职等岗位评价标准B
员工职等职级评定办法
xxxxxxx生产辅助、行政后勤人员工资职等职级评定办法第一章总则一、为了实现公司人才战略目标，激发员工潜能，拓展员工职业生涯发展通道，实现企业对“业绩、能力双优”员工的价值肯定与激励，帮助员工提升个人工作能力，满足自我实现的成长需要，实现员工与企业的共同成长，特制定本办法。
二、本办法所称的员工是指除经理级人员以外的生产辅助、行政后勤人员。
第二章职等职级体系详见《xxxxxxx生产辅助、行政后勤人员薪酬管理制度》第七、八章。
第三章评定原则一、公平、公正、公开原则通过科学的测评流程、评价方法以等方式，体现职等职级评定上的公平、公正、公开。
二、综合评价原则从工作业绩、岗位技能、工作年限及特殊加分等角度综合评价员工职等职级。
三、能上能下原则按照综合评定情况实现员工职等职级等级的晋升、保留或下降。
第四章组织机构一、职等职级评定领导小组组长：公司总经理成员：行政中心负责人、财务中心总监职责：负责评定办法审议，评定工作的指导、相关政策决策，并对职等职级评定结果进行审核认定。
二、职等职级评定办公室办公室设在行政中心组长：人力资源部经理成员：人力资源部相关人员职责：负责方案的制定，评定工作的整体安排及指导。
审核评定结果，并报职等职级评定领导小组决策。
三、职等职级评定小组各部门设置职等职级评定小组组长：各部门总监/经理成员：各部门副主任、主任助理及相关人员职责：负责本部门评定工作的组织实施，成绩统计，评定结果汇总，并报人力资源部审核。
第五章评定方法一、评定周期：每年开展一次。
二、评定方式：以人力资源部为主导，以部门为单位进行职等职级评定。
三、评定考核内容：职等职级评定内容由工作业绩评估、岗位技能评估、岗位年限以及特殊加分四部分组成。
评定成绩采用百分制，具体见下表：（一）工作业绩评估:主要是对员工在本职位上的工作业绩情况进行评价。
以员工年度绩效结果为主要评估依据。
（二）岗位技能评估:主要是对员工在本职位上所应具备的知识、专业技术进行的评价。
【职位管理】岗位价值评估与职级职等设计
岗位评估工具介绍——要素计点法
专业知识
海氏三维度八因素
知识技能
思维环境
解决问题能力 影响
美世 IPE 四维度十因素
影响
沟通框架
沟通
人际关系
思维难度
贡献程度
管理技巧
组织规模
行动自由度
承担责任
职务责任
职务对结 果的作用
创新 复杂性
创新 创新程度
沟通深度
知识面
知识 团队角色
宽广度
Page 4
IPE岗位评估系统将从7大因素16个维度进行评价
评估岗位
A公司岗位评估打分表
组织的影响
管理
职责范围
沟通
任职资格
问题解决
环境条件
组织规 模
影响力
下属种 类
下属人 数
工作独 立性
工作多 样性
业务知 识
能力
频率
内外部
工作经 验
教育背 景
操作性
创造力
环境
风险
Page 7
美世IPE七要素岗位价值评估之对组织的影响
程度 1-
组织的首脑 （高管级岗位）
对整个组织有影响 （经理岗位）
-
对职能部门/业务 单位有影响
（主任及主要技术、 管理岗位）
对工作领域有影响 （主任级以下岗位 ）
-
- 极小的可以忽略的影响 -
专家影响
2-
-
-
- 小（边缘/边界）影响 -
345678910 11 -
-有限影响 -一些影响 -重要影响
- 有限影响 - 一些影响 -重要影响 -主要影响 -
- 有限影响 -一些影响 - 重要影响 - 主要影响 -
员工职等职级评定办法
员工职等职级评定办法精品文档xxxxxxx生产辅助、行政后勤人员工资职等职级评定办法第一章总则精品文档一、为了实现公司人才战略目标，激发员工潜能，拓展员工职业生涯发展通道，实现企业对“业绩、能力双优”员工的价值肯定与激励，帮助员工提升个人工作能力，满足自我实现的成长需要，实现员工与企业的共同成长，特制定本办法。
二、本办法所称的员工是指除经理级人员以外的生产辅助、行政后勤人员。
第二章职等职级体系详见《xxxxxxx生产辅助、行政后勤人员薪酬管理制度》第七、八章。
第三章评定原则一、公平、公正、公开原则通过科学的测评流程、评价方法以等方式，体现职等职级评定上的公平、公正、公开。
二、综合评价原则从工作业绩、岗位技能、工作年限及特殊加分等角度综合评价员工职等职级。
三、能上能下原则按照综合评定情形实现员工职等职级等级的晋升、保留或降落。
第四章组织机构一、职等职级评定领导小组组长：公司总经理成员：行政中央负责人、财务中央总监职责：负责评定办法审议，评定工作的指导、相关政策决策，并对职等职级评定结果进行审核认定。
精品文档二、职等职级评定办公室办公室设在行政中央组长：人力资源部司理成员：XXX相关人员职责：负责计划的制定，评定工作的整体安排及指导。
审核评定结果，并报职等职级评定领导小组决策。
三、职等职级评定小组各部分设置职等职级评定小组组长：各部分总监/司理成员：各部分副主任、主任助理及相关职员职责：负责本部门评定工作的组织实施，成绩统计，评定结果汇总，并报人力资源部审核。
