管理咨询项目组织结构设计方案
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
环境和目标等，它们描述了影响和改变组织维度的环境。
组织设计的影响因素
2、结构性维度 规范化是指组织中书面文件的数量。这些文件包括工作程
序、工作描述、规章和政策手册等。这些书面文件描述组 织的行为和活动，规范化通常是通过对组织内的文档数目 的简单清点来衡量的。 专门化是将组织的任务分解成为单个工作的程度。专门化 有时也称为劳动分工。 标准化是指相类似的工作活动以统一的方式来执行的程度。 权力层级是描述谁向谁报告以及每个管理者管理的跨度。
差异额 －２ －１ ≤－５ 待定 待定
Hale Waihona Puke 组织跨度的差异分析差异调整的考虑因素： – 岗位工作量的负荷 – 岗位工作的复杂性 – 岗位工作的不确定性 – 内部控制的需要
组织跨度的差异分析
差异原因分析： 经营副总经理直管销售部和采供部，工作复杂而多变，岗
位工作量本身的负荷过重，尤其是对于没有市场基础的新 兴企业；销售和采供的控制工作必须依靠其它的职能部门 来进行，其中资金由财务部控制，物料由生产系统控制； 因此经营副总经理的管理跨度为２。 办公室主任的临时性工作多是其岗位的一大特点，加班加 点也很正常，由于本岗的不确定性工作过多，因此其直接 下属不宜过多。
一步的挑战
组织
组织的定义 组织设计的影响因素 北兴组织设计思路
组织设计的影响因素
1、组织的维度
了解组织的重要一步是需要考察描述具体组织设计特点的 维度。
组织的维度分为两类：结构性和关联性 结构性维度：描述了一个组织的内部特征，它们为衡量和
比较组织提供了基础。 关联性维度：反映整个组织的特征，包括组织规模、技术、
北兴组织设计思路
如何搭建一个组织结构框架，依据现代的管理组织理论， 可以从以下四个方面来考虑和分步确定。 北兴公司最适宜的组织结构形式是哪一类？ 北兴公司最适宜的管理层级是多少？ 北兴公司各部门的管理跨度是多少？ 结合北兴公司的领导风格和员工素质等实际情况，进行
合理的调整。
目录
组织 组织结构性框架 组织管理层级 组织管理跨度
组织结构性框架的常见类型
2、事业部制组织结构
研发
产品 事业部1
财务
集团 管理公司
制造
研发
产品 事业部2
财务
制造
组织结构性框架的常见类型
2、事业部制组织结构
把企业生产经营活动按产品或地区建立不同事业部，每个事业部都 是相对独立的利润中心
要求事业部具有相对独立的产品、市场 事业部具有相对独立的利益 事业部具有一定的决策自主权（发展、人事安排、资金分配） 协调工作和必要的权力下放到适当的层次 有利于对环境的反应 战略的制定和实施更有利于适应具体的环境 企业最高领导摆脱日常行政事务的束缚 事业部成为培养战略管理人才的良好场所 事业部间会出现争夺资源、争夺市场的问题 总部和事业部之间的分权程度不容易解决
组织结构性框架
组织结构性框架的常见类型 组织结构性框架的适用范围 北兴组织结构性框架
北兴组织结构性框架
不同的组织结构有不同的适用范围，尤其同组织的规
模、业务特性、领导风格极为相关。北兴公司属于传统的
制造企业，它的业务单一，通常核心竞争能力是成本领先，
而领导风格偏向于集权管理方式；综合上述特点和冶金行
组织结构性框架的适用范围
业务特性 单一业务 由单一业务发展出的系列产品
独立业务，很少有横向联系 独立业务，有很强的横向联 系 创新性的业务 不相关的业务 相关业务，但与别人联合持 股或持小部分股份
适宜的组织结构 直线职能制 直线职能式，独立成本利润 中心 事业部制 矩阵式
创新的组织结构 战略事业单元/控股公司 战略事业单元/控股公司
有利于加强大型多种经营企业的战略管理 有利于区别公司一级和经营单位一级的计划 有利于明确不同经营单位的经济责任 在总部与事业部之间又增加了一个管理层次 资源分配上的不良竞争可能会增加 集团副总裁的职责难以确定 集团副总裁与事业部经理之间职权难以划
组织结构性框架
组织结构性框架的常见类型 组织结构性框架的适用范围 北兴组织结构性框架
组织管理跨度
组织管理跨度的定义 组织管理跨度的设计原理 组织管理跨度的测算 组织管理跨度差异分析
组织跨度的设计原理
