录用决策 ppt课件
合集下载
招聘与录用培训课件
二、招聘工作程序——选择招聘渠道
内部招聘 方法
职位公告（job posting) 方式：公告板、内部网 内容：职位特性、 任职资格要求、 上级主管姓名、 薪资等级等
二、招聘工作程序——选择招聘渠道
内部招聘 方法
人事记录： 求职申请表
技能数据库
企业直击：索尼
制度导向：从“培养一种公开透明 、工作关系协调的公司文化”立场 出发，建立人力资源管理制度。
IBM公司正式公布了2007年夏季高校实 习生计划，面向全国高校招收500多名 优秀实习生，让他们有机会在正式离开 校园之前通过项目实践和对日常工作的 接触
根据不同部门的业务需求，采用多维设 计和多元培训的模式，实习生们不但可 以更快的进入角色，更好地掌握岗位技 能，还能更深入的体验蓝色文化的魅力 。
二、招聘工作程序——选择招聘渠道
外部招聘 方式
广告
媒体选择： 报纸、杂志、广播电视、互联网、 印刷品
二、招聘工作程序——选择招聘渠道
外部招聘 方式
广告制作的原则
招聘广告 就是
企业的广告
AIDA: Attention Interest
Desire Action
二、招聘工作程序——选择招聘渠道
试着表达自己的想法、意见吧！
E 到处走来走去
你是从事艺术工作的绝佳人选！ 相信你也知道自己第六感很准！ 因为你是个感受性极强，而且又 带点神经质的人；再加上你的直 觉敏锐，所以在你的工作上好好 善用超强的第六感吧！
你觉得和你自己符合吗？
三、选拔录用----选拔录用的方法
选拔测试
测试涉及的两个基本问题：
选拔测试
三、选拔录用----选拔录用的方法
测试方法： •工作样本法 •情境测试 •管理评价中心法：文件筐处理 、无领导小组讨论、管理竞赛 、个人演讲
录用与招聘评估ppt课件
11
第1节 录用
三、办理录用手续
1.接收报到
在新员工携带录用通知书报到当日，应及时到企 业人力资源部填写《员工录用表》并提交相关资 料，如身份证、学历学位证、健康体检报告、工 作所必备的各种资格证书及其它所需材料等原件， 供人力资源部审核。
2.签订ห้องสมุดไป่ตู้动合同
12
第1节 录用
三、办理录用手续
2.签订劳动合同
录用决策，主要是根据企业在招聘中对于 应聘者的各种选拔评价结果，通过综合分 析和筛选，对照预先设定的岗位录用要求 进行挑选，选择最合适的录用人员的过程。
1.录用决策的影响因素
– 录用决策的影响因素
– 企业自身因素
– 应聘者的信息
6
第1节 录用
一、录用决策
2.录用决策的一般程序
– 确定录用决策小组成员 – 分析候选人的相关信息 – 确定拟录用人员名单
2.辞谢通知
对于未被录用的应聘者，也应该公平对待，同样应该以 8
第1节 录用
二、对应聘者的通知
3.询问拒聘者
即使企业在不断努力吸引人才，也不乏会发生被 录用者接到录用通知而不前来报到的情况发生。 对于这些企业看中的优秀人才，这时，企业的人 力资源部甚至是最高层领导应该主动打电话询问， 并表示积极的争取态度。如果对方有特殊要求， 企业应该而且必须进一步协商谈判，必要时做出 9
第1节 录用
三、详细协商待遇条件
1.协商待遇技巧
• 了解市场价格 • 了解候选人原来的薪酬 • 了解候选人对待遇的期望值 • 确定企业在该岗位上的薪酬区间 • 该放手时则放手
10
第1节 录用
三、详细协商待遇条件
2. 协商待遇时应避免的现象
• 亮出自己的底牌 • 随意调整薪酬标准区间 • 言不符实
第1节 录用
三、办理录用手续
1.接收报到
在新员工携带录用通知书报到当日，应及时到企 业人力资源部填写《员工录用表》并提交相关资 料，如身份证、学历学位证、健康体检报告、工 作所必备的各种资格证书及其它所需材料等原件， 供人力资源部审核。
2.签订ห้องสมุดไป่ตู้动合同
12
第1节 录用
三、办理录用手续
2.签订劳动合同
录用决策，主要是根据企业在招聘中对于 应聘者的各种选拔评价结果，通过综合分 析和筛选，对照预先设定的岗位录用要求 进行挑选，选择最合适的录用人员的过程。
1.录用决策的影响因素
– 录用决策的影响因素
– 企业自身因素
– 应聘者的信息
6
第1节 录用
一、录用决策
2.录用决策的一般程序
– 确定录用决策小组成员 – 分析候选人的相关信息 – 确定拟录用人员名单
2.辞谢通知
对于未被录用的应聘者，也应该公平对待，同样应该以 8
第1节 录用
二、对应聘者的通知
3.询问拒聘者
即使企业在不断努力吸引人才，也不乏会发生被 录用者接到录用通知而不前来报到的情况发生。 对于这些企业看中的优秀人才，这时，企业的人 力资源部甚至是最高层领导应该主动打电话询问， 并表示积极的争取态度。如果对方有特殊要求， 企业应该而且必须进一步协商谈判，必要时做出 9
第1节 录用
三、详细协商待遇条件
1.协商待遇技巧
• 了解市场价格 • 了解候选人原来的薪酬 • 了解候选人对待遇的期望值 • 确定企业在该岗位上的薪酬区间 • 该放手时则放手
10
第1节 录用
三、详细协商待遇条件
2. 协商待遇时应避免的现象
• 亮出自己的底牌 • 随意调整薪酬标准区间 • 言不符实