第五章评定方法一、评定周期：每年开展一次。
二、评定方式：以人力资源部为主导，以部门为单位进行职等职级评定。
三、评定考核内容：职等职级评定内容由工作业绩评估、岗位技能评估、岗位年限以及特殊加分四部分组成。
评定成绩接纳百分制，详细见下表：序号1234评定项目比重评定方式年度绩效考核结果笔试考评工作业绩评估50%岗位技能评估40%素质品德10%工作年限加分0.5-5分（最高5分）XXX核定精品文档5特殊加分1-5分（最高5分）人力资源部核定一）工作业绩评估:主要是对员工在本职位上的工作业绩情况进行评价。
工作分析与评价模拟题萧鸣政答案
工作分析与分析模拟题（萧鸣政）选择题1.（ a ）确定了组织内部各个职位的相对重要性，解决了内部的薪酬公平性评价的基础问题。
A工作分析 B岗位评价 C职级 D职等2. 所有人力资源活动中的“人”与“事”及其关系，是整个人力资源管理研究的基本点。
其中（ b ）是内核。
A“人” B“事” C“人”与“事” D“人”与“事”及其关系3．（ b ）又叫职位描述，可以用来对一个类或子类中个人的工作的描述。
A工作描述 B工作说明书 C资格说明书 D职务说明书4．（ a ），一般将把操作活动所涉及的心理能力归纳为25-30种，然后通过谈话和问卷手段，对所分析职务的每种能力用5点表计分（也可用7点或11点）。
A计分法 B文字表述法 C表格法 D点数法5.卡特是一家洗衣公司，詹妮弗作为公司HR负责人，每当她问及洗衣店的管理人员为什么违反既定的公司政策和办事程序时，这些人总是回答“因为我不知道这是我的工作内容”或“因为我不知道应该怎么做”。
詹妮弗这时才知道，只有花大力气编写职位说明书并制定一套标准和程序来告诉大家应该做什么以及如何去做，才能使这类问题得到解决。
那么詹妮弗在明确了洗衣店管理人员的目标、任务和职责后，应该从三大方面着手做好准备工作，其中不包括下列（）。
cA明确编写洗衣店管理人员的职务说明书应该采用的格式B明确应当将工作标准和程序写进说明书，还是应当将它们单独分列出来C明确进行工作分析、编写职位说明书与工作评价、薪酬等级的关系D如何才能收集到编写工作标准、工作程序以及职务说明书所需要的信息6.（）推动工作分析研究与发展的直接动力。
cA自给自足的小农经济生产模式和封建主义统治B现代人力资源管理工作C社会分工后的人力资源配置和人的全面发展D薪酬的内部一致性和外部竞争力7.历史上第一次进行大规模工作分析活动的是（ a ）为德国一家翻译协会编纂的一部百科全书。
A丹尼斯·狄德罗 B卡尔·舒尔茨 C赛拉斯·伯特 D芒斯特伯格8.西方国家工作分析研究历史的启示中，分析员应注意的内容不包括（ d ）。
岗位价值评估要素分类表
岗位价值评估要素分类表岗位价值评估着眼于岗位，体现因岗定人，而非因人设岗。
岗位价值评估的对象是公司所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人。
因为岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了整个公司为实现贏利的运行模式。
但是每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也会不一样，衡量他们之间的重要程度就需要对他们进行岗位价值评估。
岗位价值评估主要对管理能力、技能水平、解决问题能力、承担的责任和工作强度五方面进行评估。
一、管理能力1.综合性：指为达到本岗位要求的绩效水平而具备的计划.组织、执行.控制.评价的能力与技巧。
2.关键性根据目前公司的职等确定岗位的关键性。
二、技能水平1.学历水平指顺利履行工作岗位职责对学历的最低要求。
其判断标准为接受正规教育的程度。
专业技术能力指根据岗位职责对任职者的客观能力要求。
评价标准以实际工作需要的能力性质和程度为依据。
三.解决问题能力1.工作复杂性指工作职责和内容的复杂.难易程度，根据工作步骤和内容的复杂性作为判断标准。
2.工作的创造性指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。
四.承担的责任1.责任轻重指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内和对其它相关2.工作职权五、工作强度1.工作紧张程度工作的节奏.时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。
脑力和体力结合度指在工作时所需注意力集中程度的要求，脑体结合程度，完成单项作业连续性工作时间的长短，根据集中精力的时间、频率等进行判断。
员工绩效评价表(25种)