通过《行政管理岗位跨度评价表》，对北兴公司的行 政管理的主要岗位和部门进行评价打分，通过对职能的相 似性、位置的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作 量、协调的工作量、计划的工作量等六个方面的权数评价， 得出相应的影响跨度诸变量的权数总和。国际上许多著名 的公司都提供了相应的权数对照表，通过对照从而得出相 应的管理跨度。
1、直线职能型组织结构
通过专业化提高企业的生产和工作效率 对日常业务进行区分和授权决策 有利于培养职能专家 有利于保持企业最高决策者对战略的思考和控制 容易导致专业分工过细和职能部门之间缺乏信息交流 各部门缺乏全局的观点 部门之间难免会出现冲突 最高领导人的协调工作量大 企业内部不容易培养出全能管理专家 组织内部分工细，刚性大
组织跨度的设计原理
跨度变量权数对照表
影响跨度诸变量的权数总和 40----42 37--- 39 34---36 31---33 28---30 25---27 22---24
建议的标准跨度人数 4---5 4---6 4---7 5---8 6---9 7---10 8---11
组织管理跨度
组织管理跨度的定义 组织管理跨度的设计原理 组织管理跨度的测算 组织管理跨度差异分析
组织管理层级的确定
沃德伍德法则：
被研究的 企业数量
２４
３１
２５
生产系统 的特征
单件 小批量生产 大批量生产
流程式生产
管理层级 的范围
２－４
３－８ 或更多 ４－８ 或更多
中位数
３ ４ ６
组织管理层级
组织管理层级的定义 组织管理层级的影响因素 组织管理层级的确定 组织管理层级的实际设计
组织管理层级的实际设计
公司办公 2
8
6
8 2 3 29 ７
室主任
２ －３ ６ －１
组织管理跨度
组织管理跨度的定义 组织管理跨度的设计原理 组织管理跨度的测算 组织管理跨度差异分析
组织跨度的差异分析
产生差异的 岗位及部门 经营副总经理
办公室主任
销售部经理
机电装备部
质保部
评价数 ５ ７ ５ ６ ７
实际数 ３ ６ ≥１０ ≥４ 待定
组织结构性框架的常见类型
3、战略事业单位组织结构
事业部1 事业部2
研发
集团 管理公司
财务
制造
项目组1
项目组
项目组
项目组2
项目组
项目组
组织结构性框架的常见类型
3、战略事业单位组织结构
将若干事业部或者事业部的某些部分组合成为一个单位，通常以企 业经营单位所服务的独立的产品或者市场部分为基础构成
在战略事业单位内部，各个事业部具有相同的战略利害关系和产品/ 市场环境，容易协调一致
它的主要功能是让员工了解工作概要，建立工作程序与 工作标准，阐明工作任务、责任与职权，有助于员工的聘用 。
职位说明书的作用
职位说明书对员工与管理者均具有价值。 从员工的角度来说，工作描述可以帮助他们了解工作义 务，并且时刻提醒他们组织对他们的期望值。 从管理者的角度来说，书面的工作描述可以尽可能地减 少在工作要求上与员工的冲突。当工作描述中所包含的义务 没有做到时，管理者就有了采取纠正行动的依据。
组织管理层级的定义 组织管理层级的影响因素 组织管理层级的确定 组织管理层级的实际设计
组织管理层级的影响因素
管理组织设计以战略为导向，将组织机构设计、企业 的机制、制度、流程、领导者的管理风格、人员状况四个 因素有机结合起来
组织机构设计
机制、制度、管理流程
战
略
管理风格
人员
组织管理层级
组织管理层级的定义 组织管理层级的影响因素 组织管理层级的确定 组织管理层级的实际设计
规模是以组织中的人数来反映的组织的大小。 组织技术是生产子系统的属性，包括用以改变组织从投入
到产出的行动和技术。 环境包括所有组织边界之外的因素。 组织的目标和战略决定它区别于其他组织的目的和竞争性
技巧。 组织文化是由雇员共享的价值观、信念、理解与标准等的
基本组合。
组织
组织的定义 组织设计的影响因素 北兴组织设计思路
组织设计的影响因素
2、结构性维度
复杂性是指组织活动或子系统的数量。 集权化是指有权做出决策的层级。当决策处在高层级上，
组织就被集权化，当决策处于较低的组织层级上时，就是 分权化。 职业化特性是指雇员的培训和正规教育程度。 人员比率是指组织人员在不同部门及功能间的配置。
组织设计的影响因素
3、关联性维度
北兴组织设计思路