招聘及录用(PPT32页).pptx
时你该怎么办？ 如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他
是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？ 假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的
建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？ 假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算
你能排除机器设备的 故障吗
请你说说你最近遇到的一个（有关 仪器的，加工的或质量的）问题。 你是如何解决的
安全 意识
你感到工作中的安全问题 有多重要
听起来你是个小心谨 慎的员工，是吗
请你谈谈所发现的你认为是不安全 的情况。具体情景是什么样的？你 做了些什么
应变 能力
如果你不得不改变自己的 工作安排以适应变化中的 要求，你将有何感想
信息收集技术
书面考试
认知能力测试： 语言理解、数字才能、推理、理解速度
记忆等能力
一般能力测验 — 语文测验
常识、理解、推理、记忆跨度、字意
— 操作测验
完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替
特殊能力测验 — 区别性测验
语文推理、数学能力、推理能力、 空间关系、机械推理、 文书速度
— 明尼苏达空间关系测验
RECRUITING AND SELECTING
招聘途径
优 势
劣 势
招聘途径
内部招聘
来源
➢内部提拔 ➢横向调动 ➢轮岗 ➢重新雇佣或召回以前的雇员
方法 ➢张贴海报
➢人才储备
招聘途径
外部招聘
来源
推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会和联合会 学校 其他公司
方法
广告（媒体选择与设计）
AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动
是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？ 假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的
建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？ 假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算
你能排除机器设备的 故障吗
请你说说你最近遇到的一个（有关 仪器的，加工的或质量的）问题。 你是如何解决的
安全 意识
你感到工作中的安全问题 有多重要
听起来你是个小心谨 慎的员工，是吗
请你谈谈所发现的你认为是不安全 的情况。具体情景是什么样的？你 做了些什么
应变 能力
如果你不得不改变自己的 工作安排以适应变化中的 要求，你将有何感想
信息收集技术
书面考试
认知能力测试： 语言理解、数字才能、推理、理解速度
记忆等能力
一般能力测验 — 语文测验
常识、理解、推理、记忆跨度、字意
— 操作测验
完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替
特殊能力测验 — 区别性测验
语文推理、数学能力、推理能力、 空间关系、机械推理、 文书速度
— 明尼苏达空间关系测验
RECRUITING AND SELECTING
招聘途径
优 势
劣 势
招聘途径
内部招聘
来源
➢内部提拔 ➢横向调动 ➢轮岗 ➢重新雇佣或召回以前的雇员
方法 ➢张贴海报
➢人才储备
招聘途径
外部招聘
来源
推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会和联合会 学校 其他公司
方法
广告（媒体选择与设计）
AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动
录用决策
三、案例启示：纠偏措施
• 事先形成统一的评价标准 • 明确招聘中人力资源管理部门与用人部门 的责任 • 对录用决策结果进行控制
为新升迁的老员工 排除由于岗位变动 带来的新矛盾
通过重聘获取升迁机会的老员工，虽然自 己的才华和智慧得到了认可，但工作变迁 依然会带来一系列的思想问题。通过录用 面谈，找出处理办法，排除焦虑和担忧。
三、新录用员工的录用面谈
高级管 理人员 董事长、总经理或 人力资源专家顾问
分管的公司领导 （副职） 部门主管或 分管领导 人力资源部主管 多种多样，如办公室、休闲地 点等 轻松氛围，尽量让彼此相互了 解，为今后协同工作打下基础
年龄 性别 毕业学校 专业 学校的学习成绩
工作经历
原工作岗位的业绩
背景资料的收集 工作经历中领导和群 众的评价、信誉度、 美誉度等
应聘过程中的各 种测试成绩和评 语，包括笔试、 情景模拟、心理 测试、人－机对 话测试、面试成 绩和面试评语等