1•通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：分2.你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[]A[]B[]C[]DA.240分以上；B.240-200分；C.200-160分；D.160分以下。
3•评价者意见4•评价者签字：日期：年月日人力资源部评定：1•评语：2.依据本次评价，特决定该员工：[]转正：在任职[]升职至任[]续签劳动合同自年月日至年月日[]降职为[]提薪降薪为[]辞退：员工绩效评价表（四）续表有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益?其他意见:员工综合工作表现该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项）附注:评价日期与被评价人讨论日期审核日期重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。
在此期间你一定要确实曾经与其经常沟通并时常注意他（她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。
请记住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而非以个性为导向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效并决定如何具体进行。
单位名称：填表时间：*注：本表为360度绩效评价表。
高二级管理者评价:*注:本表为360度绩效评价表。
高一级管理者评价:评价者管理者签字:销售部门员工绩效评价表办公室员工绩效评价表生产部员工年度绩效评价表年月日至组长、领班绩效评价表工程技术人员绩效评价表管理人员绩效评价表1•通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：分2.你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[]A[]B[]C[]DA.240分以上；B.240-200分；C.200-160分；D.160分以下。
3•评价者意见评价者签字：日期：年月日XX公司干部选拔考核表业务管理人员绩效评价表1.通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：分2.你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[]A[]B[]C[]DA.240分以上；B.240-200分；C.200-160分；D.160分以下。
非销售类岗位薪酬管理制度
XXX公司文件名称：非销售类岗位薪酬管理制度文件编号：制定部门：人事行政部1.目的为建立合理的分配依据，明确岗位职业发展通道。
强化基于工作岗位、个人能力、业绩贡献的薪酬绩效理念，以调动职工的积极性，促进公司长效发展目标，特制定本规定。
2.范围本方案适用于非销售类岗位。
3.名词解释职等：岗位的责任大小、困难程度、所需资格等条件相同或相近（通过岗位评价）的职位归集为一个职等。
公司职等分为一至八等，不同职等对应不同福利待遇。
职级：在同一个职等内根据教育与培训经历、工作经验、技能水平、绩效差异划分的薪资级别。
职级分为1-8级。
晋升：指员工职等上升的异动，如职等由P1升P2。
晋级：指员工职级上升的异动，如从P1 1级升P1 2级。
薪酬结构：基本工资+岗位工资+绩效工资+年终奖金+超额分红+福利补贴+其他激励。
基本工资：基本保障性工资，与员工福利、考勤管理挂钩岗位工资：根据岗位对应的工资标准。
岗位工资发放的条件：当且仅当任职者在岗位上正常行使工作职责。
绩效工资：与绩效表现高度相关的工资。
年终奖金：根据全年个人表现与公司经营目标完成情况发放的奖金超额分红：超过经营预期，公司额外发放的分红。
其他激励：根据经营需要而配套发放的激励性奖金。
福利补贴：公司发放的福利性现金性或现金等价物，如通讯补贴、节日性补贴。
4.职责4.1人事行政部负责本制度的制订、修改、监督、组织等工作；4.2公司其他各部门负责本制度的执行落实。
5.引用文件无6.内容6.1薪酬类别薪酬等级（职等职级）分为八等8级，其中管理类M1-M5对应四至八职等，专业技术类P1-P5对应一至五职等，详细见附件一《薪酬等级表》。
6.3薪酬上升通道6.31管理类（M）：M1-M5主管、经理、高级经理、副总经理、总经理6.32专业技术类（P）：P1-P5助理、专员、专家、高级专员、首席专家6.4入职定薪6.41应届生定薪应届生根据岗位类别及学历情况定薪，半年以后套入岗位对应薪酬等级。
岗位评价与岗位薪酬
学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解岗位价值评估的重要性；●明白岗位要素的范畴和权重；●学会岗位要素的评价方法；●掌握纯粹的岗位薪酬引起的问题和解决方法。