组织结构反映在组织图上。组织图是对一个组织的一整套 基本活动和过程的可视化的描述。组织结构对应的三个关 键要素是： – 组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和管理 者的管理跨度 – 如何由个体组合成部门，再由部门到组织，这也是由 组织结构来确定的。 – 组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有效沟通、 合作与整合。
管理咨询项目 组织结构设计方案
目录
组织 组织结构性框架 组织管理层级 组织管理跨度
组织
组织的定义 组织设计的影响因素 北兴组织设计思路
1、组织的定义
组织的定义
是社会实体 有确定的目标 有精心设计的结构和协调的活动性系统 与外部环境相联系
2、组织的重要性
组织的定义
组合所有的资源以达到期望的目标和结果 有效地生产商品和服务 为创新提供条件 运用以计算机为基础的现代制造技术 适应并影响变化的环境 为所有者、顾客和雇员创造价值 适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进
实际设置
行政管理层级
车间管理层级
副总经理级
值班工长级
部长级
大班长级
主管级
班长级
员工级
员工级
目录
组织 组织结构性框架 组织管理层级 组织管理跨度
组织管理跨度
组织管理跨度的定义 组织管理跨度的设计原理 组织管理跨度的测算 组织管理跨度差异分析
组织跨度的定义
组织管理的跨度是指管理人员直接管理的人员的数量；由 于管理者的能力和精力的限制，使得管理者不可能直接管 理无限制数目的员工；因此合理的确定管理者的直接下级 的数量，可以有效地发挥管理者的管理能力，提高管理效 率。
组织跨度的差异分析
销售部经理下辖的业务经理和其它主管人员，超过了１０ 个，远远超过了本岗合理的管理跨度，因此安排了销售部 副经理，协助销售部经理工作。
机电装备部和质保部经理最终的跨度还未确定，必须要经 过对生产过程和控制的详细调查和分析后，才能做出正确 的判断；这部分工作将是下阶段生产管理咨询的主要内容 之一。
齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司
管理咨询项目 职位说明书咨询报告
北京深蓝世纪管理咨询有限公司 2002年6月1日
目录
职位说明书方案 原理和理论依据
职位说明书的介绍
职位说明书指用书面形式对组织中各类岗位(职位)的工 作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。 它应该说明任职者应做些什么、在什么样的条件下履行其职 责。一个名符其实的工作说明书必须包括该项工作区别于其 他工作的信息，提供有关工作是什么，为什么做，以及在哪 儿做的清晰描述。
组织管理层级的定义
组织管理的层级是指企业内部的管理层次；企业的管理 层次直接决定了企业的管理效率和管理人员的数量。从 现代管理理论来说，企业应该追求扁平化的组织设置， 但扁平化的组织设置存在一定的前提条件；其中最主要 的两条： – 企业内部信息化的实施 – 要求员工的素质是“一专多能”
组织管理层级
组织跨度的测算
实例分析
总经理
计划 协 的工 调 作量 的
工 作 量
指导 职 与控 能 制的 的 工作 复 量杂
性
位置 职 的相 能 似性 的
相 似 性
合 适宜的 实际设 实
计
直接下 置的直 属的数 接下属
际
量
差
异
10 10 3 10 2 5 40 ５
５
０
经营副总经 9 10 5 10 2 4 40 ５ 理
组织结构性框架
组织结构性框架的常见类型 组织结构性框架的适用范围 北兴组织结构性框架
组织结构性框架的常见类型
直线职能型组织结构 事业部制组织结构 战略事业单位组织结构（超事业部制或矩阵结构）
组织结构性框架的常见类型
1、直线职能型组织结构
研发 新产品一
总经理 财务
财务一
制造 车间一
组织结构性框架的常见类型
业的习惯，北兴公司应当采用直线职能制的组织结构。
直线职能制的组织结构
组织结构性框架的常见类型
直线职能型组织结构
部长
总经理
副总
副总
部长
部长
副总
层级1 层级2
管理跨 度
目录
组织 组织结构性框架 组织管理层级 组织管理跨度