一、录用决策的要求
注意对能力 的分析 注意对个人的社 会资源的分析
第十一章 录用决策
本章重点
• 录用决策的要求、录用决策者和录用 决策的程序 • 录用决策某些特殊问题的处理 • 录用决策的误区 • 纠偏的方法和措施
思考题 • • • • 怎样做录用决策？ 哪些人具有录用决策权？ 录用背景调查可以采用哪些方法？ 通知录用结果时，是先发“录用通知” ，还是 先发“辞谢通知” ， 还是同时 发？
2002 年 6 月 19 日
二、对应聘者的通知
• 辞谢通知：作用：树立良好的企业形象、对今后 的招聘产生有利影响。方式：电话、信函。切忌 用明信片！
辞谢通知书 尊敬的 先生/女士： 职位的兴趣。您对我们企业的支持，我们不胜感激。您在应聘
招聘管理_录用决策33页PPT
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
招聘管理_录用决策
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
பைடு நூலகம்
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
招聘管理_录用决策33页PPT
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
招聘录用管理(ppt70张)
09.03.2019
江西农业大学人文与公共管理学院 卢致天luzhitian@
8
续
4.缺少工作分析 看耐顿公司招聘广告词的描述方式，使读者有一种应聘的冲动，但 冲动不能代表其它。求职者需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做 什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的 知识、技能、体力等方面要求。这样在简历的招收过程中，会有大量的 不适合本岗位的人员前来面试，会给面试工作造成一定的麻烦。 另一方面在公司人员面试、筛选、评估过程中，由于缺乏科学的工 具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手段，面试人的主观 看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。由于缺少工作分 析，在人员录用过程中没有科学的录用依据，容易造成所入职人员与岗 位要求的差距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。
09.03.2019
江西农业大学人文与公共管理学院 卢致天luzhitian@
4
续
姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果 李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经 验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用 王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验， 以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评 价资料，可录用 从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注 意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知 俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几 次电话给人力资源部经理郭建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想 得到这份工作。 在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与郭 建华商谈何人可录用，郭建华说："两位候选人看来似乎都不错，你认 为哪一位更合适呢？"于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存 在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我 也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？
第五章 员工录用课件
甄选公正性
应聘者对甄选过程的公正感知可能产生一系列的 结果，包括组织印象、应聘者在甄选过程中的反 应；甄选结束后的行为意愿；成功的应聘者进入 企业后的实际状况；对应聘者个人的影响。
Gilliland模型指出，甄选系统的公正性分为两 种：结果公正和程序公正。结果公正原则包括公 平、平等、需求；程序公正取决于甄选系统的特 点、在甄选过程中提供的解释、人文对待。