岗位评价与岗位薪酬一、岗位价值评估企业各个岗位的职责、重要性和影响力不一样，入职要求、工作环境、工作条件也就不一样，因此对岗位进行合理的价值评估非常重要。
岗位的价值评估主要包括岗位价值和岗位评估两个方面。
1.岗位价值岗位价值即岗位在企业中所体现的价值。
企业的不同岗位有不同的价值，不同的人从事同一岗位对企业产生的价值也不同，这也是造成岗位薪酬大相庭径的主要原因。
2.岗位评估企业的岗位价值通常需要通过评估来确定，即岗位评估。
岗位评估的结果是确定岗位薪酬的重要依据。
二、岗位薪酬要素及其权重1.岗位薪酬岗位评估只能指导岗位薪酬的制定，而不能决定岗位薪酬。
因此，企业在制定岗位薪酬时，应当根据自己的情况决定具体薪酬，同时注意解决内部公平性问题。
【案例】A企业的岗位薪酬评估Ａ企业评估后发现，人力资源总监岗位的薪酬应是11800元，销售总监应是13900元，但现在两个岗位的任职者薪酬分别是8100元和13500元。
这让企业老总十分头疼，因为人力资源部是弱势部门，王力总监拿8100元大家还觉得不公，认为他拿多了。
于是，企业做了一个匹配度分析，测定王力总监是否合适这项工作。
匹配度分析结果是王力的薪酬应在9000元～10000元之间，根据任职模型测试，以他的任职能力和经验，担任这个职务是比较合适的。
经过一番讨论，公司决定将王力的薪酬定在9000元，给他低一点的薪酬，让他有成长空间。
销售部门对公司影响大，应当给高薪，但赵强的薪金已接近岗位上限，所以薪酬维持不变。
在上面的案例中，销售总监和人力资源总监属于不同的岗位，销售总监的影响力要大，因而岗位薪酬也要略高些。
对于销售总监和人力资源薪酬的具体制定，企业并不是一味只参照岗位评估，而是同时联系企业的具体情况和岗位在企业中发挥的价值，并对岗位员工进行了相应的匹配度分析，最终在取得内外平衡的基础上，制定出合理的岗位薪酬。
专业技术人员职等评定及聘用管理试行办法
专业技术人员职等评定及聘用管理试行办法《专业技术人员职等评定及聘用管理试行办法》第一条为了规范专业技术人员的职位评定和聘用管理，提高专业技术人员的职业素质和综合能力，促进企业的技术创新和发展，特制定本办法。
第二条本办法适用于企事业单位中的专业技术人员职位评定和聘用管理。
第三条专业技术人员职等评定是指根据专业技术人员的岗位要求、学历背景、工作经验、技能和绩效等因素，对专业技术人员的职位进行分类和评定，以确定其在组织中的职务水平和薪酬水平。
第四条专业技术人员职等评定的原则包括科学性、公正性和透明性。
评定应充分考虑专业技术人员的学历、技术等级证书、职称、工作经验、绩效评价等因素，并与岗位需求相匹配。
第五条专业技术人员的职等分为初级、中级、高级三个级别。
初级职等适用于刚刚从相关专业院校毕业且无工作经验的专业技术人员；中级职等适用于具有一定工作经验和专业技能的专业技术人员；高级职等适用于在相关领域有深厚工作经验和专业技能的专业技术人员。
第六条专业技术人员聘用管理应遵循公平、公正、公开的原则。
单位应依法遴选专业技术人员，坚持择优录用、竞争上岗的原则。
第七条在单位招聘专业技术人员时，应先进行岗位需求分析，明确职位要求和工作职责。
然后通过公开招聘、内部晋升或其他合法手段，选择合适的候选人。
第八条专业技术人员聘用程序分为申请、筛选、面试、考核和录用阶段。
申请阶段，候选人应提交个人简历和相关证明材料；筛选阶段，单位应在符合条件的候选人中进行初步筛选；面试阶段，单位应组织面试，考察候选人的专业知识和综合能力；考核阶段，单位可以通过岗位测试、实践操作等方式进行综合考核；录用阶段，单位应根据候选人的表现和单位的需求，确定最终聘用人选。
第九条专业技术人员的聘用须签订劳动合同，并按照国家有关规定享受相应的待遇和福利。
第十条专业技术人员职位评定应定期进行复核和调整。
单位应根据专业技术人员的工作表现、绩效评价等因素，定期对其职位进行评定和调整。
ABC类员工评先办法
员工ABC类评选办法一、目的:为集团持续发展选拔人才、用好人才、激励人才，让少部分优秀员工的价值得到肯定，一般员工知道自己需要提升的方向，淘汰价值体现差的员工，让人才更好的服务于集团经营战略，特制定本办法。
二、适用范围：1.本办法适用于各级员工；2.本办法不适用于各公司总经理、副总及公司特批不参与评选的员工及各部门经理级以上人员。
3.本办法不适用于试用期员工、当月已提出离职或已办理离职手续离职期未到的员工。
三、ABC评价架构及权重组成：四、评价架构及权重分配说明1.评价权重总分为100分，按评价指标重要性进行权重分配，分配过程中为使计算结果尽量不出现偏差，在确定计算方式时考虑了计算结果尽量以整数呈现的因素。