组织管理层级
组织管理层级的定义 组织管理层级的影响因素 组织管理层级的确定 组织管理层级的实际设计
组织设计的影响因素
2、结构性维度 规范化是指组织中书面文件的数量。这些文件包括工作程
序、工作描述、规章和政策手册等。这些书面文件描述组 织的行为和活动，规范化通常是通过对组织内的文档数目 的简单清点来衡量的。 专门化是将组织的任务分解成为单个工作的程度。专门化 有时也称为劳动分工。 标准化是指相类似的工作活动以统一的方式来执行的程度。 权力层级是描述谁向谁报告以及每个管理者管理的跨度。
差异额 －２ －１ ≤－５ 待定 待定
Hale Waihona Puke 组织跨度的差异分析差异调整的考虑因素： – 岗位工作量的负荷 – 岗位工作的复杂性 – 岗位工作的不确定性 – 内部控制的需要
组织跨度的差异分析
差异原因分析： 经营副总经理直管销售部和采供部，工作复杂而多变，岗
位工作量本身的负荷过重，尤其是对于没有市场基础的新 兴企业；销售和采供的控制工作必须依靠其它的职能部门 来进行，其中资金由财务部控制，物料由生产系统控制； 因此经营副总经理的管理跨度为２。 办公室主任的临时性工作多是其岗位的一大特点，加班加 点也很正常，由于本岗的不确定性工作过多，因此其直接 下属不宜过多。
一步的挑战
组织
组织的定义 组织设计的影响因素 北兴组织设计思路
组织设计的影响因素
1、组织的维度
了解组织的重要一步是需要考察描述具体组织设计特点的 维度。
组织的维度分为两类：结构性和关联性 结构性维度：描述了一个组织的内部特征，它们为衡量和
比较组织提供了基础。 关联性维度：反映整个组织的特征，包括组织规模、技术、
北兴组织设计思路
如何搭建一个组织结构框架，依据现代的管理组织理论， 可以从以下四个方面来考虑和分步确定。 北兴公司最适宜的组织结构形式是哪一类？ 北兴公司最适宜的管理层级是多少？ 北兴公司各部门的管理跨度是多少？ 结合北兴公司的领导风格和员工素质等实际情况，进行
合理的调整。
目录
组织 组织结构性框架 组织管理层级 组织管理跨度
组织结构性框架的常见类型
2、事业部制组织结构
研发
产品 事业部1
财务
集团 管理公司
制造
研发
产品 事业部2
财务
制造
组织结构性框架的常见类型
2、事业部制组织结构
把企业生产经营活动按产品或地区建立不同事业部，每个事业部都 是相对独立的利润中心
要求事业部具有相对独立的产品、市场 事业部具有相对独立的利益 事业部具有一定的决策自主权（发展、人事安排、资金分配） 协调工作和必要的权力下放到适当的层次 有利于对环境的反应 战略的制定和实施更有利于适应具体的环境 企业最高领导摆脱日常行政事务的束缚 事业部成为培养战略管理人才的良好场所 事业部间会出现争夺资源、争夺市场的问题 总部和事业部之间的分权程度不容易解决
组织结构性框架
组织结构性框架的常见类型 组织结构性框架的适用范围 北兴组织结构性框架
北兴组织结构性框架
不同的组织结构有不同的适用范围，尤其同组织的规
模、业务特性、领导风格极为相关。北兴公司属于传统的
制造企业，它的业务单一，通常核心竞争能力是成本领先，
而领导风格偏向于集权管理方式；综合上述特点和冶金行
组织结构性框架的适用范围
业务特性 单一业务 由单一业务发展出的系列产品
独立业务，很少有横向联系 独立业务，有很强的横向联 系 创新性的业务 不相关的业务 相关业务，但与别人联合持 股或持小部分股份
适宜的组织结构 直线职能制 直线职能式，独立成本利润 中心 事业部制 矩阵式
创新的组织结构 战略事业单元/控股公司 战略事业单元/控股公司
有利于加强大型多种经营企业的战略管理 有利于区别公司一级和经营单位一级的计划 有利于明确不同经营单位的经济责任 在总部与事业部之间又增加了一个管理层次 资源分配上的不良竞争可能会增加 集团副总裁的职责难以确定 集团副总裁与事业部经理之间职权难以划
组织结构性框架
组织结构性框架的常见类型 组织结构性框架的适用范围 北兴组织结构性框架
组织管理跨度
组织管理跨度的定义 组织管理跨度的设计原理 组织管理跨度的测算 组织管理跨度差异分析
组织跨度的设计原理
