发电厂检修公司管理与运营模式初探

发电厂检修公司管理与运营模式初探

摘要：结合火力发电厂主辅分离的形势，对检修公司的管理与运营模

式进行深入探讨。

关键词：发电厂体制检修管理

1 概述

随着电力体制改革的不断深入，主辅分离已提到日程上来，部分企业开始着手对检修资源进行整合。从全国发电企业看，有的企业已基本实现了体制性的运检分离，成立了检修公司，主业与检修公司的产权关系逐步清晰、检修管理的责权也做了进一步明确，但在管理模式、核算体系、交易规则等方面还没有得到彻底解决。

2 发电企业检修管理模式

发电企业检修管理模式有国际检修、国内检修两种通常采取的模式。

2.1 国际检修通常采取的模式有3种：一是固定化检修方式，即“工厂式”的专业检修和工会组织的垄断检修，由检修公司定期与发电厂（公司）签订检修合同。二是业主委托方式，由监理公司代业主制定投标书，业主与承包商签订合同，监理公司监督与考核合同的执行情况。按照国际工程管理惯例，监理公司是执行合同之外的公正方。三是标准化招投标方式，通常执行“三标一体化”的标准，即工程技术标准、工程质量标准、工程安全（环保）标准，实行工程招投标体

制。

2.2 国内检修公司管理与运营模式。目前在我国火力发电企业中，除

实行新厂新制的电厂外，大部分电厂都拥有自己的检修队伍，自行负责机组维护与消缺、机组的等级检修、日常抢修工作。常见的管理模式主要有以下三种：一是招投标方式，检修公司参照国际惯例，以检修质量为保障，以价格优势为基础，凭借自身实力参于电厂机组检修的投标。二是非招投标方式，通过与电厂协商达成协议，电厂负责全面管理，检修公司按电厂要求实施检修工作。三是“运检分离”的检修管理方式，主要有以下5中模式：一是以主厂为主的管理模式，设备点检由主厂负责，机组检修计划的制定由主厂提出，检修公司按主厂要求进行检修。二是全权委托式管理模式，即设备点检、备品备件及机组大小修计划制定、实施均由检修公司承担。三是招投标检修管理模式，即检修公司通过招投标方式取得项目检修权，检修公司只管机组大小修等工作的实施，设备点检、检修计划、备品备件由主厂确定。四是意向协议式检修管理模式，即检修公司仅对发电机组的大小修、重大技改工程等进行支援，不设常驻检修队伍，不承担维护消缺工作，主厂有自己的设备维护人员。五是技术支持式检修管理模式，即检修公司仅对主厂提供检修管理的技术支持。六是上级公司考核管理模式，即主厂与检修公司均为独立的法人实体，检修公司财务上独

立核算。

3 火力发电企业检修公司在管理和运营中存在的问题分析

火力发电企业检修公司在管理和运营中会存在以下五类问题。一是由检修公司和主厂负责的设备检修和维护，虽然检修维护的范围明确，

但在工作配合、衔接上会经常出现问题，容易出现重复性事故的发生。二是对检修公司的人员具有双重身份，既属于主业生产班组又是检修公司人员，检修工作时易出现双重指挥现象，缺乏有效的协调机制。三是检修公司检修人员存在人力资源浪费现象。由于管理体制的原因，检修专业人力资源得不到整合，检修公司长期聘请临时用工弥补人员缺乏，出现检修人员“既多又少”的现象，无形中增加了检修公司的临时用工费用。四是检修专业人员队伍人心不稳。各检修公司绝大多数都来源于老厂，接触的大机组和新设备有限，接受新知识机会不多。使部分员工易产生惰性，导致上进心不强，给安全生产带来一定的影响。五是由于主厂集工程立项、施工、质量监督、验收于一身，容易出现质量监督不到位、验收把关不严、临修和重复维修等现象发生。总之，检修公司的管理体制与经营机制，需要创新。新的形势要求检修公司进行合理配置通过规范管理方式和运营模式，使其形成以市场为导向、符合内外部市场共同发展要求的具有本企业特色的运营

管理模式。

4 检修公司管理模式和运营机制探索

新建电厂均开始实行新厂新制，除管理、运行人员外，已经不再配置专门的检修队伍，这为检修公司提供了较大的舞台和市场空间。但随着区域内各个电厂检修竞争越来越激烈，压成本、降质量等不良手段很有可能出现，这种盲目的恶性竞争，往往会搅乱国内检修市场，造成两败俱伤的恶果。要实现检修市场的健康发展，只有通过市场化手

段，使区域内（可以五大发电集团各分子公司为单位）的各种检修力量进行融合，通过各分子公司来平衡各厂检修公司之间的关系，协调相关工作，以达到各方和谐、多方共赢的目的。检修公司也应通过自身优势（降低成本、提高质量、改善管理、提高服务意识）占领市场，通过优质服务巩固市场。随着电力企业的不断深化，发电企业主辅分离已势在必行，进一步推进检修公司建立并完善顺畅的管理关系，不仅能推动生产力的发展，还能确保机组健康水平、提高检修工作效率，提升企业的整体经济效益和市场竞争能力。

4.1 建立完善的组织机构。检修公司按照《公司法》的有关规定，在建立规范治理结构的前提下，建立公司总部与分支机构的管理框架。在机构设置上，要力求精简高效，总部履行“策划、组织、支撑、服务”等职能，各分支机构和业务部门在公司总部的控制、监督下，组织开展生产经营工作。在前期承揽或中标、承接项目后，在统一调度下，根据项目大小及技术难易程度，由检修分公司指定项目负责人，项目负责人根据实际检修需要，按高效经济的原则合理安排人员组织施工。工程结束后组织机构自动取消，对于常年进行的工程项目，应成立正式项目部，建立健全党政工团组织机构，由检修公司统一领导。在职责划分上，部门职责应尽量细化，尽可能做到既无重叠、又无空白；在流程再造上，应以“简化程序、提高效率、强调责任、讲究实

效”为原则，实现流程的优化。

4.2 建立经济核算体系。检修公司应以市场为导向，面向市场着力转

换企业经营机制，强化企业管理，提高科学管理水平，通过在企业内部模拟市场化经营，建立经济核算体系，实现由行政指令向经济手段调节的过渡，逐步形成适应市场经济要求、满足企业发展需要的内部

管理和运行机制。

4.3 加强与完善检修项目成本管理过程控制。成本管理过程控制过程分为事前、事中、事后三个控制过程。事前控制：在健全的成本管理经济责任制下，项目工程的成本费用支出要进行有组织、有系统的预测、计划、控制、核算、分析等，尽可能减少不必要的浪费。推行项目成本目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目竣工结算和考核，达到预期目的。事中控制：成本费用预算出台后，施工部门要严格执行，非预算费用一律不能列支，各项费用从节约原则出发，需要追加的，必须按预算审批流程补办预算。要加强对人工费的管理，人工费不应超过项目费用的40%。同时做好对相关费用的控制，如人员差旅，检修公司的工程有相当一部分是在外地施工，差旅费弹性空间较大，这就要求施工部门根据项目进度合理安排人员的出行。加强成本管理的关键是实现成本的过程控制。预算范围内的支出才可发生，要求项目部门每周报送支出明细，当发现项目成本出现较大的波动时，及时组织有关人员查找原因，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。事后控制：只有完成了项目的验收，竣工结算才是一个完整的结算。因此项目完工后，项目部要及时编制竣工决算，在合同规定的维护期满后，及时办理竣工手续，这也