2.岗位重要性，根据评价对象职等职级确定，职等与职级各占10分，先根据岗位职等计算得分，在根据职级计算得分，两者相加为本项得分，例设备部经理职等为8等，职等得分为：10/9*8=8.89分，职级为8等5级，则职级得分为：10/9*5=5.56分，岗位重要性得分为：8.89+5.56=14.45分。
3.在职时间，本项适用于所有评选对象，员工转正后在岗时间每增加一个月，评定权重增加0.5分，共计36个月封顶。
4.月绩效得分，本项占权重35分，由个人月绩效得分*100%*权重得分计算出本项得分。
5.能力匹配程度，由各岗位直接领导对相关岗位制定技能考核标准并对各标准的重要性匹配对应权重进行考核，总权重为100分，根据所得分数*100%*本项权重得出本项得分，经理级以上管理人员按月工作计划完成度进行评分，各经理上报月工作计划时应对计划工作重要性进行权重分配，总分100分。
6.月出勤时间，实勤时长/应勤时长*100%*本项权重，应勤时长应包含加班时间和因临时工作需要而增加的时间，不包含公司或部门因临时工作需要调整减少的时间。
7.专业证书等级：根据所在岗位需要的相关专业进行区分（取得相关部门认可的资格证书），根据专业层级平分本权重，然后把匹配等级以下的等级权重分相加，如：人力资源管理师资格共分四个等级，每个等级为1.75分，某人有二级人资管理师资格证，则其本项得分应为：四级1.75+三级1.75+二级1.75=5.25分。
第五章薪酬与福利管理综合测试(答案)
第五章薪酬与福利治理综合测试〔重点考点综合分析〕一、单项选择题目〔每题1分，共36题，共36分〕1、68、〔B〕是企业薪酬制度设计的全然依据和前提。
〔A〕薪酬的市场调查〔B〕岗位分析与评价〔C〕绩效考评的实施〔D〕岗位调查与分类69、进行薪酬调查时，假设岗位复杂且数量大，应采纳〔D〕。
〔A〕企业之间相互调查〔B〕咨询卷调查法〔C〕采集社会公开信息〔D〕托付中介机构进行调查70、〔D〕表示的是不同职系之间的相同相似岗位等级的对比和平衡。
〔A〕职组〔B〕职门〔C〕岗级〔D〕岗等71、工作岗位横向分类的程序包括①职组的划分；②职门的划分；③职系的划分。
排序正确的选项是〔C〕。
P300〔A〕②③①〔B〕③②①〔C〕②①③〔D〕③①②72、以下不属于岗位工资制度的是〔B〕。
〔A〕一岗一薪制〔B〕技术工资制〔C〕一岗多薪制〔D〕薪点工资制73、关于绩效工资讲法错误的选项是〔A〕。
〔A〕佣金制不属于绩效工资形式〔B〕绩效工资过于强调个人的绩效〔C〕计件工资属于绩效工资形式〔D〕绩效工资的根底缺乏公平性74、企业实行经营者年薪制的必备条件不包括〔A〕。
〔A〕完善的职业生涯治理制度〔B〕明确的经营者业绩考核指标体系〔C〕健全的经营者人才市场，完善的竞争机制〔D〕健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制75、薪酬水平一般的企业应注重〔B〕点处的薪酬水平。
〔A〕25%〔B〕50%〔C〕75%〔D〕90%76、经营者年薪制度的构成一般不包括〔C〕。
〔A〕可变工资〔B〕浮开工资〔C〕提成工资〔D〕固定工资77、劳动者一方当事人在〔C〕以上的集体劳动争议，适用劳动争议处理的特别程序。
〔A〕10人〔B〕20人〔C〕30人〔D〕50人78、劳动者派遣协议派遣单位与同意单位双方的权利义务，从而使双方建立起〔C〕。
〔A〕事实劳动关系〔B〕劳动派遣关系〔C〕形式劳动关系〔D〕民事关系79、假设派遣劳动者的授受单位不能履行派遣效劳费支付义务，派遣机构〔B〕。
员工职等职级评定办法
xxxxxxx生产辅助、行政后勤人员工资职等职级评定办法第一章总则一、为了实现公司人才战略目标，激发员工潜能，拓展员工职业生涯发展通道，实现企业对“业绩、能力双优”员工的价值肯定与激励，帮助员工提升个人工作能力，满足自我实现的成长需要，实现员工与企业的共同成长，特制定本办法。
二、本办法所称的员工是指除经理级人员以外的生产辅助、行政后勤人员。
第二章职等职级体系详见《xxxxxxx生产辅助、行政后勤人员薪酬管理制度》第七、八章。
第三章评定原则一、公平、公正、公开原则通过科学的测评流程、评价方法以等方式，体现职等职级评定上的公平、公正、公开。
二、综合评价原则从工作业绩、岗位技能、工作年限及特殊加分等角度综合评价员工职等职级。
三、能上能下原则按照综合评定情况实现员工职等职级等级的晋升、保留或下降。
第四章组织机构一、职等职级评定领导小组组长：公司总经理成员：行政中心负责人、财务中心总监职责：负责评定办法审议，评定工作的指导、相关政策决策，并对职等职级评定结果进行审核认定。
二、职等职级评定办公室办公室设在行政中心组长：人力资源部经理成员：人力资源部相关人员职责：负责方案的制定，评定工作的整体安排及指导。
审核评定结果，并报职等职级评定领导小组决策。
三、职等职级评定小组各部门设置职等职级评定小组组长：各部门总监/经理成员：各部门副主任、主任助理及相关人员职责：负责本部门评定工作的组织实施，成绩统计，评定结果汇总，并报人力资源部审核。