通过《行政管理岗位跨度评价表》，对北兴公司的行 政管理的主要岗位和部门进行评价打分，通过对职能的相 似性、位置的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作 量、协调的工作量、计划的工作量等六个方面的权数评价， 得出相应的影响跨度诸变量的权数总和。国际上许多著名 的公司都提供了相应的权数对照表，通过对照从而得出相 应的管理跨度。
1、直线职能型组织结构
通过专业化提高企业的生产和工作效率 对日常业务进行区分和授权决策 有利于培养职能专家 有利于保持企业最高决策者对战略的思考和控制 容易导致专业分工过细和职能部门之间缺乏信息交流 各部门缺乏全局的观点 部门之间难免会出现冲突 最高领导人的协调工作量大 企业内部不容易培养出全能管理专家 组织内部分工细，刚性大
组织跨度的设计原理
跨度变量权数对照表
影响跨度诸变量的权数总和 40----42 37--- 39 34---36 31---33 28---30 25---27 22---24
建议的标准跨度人数 4---5 4---6 4---7 5---8 6---9 7---10 8---11
组织管理跨度
组织管理跨度的定义 组织管理跨度的设计原理 组织管理跨度的测算 组织管理跨度差异分析
组织管理层级的确定
沃德伍德法则：
被研究的 企业数量
２４
３１
２５
生产系统 的特征
单件 小批量生产 大批量生产
流程式生产
管理层级 的范围
２－４
３－８ 或更多 ４－８ 或更多
中位数
３ ４ ６
组织管理层级
组织管理层级的定义 组织管理层级的影响因素 组织管理层级的确定 组织管理层级的实际设计
组织管理层级的实际设计
公司办公 2
8
6
8 2 3 29 ７
室主任
２ －３ ６ －１
组织管理跨度
组织管理跨度的定义 组织管理跨度的设计原理 组织管理跨度的测算 组织管理跨度差异分析
组织跨度的差异分析
产生差异的 岗位及部门 经营副总经理
办公室主任
销售部经理
机电装备部
质保部
评价数 ５ ７ ５ ６ ７
实际数 ３ ６ ≥１０ ≥４ 待定
组织结构性框架的常见类型
3、战略事业单位组织结构
事业部1 事业部2
研发
集团 管理公司
财务
制造
项目组1
项目组
项目组
项目组2
项目组
项目组
组织结构性框架的常见类型
3、战略事业单位组织结构
将若干事业部或者事业部的某些部分组合成为一个单位，通常以企 业经营单位所服务的独立的产品或者市场部分为基础构成
在战略事业单位内部，各个事业部具有相同的战略利害关系和产品/ 市场环境，容易协调一致
它的主要功能是让员工了解工作概要，建立工作程序与 工作标准，阐明工作任务、责任与职权，有助于员工的聘用 。
职位说明书的作用
职位说明书对员工与管理者均具有价值。 从员工的角度来说，工作描述可以帮助他们了解工作义 务，并且时刻提醒他们组织对他们的期望值。 从管理者的角度来说，书面的工作描述可以尽可能地减 少在工作要求上与员工的冲突。当工作描述中所包含的义务 没有做到时，管理者就有了采取纠正行动的依据。
组织管理层级的定义 组织管理层级的影响因素 组织管理层级的确定 组织管理层级的实际设计
组织管理层级的影响因素
管理组织设计以战略为导向，将组织机构设计、企业 的机制、制度、流程、领导者的管理风格、人员状况四个 因素有机结合起来
组织机构设计
机制、制度、管理流程
战
略
管理风格
人员
组织管理层级
组织管理层级的定义 组织管理层级的影响因素 组织管理层级的确定 组织管理层级的实际设计
规模是以组织中的人数来反映的组织的大小。 组织技术是生产子系统的属性，包括用以改变组织从投入
到产出的行动和技术。 环境包括所有组织边界之外的因素。 组织的目标和战略决定它区别于其他组织的目的和竞争性
技巧。 组织文化是由雇员共享的价值观、信念、理解与标准等的
基本组合。
组织
组织的定义 组织设计的影响因素 北兴组织设计思路
组织设计的影响因素
2、结构性维度
复杂性是指组织活动或子系统的数量。 集权化是指有权做出决策的层级。当决策处在高层级上，
组织就被集权化，当决策处于较低的组织层级上时，就是 分权化。 职业化特性是指雇员的培训和正规教育程度。 人员比率是指组织人员在不同部门及功能间的配置。
组织设计的影响因素
3、关联性维度
北兴组织设计思路
