录用决策

为新升迁的老员工 排除由于岗位变动 带来的新矛盾
通过重聘获取升迁机会的老员工，虽然自 己的才华和智慧得到了认可，但工作变迁 依然会带来一系列的思想问题。通过录用 面谈，找出处理办法，排除焦虑和担忧。
三、新录用员工的录用面谈
高级管 理人员 董事长、总经理或 人力资源专家顾问
分管的公司领导 （副职） 部门主管或 分管领导 人力资源部主管 多种多样，如办公室、休闲地 点等 轻松氛围，尽量让彼此相互了 解，为今后协同工作打下基础
录用工作由人力资源管理部门从头到尾具体进行，在 整个过程中扮演着不可替代的参谋和信息收集者角色
工作团队
工作团队的普及，以及为了工作的协调让员工参与筛选
三、录用决策的程序
总结应聘者的信息 分析录用决策 的影响因素 决策方法的选择
最后决定
（一）总结应聘者的有关信息
工作表现
指的是知识和技能以 及获得新的知识和技 能的能力（或潜力）
• 注意两个环节的吸引
1. 建立招聘水池的时候，要吸引尽量多的优质的应聘者加入筛选的队 伍
2. 录用阶段，应该吸引筛选出的合格人员决定加盟企业，这是企业经 常忽略的一个环节。
•
吸引优秀人才
1. 让优秀的应聘者尽可能多地了解企业的信息。 2. 在优秀的应聘者和企业之间寻找共同点。
3. 提前拟定企业给应聘者的薪酬待遇。
统计法
（四） 在相关层面上研究和讨论
• 在选择好录用决策的方法后，必须决 定在哪一个层面上决策，如董事会、 总裁办公会、人力资源部与人才需求 部门领导联席会、人才需求部门办公 会等。
（五）确定录用名单
诊断性面谈 作出录用决定 反馈给人力资 源管理部门 录用决定通知 办理录用手续
用人部门主管与应聘者 根据面谈结果，由用人 主管（或专家小组）作 出决定。 人力资源管理部门收到 用人单位录用决定信息 人力资源管理部通知应 聘人员有关的录用决定 录用人员在人办资源部 办理各种录用手续
（三）决策方法的选择
定义：这种方法主要根据决策者对某项工作 和承担者资格的理解，在分析应聘者所有资 料的基础上，凭主观印象作出决策。
诊断法
优点：方法简单，成本较低，广泛使用 缺点：主观性强，评价者的素质和经验在 科学合理的判断中起重要作用。 定义：这种方法首先要区分评价指标的重要 性，赋予权重，然后根据评分结果用统计方 法进行加权运算，分数高者即或得录用。 补偿模式：并联指标 三种模式 多切点模式：最低分数 跨栏模式：串联指标
主考官和其他考官的素质
能力素质
能力与岗位的匹配
匹配度
录用决策，主要是对甄选评价过程中产生的信息进行综合 评价与分析，确定每一候选人的素质和能力特点，根据预先设 计的人员录用标准进行挑选，选择出最合适的人员的过程。
二、录用决策者
用人部门 的主管 一些没有成立独立的人力资源管理部门的小型企业
人力资源 管理部门
第一节 录用决策的过程 一、录用决策的要求 二、录用决策者 三、录用决策的程序
一 录用决策的要求 （一） 信息准确可靠 （二） 资料分析方法正确 （三） 招聘程序科学 （四） 主考官和其他考官素质高 （五） 能力与岗位匹配
一、录用决策的要求
应聘人员的全 部原始信息 信息的准确可靠 全部招聘过程 中的现实信息
注意对职业道德和 高尚品格的分析
资料分析方法的正确
注意对个人的学历背 景和成长背景的分析
注意对特长 和潜力的分析
注意面试中的 现场表现
招聘程序的科学性
• 招聘一定要经过一个层次一个层次的筛选，程序的科学性 要求步骤不能颠倒，只是每个企业根据自己企业的规模、 效益、文化、价值观和其他多种因素，招聘和程序也有差 别。 • 例：摩托罗拉公司招聘程序
一、案例描述
• 于是，钱力被公司录用了，进入公司工作6 个月以后，他的工作不如期望有做得好， 指定的工作，他经常不能按时完成，有时 甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引 起了管理层的抱怨。显然，钱力对此职位 不适合，公司必须处理。
二、案例分析：录用决策存在的误区
• 最终录用决策不当 • 决策小组成员之间不协调 • 决策之前未对甄选过程中模糊的细节 进行澄清 • 评价标准不清晰 • 录用前的面试不规范、不科学
三、新录用员工的录用面谈
加强企业对新员工 的进一步了解 录 用 面 谈 的 重 要 性
进一步了解新员工的家庭、婚姻、兴趣、 爱好以及思想上有无负担、生活上有无困 难等在招聘面试中无法涉及的信息。 通过录用面谈，新员工对自己即将工作的 环境有深入的了解，形成一个更清晰的认 识。
加强新员工对企业 的了解
第十一章 录用决策
本章重点
• 录用决策的要求、录用决策者和录用 决策的程序 • 录用决策某些特殊问题的处理 • 录用决策的误区 • 纠偏的方法和措施
思考题 • • • • 怎样做录用决策？ 哪些人具有录用决策权？ 录用背景调查可以采用哪些方法？ 通知录用结果时，是先发“录用通知” ，还是 先发“辞谢通知” ， 还是同时 发？
第二节
录用背景调查
一、录用背景调查的程序
二、录用背景调查的主要方法 1.档案查询 2.电话调查 3.当面访问 4.发函调查 5.委托调查公司调查
6.从资信评估公司购买信息
第三节 录用决策的特殊问题与处理
一、对优秀人才的吸引 二、对应聘者的通知 三、新录用员工的录用面谈 四、拒聘的处理
一、对优秀人才的吸引
录用 面谈 的执 行者
根据 录用 岗位 权级
中层管 理人员 基层管 理人员 普通 员工
录用面谈 的场所 录用面谈的 内容和方法
四、拒聘的处理
拒聘的人员正是企 业所需的优秀人才 企业被许多应聘者 拒聘的情况
拒聘
人力资源管理部 门甚至最高层主 管应主动与之取 得联系，采取 积极争取的态度
人力资源管理部 门应反思招聘过 程可能存在的 问题和障碍
4. 如果对某些优秀人才存在某些疑惑，则应在决策前对疑惑点进行调 查研究，排除可能有的疑问。 5. 要吸引优秀的应聘者必须行动迅速，不能让应聘者等待太久。