员工的雇用成本是很高的； 员工的选拔工作还可能受到劳动就业法规的约束； 员工测评不仅能够帮助企业制定员工雇用的决策，
也能够帮助企业制定晋升决策
员工测评的可靠性
测试的可靠性估计需要计算独立获得的两组分数之间的 相关系数，相关系数越高，就说明测试越可靠。
这两组分数的取得有以下四种方法： 从同一次测试的两套试卷中获得；
能力测试
常用的能力测试方法包括一般智力测试、语言能 力测试、非语言能力测试、算术能力测试、空间 感判断能力测试、运动能力测试、机械记忆能力 测试、推理和理解能力测试、反应速度测试和逻 辑归纳能力测试等。
行政职业能力倾向测试
第一部分 知觉速度与准确性 （共60题 时限10分钟 单独计时）
思维 普遍 希望 建议
第五章 员工录用
1.选择工具的可靠性与有效性 2.员工录用方法 3.招聘面试
第一节 选择工具的可靠性与有效性
员工选拔的重要性 员工测评的可靠性 员工测评的有效性 甄选公正性 员工录用决策的改进 基础比率、挑选率和有效系数之间的关系
员工选拔的重要性
组织的绩效是由员工来实现的，所以，一定要争 取招聘到合格的员工；
正确选择比率指的是在所有工作申请人中被正确地录用 与被正确地否定的人数总和所占的比重，即 (A+C)/(A+B+C+D)的数值；
第五章员工录用ppt课件
操作与身体技能测试： 用于筛选掉那些永远也无法胜任这项工作的应征者。
人格与兴趣测试
动机和人际关系技能影响其未来工作绩效。 成就测试:了解应征者已经掌握了的知识和能力—学历要求 工作样本法：强调直接衡量工作绩效；主要目的是测试员工的
实际动手能力。 测谎器方法 笔记判定法 体检
在测评工具的有效系数既定的情况下，随着挑 选率的降低，新员工的基础比率不断上升，而 且有效系数越高，新员工的基础比率上升的速 度越快。
第二节 员工录用方法
推荐与背景调查 录用测试方法 工作申请表格的设计和使用 录用的原则
一、推荐与背景调查
是企业在招聘中对外部工作申请人进行初选的最 常用的方法。
得到两组数据之间的 相关关系
测试新员工绩效
同步检验法：对现有员工进行测试，同时衡量这些 员工的工作绩效。两组成绩的相关程度越高，测试 的有效性也就越高。
把企业的现有员工作为样本，可以迅速获得员工工作 绩效的资料。
对在职者某一特征进行测试 测试在职者的工作绩效
得到两组数据 之间的相关 关系
2、内容有效性
内容有效性是指测评的内容与测评目标的相 关程度。
例如：
如果测试的目标是预测打字员的工作表现，那么，用 打字的速度和准确性来进行测评就具有内容有效性。
某公司雇佣一名建筑监理人员，针对该职位的测试之 一是衡量求职者能否发现建筑误差：求职者被要求走 进一个特制的房子里，在这所房子里共有25处常见的、 会给建筑公司带来高昂成本的建筑错误（如电线安装 错误、窗户倾斜等）。
测试的可靠性估计需要计算独立获得的两组 分数之间的相关系数，相关系数越高，越说 明测试可靠。
取得两组分数的方法： 1、从同一测试的两套试卷中获得； 2、在不同的时间进行相同的测试获得两组成绩； 3、从两个不同的评价者对统一测试的独立评分中
人格与兴趣测试
动机和人际关系技能影响其未来工作绩效。 成就测试:了解应征者已经掌握了的知识和能力—学历要求 工作样本法：强调直接衡量工作绩效；主要目的是测试员工的
实际动手能力。 测谎器方法 笔记判定法 体检
在测评工具的有效系数既定的情况下，随着挑 选率的降低，新员工的基础比率不断上升，而 且有效系数越高，新员工的基础比率上升的速 度越快。
第二节 员工录用方法
推荐与背景调查 录用测试方法 工作申请表格的设计和使用 录用的原则
一、推荐与背景调查
是企业在招聘中对外部工作申请人进行初选的最 常用的方法。
得到两组数据之间的 相关关系
测试新员工绩效
同步检验法：对现有员工进行测试，同时衡量这些 员工的工作绩效。两组成绩的相关程度越高，测试 的有效性也就越高。
把企业的现有员工作为样本，可以迅速获得员工工作 绩效的资料。
对在职者某一特征进行测试 测试在职者的工作绩效
得到两组数据 之间的相关 关系
2、内容有效性
内容有效性是指测评的内容与测评目标的相 关程度。
例如：
如果测试的目标是预测打字员的工作表现，那么，用 打字的速度和准确性来进行测评就具有内容有效性。
某公司雇佣一名建筑监理人员，针对该职位的测试之 一是衡量求职者能否发现建筑误差：求职者被要求走 进一个特制的房子里，在这所房子里共有25处常见的、 会给建筑公司带来高昂成本的建筑错误（如电线安装 错误、窗户倾斜等）。
测试的可靠性估计需要计算独立获得的两组 分数之间的相关系数，相关系数越高，越说 明测试可靠。
取得两组分数的方法： 1、从同一测试的两套试卷中获得； 2、在不同的时间进行相同的测试获得两组成绩； 3、从两个不同的评价者对统一测试的独立评分中
招聘管理_录用决策
四、录用决策失误与纠偏
Human Resource Management
29
第十章 录用决策
Human Resource Management
四、录用决策失误与纠偏
决策失误的环节
1.最终录 用决策不 当.
