应收帐款回收率、应收帐款周转率、存货周转率、总资产周转率、产销率、 经营净现金流量/净利润、市场占有率、人员流动率、质量合格率、客户投诉率、相同产 品单位成本等）
（2）内容上：战略清晰、数据准确、对SBU未来3年的发展具有实际指导作 用
（3）培养战略管理部和SBU有关人员；具备在任何项目上输出战略的能力
资料来源：
文件编号
4
战略规划的基本出发点
1. 投资要有收益，支持上市公司的业绩，特别注重现金流，股权最大化 2. 轻资产结构，受投资融资能力限制，控制关键资产，充分利用社会资源配
0.10 4.00
0 .4 0
0.10 5.00
0 .5 0
0.05 4.00
0 .2 0
0.05 3.00
0 .1 5
0.05 3.00
0 .1 5
0.05 2.00
0 .1 0
0.15 3.00
0 .4 5
0.05 5.00
0 .2 5
0.10 3.00
0 .3 0
0.05 4.00
0 .2 0
“企业文化”最重要、最有活力、最有前瞻性和战略意义的组成部分 4. 客观地看，2000年四家SBU的战略规划所起到的实际效果是非凡的看得见
的，具体表现在： （1）各SBU的发展战略、目标、业务组合越来越清晰 （2）在战略的指引下，几年来的投资没有发生大的偏离或失误 （3）在全系统内统一了“战略管理”的语言和“战略投资”的模式 （4）部分改变了思考问题的方式、决策的科学性和程序
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战略规划的基本格式（目录）和编制指南
1. 发展历程 2. 愿景和目标 3. 核心竞争力规划 4. 业务和业务组合战略 5. 财务规划 6. 价值链战略 7. 新产品开发 8. 客户服务和保障 9. 组织、激励和人力资源规划 10. 财务模拟 11. 附件：SBU投资价值分析，SBU董事长致辞
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1. 发展历程
机密
战略规划管理
德隆国际战略投资有限公司 2002年9月26日 乌鲁木齐
文件编号
战略规划的意义和上次战略规划效果评估
1. 2000年《屯河股份战略规划》和《天山股份战略规划》是一个里程碑 2. 2000年《合金股份战略规划》和《湘火炬战略规划》传播了战略思想 3. “战略规划”已经坚定地成为德隆“战略管理体系”、“核心竞争力”和
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2. 愿景和目标
内容提要：回顾本公司的发展后，用简明扼要的语言提出公司未来中长期发展目标，用 数字阐明未来3年的具体目标，包括：
规模方面：销售收入的规模、利润的规模、资产的规模、净资产规模、市值规模、人力 资源的规模（三支队伍：高级经营管理团队、市场营销团队、专业技术技工团队）
能力方面：毛利率、净利率、成本利润率、质量合格率、市场占有率、新产品开发率、 核心竞争力，在并购中输出战略的能力，在整合中输出激励机制的能力，尽职调查的能 力，收购谈判的能力，整合计划的能力，快速实现整合效益的能力、全面预算管理的能 力
0
预期利润 增长率
20%
SBU 对手1
0
总资产 周转率
3.0
对手1
SBU
0
战略控制 指数
10
SBU 对手1
0
市值比 销售收入
10倍
SBU 对手1
0
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从竞争的角度评估和设计SBU价值的方法——案例
战略控制指数的确定方法
保护利润的强度
高 高 较高 较高 中 中 较低 低
无 无
指数得分
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
1.00
加强区
培育区
退出区
圆的大小表示业务 规模（比如占总销 售或利润的比例）
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已有业务的核心竞争力分析——通过波士顿方法，退出没有和无法培育核
心竞争力的行业和企业，确定准备培育核心竞争力的行业和企业，加强已经具备
核心竞争力的行业和企业
竞争能力
保持优势
巩固投资
有选择发展
•以最快可行的 速度投资发展
内容提要：本次战略规划，首先用少量的篇幅介绍SBU历年的经营业绩、业务组合、市 场拓展、发展轨迹，并对上次战略规划作评估
表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格
图示：
1990 - 2001年产量及年增长率
单位：万吨
885
705 724 589 602 630
358
资料来源： 文件编号
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ1990
1996 1997 1998 1999 2000 2001
• 重点二：新项目以高利润率、高增长、大市场规模、传统产业为主 • 重点三：重视现有业务的整合、经营能力的提高、现有业务平台作用的发挥 • 重点四：确保每年的每股收益在0.5元以上，当前与未来3年-5年的收益相结合，既不