6. 录用之后要让应聘者感觉到对他的尊重。
二、对应聘者的通知
• 录用通知：
– 要求及时；内容：报到的起止时间、地点以及程序等
录用通知书 先生/女士： 上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，我们企业向您提供 接受该职位的工作意味着您应该完成下列的工作职责 结果支付。 我们很希望您能够接受该职位的工作。我们会为您提供难得的发展机会、良好的工作环境。 我们很希望在 此致 人力资源经理： 年 月 日之前获得您是否接受该职位的信息。如果您有什么 。期望尽快得到您的回答。 问题，请尽快与我联系。我的联系电话是 职位。 ，您的工资按照我们商谈的
＝
“能做什么” ＋
“愿做什么”
Hale Waihona Puke Baidu
现在能做什么 将来能做什么
可以从测试得分和经 核实的信息中获得
“能做什么”
指工作动机、兴趣 和其他个人特性
愿意做什么 志向是什么
“愿做什么”
可以从面试的回答和申 请表的相关信息中推测 应聘者“愿做”的信息
（二）分析录用决策的影响因素
• 是以应聘者自身最高潜能发挥为主，还是根 据组织的现有需要？ • 企业现有的薪酬水平与应聘者的要求的差距 • 是以目前对工作的适应度为准，还是以将来 发展潜力的要求为准？ • 合格与不合格是否存在特殊要求？ • 超出合格标准的人员是否在考虑范围之列？
– 第一轮：人力资源部门的初步筛选——第一次缩小申请池； – 第二轮：业务部门进行相关业务的考察和测试——第二次缩小申请池 – 第三轮：招聘职位的最高层经理和人事招聘专员进行面试——第三次 缩小申请池 – 第四轮：匹配度分析——第四次缩小申请池，并最终确定所要招聘的 人员。
一、录用决策的要求
公正公平
2002 年 6 月 19 日
二、对应聘者的通知
• 辞谢通知：作用：树立良好的企业形象、对今后 的招聘产生有利影响。方式：电话、信函。切忌 用明信片！
辞谢通知书 尊敬的 先生/女士： 职位的兴趣。您对我们企业的支持，我们不胜感激。您在应聘
十分感谢您对我们企业的
该岗位时的良好表现，给我们留下深刻的印象。但是由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您 的有关资料备案，并会保留半年，如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。 感谢您能够理解我们的决定。祝您早日找到理想的职业。 对您热诚应聘我们企业，再次表示感谢！ 此致 人力资源经理： 2002 年 6 月 19 日
一、案例描述
• 看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初来到人力 资源部经理室，与王量商谈何人可被录用。王量说：“两 位候选人，看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？” • 李初说：“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的 问题是，钱力的第二位主管给的资料太少，但是虽然如此 ，我也看不出他有什么不好的背景，你的意见呢？” • 王量说：“很好，李经理，显然你我对钱力的面谈表现都 有很好的印象，人吗，有点圆滑，但我想我会很容易与他 共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。” • 李初说：“既然他将与你共事，当然由你作出决定更好， 明天就可以通知他来工作。”
第四节 录用决策的误区与纠偏
一、案例描述
二、案例分析：录用决策存在的误区 三、案例的启示：纠偏措施
一、案例描述
• 普顿斯化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产 、销售药品、农药等为主，露秋公司是普顿斯化学有 限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品， 随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进 行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部设立一 个处理人事事务的职位，工作主要是负责生产部与人 力资源部的协调。人力资源部经理王量对应聘者做了 初步的筛选，留下了五人交由生产部经理李初再次进 行筛选，李初对其进行选择，留下了两人，决定由生 产部经理与人力资源部经理两人协商决定人选。这两 个人的简历及具体情况如下：
三、案例启示：纠偏措施
• 事先形成统一的评价标准 • 明确招聘中人力资源管理部门与用人部门 的责任 • 对录用决策结果进行控制
年龄 性别 毕业学校 专业 学校的学习成绩
工作经历
原工作岗位的业绩
背景资料的收集 工作经历中领导和群 众的评价、信誉度、 美誉度等
应聘过程中的各 种测试成绩和评 语，包括笔试、 情景模拟、心理 测试、人－机对 话测试、面试成 绩和面试评语等
一、录用决策的要求
注意对能力 的分析 注意对个人的社 会资源的分析
一、案例描述
• 赵安：男，32岁，有企业管理硕士学位，有8年 一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作 均有良好的表现。 • 面谈结果：可录用。
• 钱力：男，32岁，有企业管理学士学位，有7年 的人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作 过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评 价资料。 • 面谈结果：可录用。