3.未对甄
选过程中
2.决策小 模糊的细 组成员之 节进行澄 间不协调. 清.
4.评价标 准不清 晰.
31
第十章 录用决策
5. 录 用 前 的面试不 规范，不 科学.
30
第十章 录用决策
四、录用决策失误与纠偏
纠偏措施
Human Resource Management
1、事先形成 统一的评价 标准
2、明确人力 资源管理部 门与用人部 门的责任
在招聘之前，在岗位分析的基础上，由人力 资源部门协调各部门统一评价指标，并对相 关人员进行培训。
二、结果及时通知应聘者
Human Resource Management
1.录用通知
为了不失 去合格的 应聘者， 录用通知 要及时送 出。
在录用通知书，应该 说清楚报道的起止时 间、报道的地点、报 道的程序等内容，在 附录中详细讲述如何 抵达报道的地点和其 他应该说明的信息。
22
第十章 录用决策
Human Resource Management
面试是对一个人的综合能力和素质的测评， 语言表达能力、形体表达能力、风度、礼貌、 教养和心理的健康，控制情绪的能力，分析 问题的能力和判断能力。
6
第十章 录用决策
一、录用决策要素
招聘程序科学
Human Resource Management
第一轮 第二轮 第三轮
最后
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
我们很希望在
年 月 日之前获得您是否接受该职位的信息。如果您有什么
问题，请尽快与我联系。我的联系电话是
。期望尽快得到您的回答。
此致
人力资源经理：
2002 年 6 月 19 日
录用决策
• 辞谢通知：作用：树立良好的企业形象、对今后 的招聘产生有利影响。方式：电话、信函。切忌 用明信片！
辞谢通知书
尊敬的
录用决策
一、对优秀人才的吸引 二、对应聘者的通知 三、新录用员工的录用面谈 四、拒聘的处理
录用决策
• 注意两个环节的吸引 1. 建立招聘水池的时候，要吸引尽量多的优质的应聘者加入筛选的队 伍 2. 录用阶段，应该吸引筛选出的合格人员决定加盟企业，这是企业经 常忽略的一个环节。
• 吸引优秀人才 1. 让优秀的应聘者尽可能多地了解企业的信息。 2. 在优秀的应聘者和企业之间寻找共同点。 3. 提前拟定企业给应聘者的薪酬待遇。 4. 如果对某些优秀人才存在某些疑惑，则应在决策前对疑惑点进行调 查研究，排除可能有的疑问。 5. 要吸引优秀的应聘者必须行动迅速，不能让应聘者等待太久。 6. 录用之后要让应聘者感觉到对他的尊重。
录用决策
诊断性面谈 作出录用决定 反馈给人力资
源管理部门 录用决定通知 办理录用手续
用人部门主管与应聘者
根据面谈结果，由用人 主管（或专家小组）作 出决定。
人力资源管理部门收到 用人单位录用决定信息
人力资源管理部通知应 聘人员有关的录用决定
录用人员在人办资源部 办理各种录用手续
录用决策
一、录用背景调查的程序 二、录用背景调查的主要方法 1.档案查询 2.电话调查 3.当面访问 4.发函调查 5.委托调查公司调查 6.从资信评估公司购买信息
录用决策
• 是以应聘者自身最高潜能发挥为主，还是根 据组织的现有需要？
• 企业现有的薪酬水平与应聘者的要求的差距 • 是以目前对工作的适应度为准，还是以将来
发展潜力的要求为准？ • 合格与不合格是否存在特殊要求？ • 超出合格标准的人员是否在考虑范围之列？
录用决策
诊断法 统计法
定义：这种方法主要根据决策者对某项工作 和承担者资格的理解，在分析应聘者所有资 料的基础上，凭主观印象作出决策。
最后决定
录用决策
工作表现 ＝ “能做什么” ＋ “愿做什么”
指的是知识和技能以 及获得新的知识和技 能的能力（或潜力）
“能做什么”
指工作动机、兴趣 和其他个人特性
“愿做什么”
现在能做什么 将来能做什么 愿意做什么 志向是什么