第五章评定方法一、评定周期：每年开展一次。
二、评定方式：以人力资源部为主导，以部门为单位进行职等职级评定。
三、评定考核内容：职等职级评定内容由工作业绩评估、岗位技能评估、岗位年限以及特殊加分四部分组绩效结果为主要评估依据。
（二）岗位技能评估:主要是对员工在本职位上所应具备的知识、专业技术进行的评价。
评价主要以笔试与实际操作，针对不同岗位序列采用不用考试方式。
笔试内容主要为员工根据岗位要求需要掌握的应知应会的知识技能。
职位职级管理制度以及岗位序列职等职级薪酬管理实施标准
职位、职级管理制度编制：人力资源中心审核：审批：实施日期：职位、职级管理制度1目的为规范公司职位职级体系管理，帮助员工明晰个人职业发展通道，明确各相关方职责与权限，特制定本制度。
2适用范围及换版说明本制度适用 x 公司集团所有员工。
3管理权责3.1人力资源中心权责人力资源中心的职责和权限如下：——负责公司职位职级体系的设计、管理及实施；——负责根据年度编制计划及用人部门招聘需求，确定候选人职位；——负责根据年度编制计划，结合候选人学历、工作经验等任职资格初步确定候选人职级。
3.2各部门权责——各部门负责根据年度编制计划、岗位胜任力等最终确定候选人职级。
——技术类职位，各职级任职资格的评定，需要各技术类职位部门出具明确的岗位等级任职标准。
4术语定义4.1职位类别定义职位类别是指根据职位性质的不同对职位进行划分，目前公司将职位分为四类，即管理类、技术类、营销类和职能类，具体各类划分依据为：（1）管理类职位：指管理一个业务单位，并对所管辖单位各项工作负责（或对某个职能工作负责，担负领导职责或管理任务的），并有直接下属的职位（不包括虚线下级），公司管理职位主要包括总裁、副总裁、助理总裁、总经理、副总经理、总监、副总监、经理;（2）技术类职位：根据实际工作需要设置的有明确职责、任职条件，需要具备专门的业务知识和技术水平才能担负的工作职位，并能站在专业或技术的角度上提出工作意见及解决方案，公司技术类职位主要为研发中心、技术中心、事业部包括分子公司、基建等部门内的职位;（3）营销类职位：指以满足顾客需要为中心,公司所进行的有关基地开发、产品采购、生产、销售和售后服务等与市场有关的一系列经营活动中所涉及的职位，公司营销类职位主要包括销售、业务开发、客户服务等职位。
（4）职能类指除管理类、技术类、营销类外的员工，包括人力、行政、财务、法务、审计监察、党务、采购、品牌、仓储物流、营销支持、后勤辅助等人员。
4.2职业发展通道定义为加强对员工能力的管理，结合公司实际情况，分别为员工设置管理通道、技术通道、营销通道、职能通道四个职业发展通道，员工可以根据自身能力选择直接向上的本专业发展通道，也可以在通道间进行转换。
2024年企业人力资源管理师之二级人力资源管理师能力测试试卷B卷附答案
2024年企业人力资源管理师之二级人力资源管理师能力测试试卷B卷附答案单选题（共180题）1、进行薪酬调查时，若被调查岗位复杂且数量大，应采用（）。
A.问卷调查B.企业之间相互调查C.采集社会公开信息D.委托中介机构调查【答案】 A2、以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体构成的考评体系是（）。
A.行为过程型的绩效考评指标体系B.工作结果型的绩效考评指标体系C.品质特征型的绩效考评指标体系D.行为导向型的绩效考评指标体系【答案】 C3、工作岗位设计的基本原则不包括( )A.先进科学可行B.合理分工协作C.责权利相对应D.明确任务目标【答案】 A4、()有义务向被派遣劳动者支付工资、缴纳社会保险、提供福利待遇。
A.形式上的雇主B.接受单位C.劳动行政部门D.劳务派遣单位【答案】 D5、劳务派遣单位的出现是()的必然结果。
A.社会化大生产B.科学技术发展C.劳动管理专业化分工D.劳动环境改善【答案】 C6、影响企业人力资源规划的人口环境因素不包括（）。
A.人口的性别比例B.劳动力队伍的数量C.劳动力队伍的质量D.劳动力队伍的结构【答案】 A7、企业中层管理人员的培训目标不包括()A.提高其经验、知识和技能B.使其适应不断变换的环境C.培养业务骨干成为接班人D.对目前的业务能更加熟练【答案】 D8、高层管理人员的层次分析能力和决策能力占（）％。
A.52B.38C.10D.20【答案】 A9、()不是制定企业人员规划的基本原则。
A.与内外环境相适应B.确保人力资源需求C.降低员工流动性D.与战略目标相适应【答案】 C10、在职业活动中，“选择最佳手段以实现职责最优结果，努力规避风险”，这一做法体现的职业活动内在的道德准则是（）。
A.谨慎B.审慎C.慎微D.慎独【答案】 B11、领导情境理论中关于选择领导方式的权变因素主要包括两个方面的内容：一是心理成熟度，二是( )。