组织结构反映在组织图上。组织图是对一个组织的一整套 基本活动和过程的可视化的描述。组织结构对应的三个关 键要素是： – 组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和管理 者的管理跨度 – 如何由个体组合成部门，再由部门到组织，这也是由 组织结构来确定的。 – 组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有效沟通、 合作与整合。
管理咨询项目 组织结构设计方案
目录
组织 组织结构性框架 组织管理层级 组织管理跨度
组织
组织的定义 组织设计的影响因素 北兴组织设计思路
1、组织的定义
组织的定义
是社会实体 有确定的目标 有精心设计的结构和协调的活动性系统 与外部环境相联系
2、组织的重要性
组织的定义
组合所有的资源以达到期望的目标和结果 有效地生产商品和服务 为创新提供条件 运用以计算机为基础的现代制造技术 适应并影响变化的环境 为所有者、顾客和雇员创造价值 适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进
实际设置
行政管理层级
车间管理层级
副总经理级
值班工长级
部长级
大班长级
主管级
班长级
员工级
员工级
目录
组织 组织结构性框架 组织管理层级 组织管理跨度
组织管理跨度
组织管理跨度的定义 组织管理跨度的设计原理 组织管理跨度的测算 组织管理跨度差异分析
组织跨度的定义
组织管理的跨度是指管理人员直接管理的人员的数量；由 于管理者的能力和精力的限制，使得管理者不可能直接管 理无限制数目的员工；因此合理的确定管理者的直接下级 的数量，可以有效地发挥管理者的管理能力，提高管理效 率。
组织跨度的差异分析
销售部经理下辖的业务经理和其它主管人员，超过了１０ 个，远远超过了本岗合理的管理跨度，因此安排了销售部 副经理，协助销售部经理工作。
机电装备部和质保部经理最终的跨度还未确定，必须要经 过对生产过程和控制的详细调查和分析后，才能做出正确 的判断；这部分工作将是下阶段生产管理咨询的主要内容 之一。
齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司
管理咨询项目 职位说明书咨询报告
北京深蓝世纪管理咨询有限公司 2002年6月1日
目录
职位说明书方案 原理和理论依据
职位说明书的介绍
职位说明书指用书面形式对组织中各类岗位(职位)的工 作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。 它应该说明任职者应做些什么、在什么样的条件下履行其职 责。一个名符其实的工作说明书必须包括该项工作区别于其 他工作的信息，提供有关工作是什么，为什么做，以及在哪 儿做的清晰描述。
组织管理层级的定义
组织管理的层级是指企业内部的管理层次；企业的管理 层次直接决定了企业的管理效率和管理人员的数量。从 现代管理理论来说，企业应该追求扁平化的组织设置， 但扁平化的组织设置存在一定的前提条件；其中最主要 的两条： – 企业内部信息化的实施 – 要求员工的素质是“一专多能”
组织管理层级
组织跨度的测算
实例分析
总经理
计划 协 的工 调 作量 的
工 作 量
指导 职 与控 能 制的 的 工作 复 量杂
性
位置 职 的相 能 似性 的
相 似 性
合 适宜的 实际设 实
计
直接下 置的直 属的数 接下属
际
量
差
异
10 10 3 10 2 5 40 ５
５
０
经营副总经 9 10 5 10 2 4 40 ５ 理
组织结构性框架
组织结构性框架的常见类型 组织结构性框架的适用范围 北兴组织结构性框架
组织结构性框架的常见类型
直线职能型组织结构 事业部制组织结构 战略事业单位组织结构（超事业部制或矩阵结构）
组织结构性框架的常见类型
1、直线职能型组织结构
研发 新产品一
总经理 财务
财务一
制造 车间一
组织结构性框架的常见类型
业的习惯，北兴公司应当采用直线职能制的组织结构。
直线职能制的组织结构
组织结构性框架的常见类型
直线职能型组织结构
部长
总经理
副总
副总
部长
部长
副总
层级1 层级2
管理跨 度
目录
组织 组织结构性框架 组织管理层级 组织管理跨度
组织管理层级
组织管理层级的定义 组织管理层级的影响因素 组织管理层级的确定 组织管理层级的实际设计