可以从测试得分和经 核实的信息中获得
可以从面试的回答和申 请表的相关信息中推测 应聘者“愿做”的信息
先生/女士：
十分感谢您对我们企业的
职位的兴趣。您对我们企业的支持，我们不胜感激。您在应聘
该岗位时的良好表现，给我们留下深刻的印象。但是由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您
注意对个人的学历背 景和成长背景的分析
注意对特长 和潜力的分析
注意面试中的 现场表现
录用决策
• 招聘一定要经过一个层次一个层次的筛选，程序的科学性 要求步骤不能颠倒，只是每个企业根据自己企业的规模序也有差 别。
• 例：摩托罗拉公司招聘程序
– 第一轮：人力资源部门的初步筛选——第一次缩小申请池； – 第二轮：业务部门进行相关业务的考察和测试——第二次缩小申请池 – 第三轮：招聘职位的最高层经理和人事招聘专员进行面试——第三次
优点：方法简单，成本较低，广泛使用
缺点：主观性强，评价者的素质和经验在 科学合理的判断中起重要作用。
定义：这种方法首先要区分评价指标的重要 性，赋予权重，然后根据评分结果用统计方 法进行加权运算，分数高者即或得录用。
三种模式
补偿模式：并联指标 多切点模式：最低分数
跨栏模式：串联指标
录用决策
• 在选择好录用决策的方法后，必须决 定在哪一个层面上决策，如董事会、 总裁办公会、人力资源部与人才需求 部门领导联席会、人才需求部门办公 会等。
录用决策
• 录用通知：
– 要求及时；内容：报到的起止时间、地点以及程序等
录用通知书
先生/女士：
上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，我们企业向您提供
职位。
接受该职位的工作意味着您应该完成下列的工作职责
，您的工资按照我们商谈的
结果支付。
我们很希望您能够接受该职位的工作。我们会为您提供难得的发展机会、良好的工作环境。
录用决策
录用决策
• 录用决策的要求、录用决策者和录用 决策的程序
• 录用决策某些特殊问题的处理 • 录用决策的误区 • 纠偏的方法和措施
录用决策
• 怎样做录用决策？ • 哪些人具有录用决策权？ • 录用背景调查可以采用哪些方法？ • 通知录用结果时，是先发“录用通知”
，还是 先发“辞谢通知” ， 还是同时 发？
工作经历
原工作岗位的业绩
背景资料的收集
工作经历中领导和群 众的评价、信誉度、 美誉度等
应聘过程中的各 种测试成绩和评 语，包括笔试、 情景模拟、心理 测试、人－机对 话测试、面试成 绩和面试评语等
录用决策
注意对能力 的分析
注意对个人的社 会资源的分析
注意对职业道德和 高尚品格的分析
资料分析方法的正确
录用决策
一、录用决策的要求 二、录用决策者 三、录用决策的程序
录用决策
（一） 信息准确可靠 （二） 资料分析方法正确 （三） 招聘程序科学 （四） 主考官和其他考官素质高 （五） 能力与岗位匹配
录用决策
应聘人员的全 部原始信息
信息的准确可靠
全部招聘过程 中的现实信息
年龄 性别 毕业学校 专业 学校的学习成绩
缩小申请池 – 第四轮：匹配度分析——第四次缩小申请池，并最终确定所要招聘的
人员。
录用决策
公正公平
主考官和其他考官的素质
能力素质
能力与岗位的匹配
匹配度
录用决策，主要是对甄选评价过程中产生的信息进行综合 评价与分析，确定每一候选人的素质和能力特点，根据预先设 计的人员录用标准进行挑选，选择出最合适的人员的过程。
录用决策
用人部门 的主管
一些没有成立独立的人力资源管理部门的小型企业
人力资源 录用工作由人力资源管理部门从头到尾具体进行，在 管理部门 整个过程中扮演着不可替代的参谋和信息收集者角色
工作团队
工作团队的普及，以及为了工作的协调让员工参与筛选
录用决策
总结应聘者的信息 分析录用决策 的影响因素 决策方法的选择