A.工作成熟度B.心理承受度C.精神成熟度D.精神承受度【答案】 A12、在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性所进行的评估是（）。
职等岗位评价标准B
25分 15分 5分
5
业务系列业务专员职位评分标准
职等 因素 权重 水平
评分标准
沟通 协调 40% 难度
1
向外部团体解释事实、作法、政策等，他们可能是怀疑 论者或勉强接受
2
在同一组织内，向他人解释与过去惯例或观点不同的事 实、作法、政策等
3 对外解释组织的事实、作法政策等
赋分
40分 35分 30分
工作是复合的，涉及三方面工作，即业务、 财务和人员中的任何两方面
35分
工作是单一的，问题已被基本清楚地界定 30分
管理 跨度
管理多余5个直接下级 管理3－5个直接下级 管理1－2个直接下级
30分
√
20分
√
10分
√
√
在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不 愿意受新概念和方法的人
30分
√
说服有共同愿望达成一致的外部团体，接 沟通 受新的概念和方法
经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理
工
工作是多维的，涉及业务、 财务和人员
40分
√
√
√
√
√
√
√
√
作 复 杂 程
工作是复合的，涉及三方 面工作，即业务、财务和 人员中的任何两方面
35分
√
√
√
度 工作是单一的，问题已被 基本清楚地界定
30分
管 管理多余5个直接下级
理 跨
管理3－5个直接下级
业务 工作 专员 复杂
和创 35%
新程
度
4 在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等
1
跟从一套工作活动或程序和面对验证以应付、管理或克 服事情和问题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
15分
总分
100分
85
95
75
80
4
业务系列业务经理职位评分标准
职等 因素 权重 水平
评分标准
沟通 协调 40% 难度
说服那些持怀疑或不愿意接受新概念、惯例和方法的外 1 部团体
在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿意受新概念 2 和方法的人
3
说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受新的概念和 方法
赋分 市场经理 客服经理 品延经理 财务经理
工作是多维的，涉及业务、财务和人员
40分
√
√
√
√
工作 复杂 程度
工作是复合的，涉及三方面工作，即业务、 财务和人员中的任何两方面
35分
工作是单一的，问题已被基本清楚地界定 30分
管理 跨度
管理多余5个直接下级 管理3－5个直接下级 管理1－2个直接下级
30分
√
20分
√
10分
√
√
在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不 愿意受新概念和方法的人
30分
√
说服有共同愿望达成一致的外部团体，接 沟通 受新的概念和方法
25分
√
√
√
协调 难度
在同一组织内向他人解释那里有利益存在， 并说服他人接受新的概念和方法
20分
在同一组织内，说服他人接受整个建议和 计划，并使各方愿意参与
工作 复杂 40% 程度
管理
中层 跨度
30%
经理
沟通 协调 30% 难度
1 工作是多维的，涉及全部三方面工作，即业务、财务和人员 40分
2
工作是复合的，涉及三方面工作，即业务、财务和人员中的 任何两方面
35分
3 工作是单一的，问题已被基本清楚地界定
30分
1 管理多余5个直接下级
30分
2 管理3－5个直接下级
管理多余5个直接下级 管理3－5个直接下级 管理1－2个直接下级
总分
20分
25分 20分 15分 100分
评分举例
总经 营销 生产 财务 人事 理 总监 总监 总监 总监
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
100 80 75 75 70
1
经理系列中层和基层经理职位评分标准
职等 因素 权重 水平
评分标准
赋分
4
在同一组织内，向他人解释那里有利益存在，并说服他 人接受新的概念和方法
业务 工作 经理 复杂
和创 35% 新程 度
1 在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法
2
辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而 没有明确的步骤
3
根据即定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工 作方法
工作 年限
25%
25分
1
为现存于系统或程序而不明确的问题和事情，进行辨别、 定义和发掘解决方案
35分
2 检查和修改在现有系统或流程中不是立即显现的问题
15分
2
经理系列中层经理职位评分标准－评分举例
因 素
评分标准
赋分
国际 经理
GSP 经理
人事 经理
财务 经理
评分举例
行政 企划 生一 经理 经理 经理
生二 经理
技术 经理
品保 经理
采购 经理
工
工作是多维的，涉及业务、 财务和人员
40分
√
√
√
√
√
√
√
√
作 复 杂 程
工作是复合的，涉及三方 面工作，即业务、财务和 人员中的任何两方面
1 同类职位8年以上或本企业同系列5年以上 2 同类职位5-8年（含）或本企业同系列职位3-5年（含） 3 同类职位3-5年（含）或本企业同系列职位2-3年（含）
赋分
40分 35分 30分 25分 35分 25分 15分 25分 15分 5分
5
业务系列业务主管职位评分标准
职等 因素 权重 水平
评分标准
25分
2 管理3－5个直接下级
20分
3 管理1－2个直接下级
15分
0
经理系列高层经理职位评分标准－评分举例
因 素
评分标准
赋分
自主 决策 程度
为整个企业创立、沟通、实施企业的使命、远景、 和价值观
40分
建议和实施经营策略，决策的实施相对独立
35分
建议和实施经营策略，决策的实施依赖组织内部 配合
25分
35分
√
√
√
度 工作是单一的，问题已被 基本清楚地界定
30分
管 管理多余5个直接下级
理 跨
管理3－5个直接下级
度 管理1－2个直接下级
30分 √
√
√
20分
√
√
√
√
√
√
√
10分
√
在同一组织内，说服那些 持怀疑态度或不愿意受新 概念和方法的人
30分
√
√
√
√
√
√
√
沟 说服有共同愿望达成一致
通 的外部团体，接受新的概 25分
√
√
协 念和方法
调 在同一组织内向他人解释 难 那里有利益存在，并说服 度 他人接受新的概念和方法
20分
√
√
在同一组织内，说服他人 接受整个建议和计划，并 使各方愿意参与
15分
总分
100分 95
95
90 3 90
85
85
85
75
90
85
85
经理系列基层经理职位评分标准－评分举例
因 素
评分标准
评分举例
20分
3 管理1－2个直接下级Fra bibliotek10分
1
说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建 议和计划
30分
2
在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接 受整个建议和计划
25分
3 说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受整个建议和计划 20分
4
在同一组织内，说服他人接受整个建议和计划，并使各方愿 意参与
25%
1 与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有战略重要性的协议 35分
2
与组织内那些有不同远景和目标的人达成具有战略重要性的一 致意见
30分
3
与组织外那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重 要性的协议
25分
4
与组织内一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有战略重 要性的协议
20分
1 管理多余5个直接下级
经理系列高层经理职位评分标准
职等 因素 权重 水平
评分标准
赋分
自主 决策 40% 程度
1 为整个企业创立、沟通、实施企业的使命、远景、和价值观 2 建议和实施经营策略，决策的实施相对独立 3 建议和实施经营策略，决策的实施依赖组织内部配合
40分 35分 25分
高层 经理
沟通 协调 难度
35%
管理 跨度
与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有战略 重要性的协议
35分
沟通 协调 难度
在同一组织内，与那些有不同远景和目标的人达 成具有战略重要性的一致意见
与组织外那些有不同观点，但有共同利益的人达 成具有战略重要性的协议
30分 25分
管理 跨度
与组织内一些有不同观点，但有共同目标的人达 成具有战略重要性的协议
沟通 协调 40% 难度
1
向外部团体解释事实、作法、政策等，他们可能是怀疑 论者或勉强接受
2
在同一组织内，向他人解释与过去惯例或观点不同的事 实、作法、政策等
3 对外解释组织的事实、作法政策等
赋分
40分 35分 30分
业务 工作 主管 复杂
和创 35%
新程 度
4 在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等