战略管理课程_宝洁

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(战略管理)宝洁战略分析报告

(战略管理)宝洁战略分析报告

(战略管理)宝洁战略分析报告组员:孙越110297130绳万玉110297124师会霞110297125束莹莹110297127钱健健110297122【摘要】宝洁公司不仅是洗化业的巨头,也是很多公司效仿的对象,在他的发展历程中总结出来的精华是值得我们去研究的,在此我们将宝洁公司的战略分成了三大部分来研究,形成了此报告。

宝洁进入中国20多年以来,通过不断创新,为中国消费或者提供更优质产品和服务。

长久以来,宝洁努力消费者传递一种更为温馨的生活方式,为他们提供更多的产品和生活解决方案。

2009年,宝洁表现似乎是冰火两重天,首先当选“全球可持续发展最佳企业100强”、后又入围《财富》2009最受尊敬公司,这些的信息表明,宝洁在金融危机之下,美丽产业比重持续增加,大品牌策略得到进一步贯彻。

在发展中市场中的比重持续增加,不符合公司战略的业务得到了进一步的剥离,可见雷富礼时代制定的宝洁战略仍未过时,仍将长期对宝洁的整体发展提供根本性、全局性的指引性作用。

关键字:宝洁洗化品牌化差异化价值链SWOT分析公司简介:美国宝洁公司(P&G,Procter&Gamble)是世界最大的日用消费品公司之一,全球雇员近10万,在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,旗下小品牌数百个、独立大品牌80多个,其产品覆盖洗发护发、美容护肤、个人清洁、妇女保健、婴儿护理、家居护理等诸多领域。

宝洁旗下洗发水品牌有潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣等;洗衣粉有汰渍、碧浪、欧喜朵、波特等;牙膏有佳洁仕,香皂有舒服佳,卫生贴有护舒宝;化妆品有SK-II、玉兰油、威娜、伊卡璐、妮维娅等;另外还有博朗、锋速3、品客、金霸王吉列、等。

目前,宝洁有九大类、十六个品牌进入中国大陆市场。

在中国,宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。

一:宝洁环境分析(一)宏观环境分析1.政治法律环境分析在中国,由于社会主义新农村建设,市人民的生活水平大大的提高了,同时也为为日化行业带来商机以及广大的市场。

宝洁公司产品组合策略优质课件公开课获奖课件省赛课一等奖课件

宝洁公司产品组合策略优质课件公开课获奖课件省赛课一等奖课件
• 市场竞争旳角度:迎合不同细分需求,发明集中 形象优势,给竞争对手形成全方面压力,攻击力 和抵抗力都大幅度提升,多品牌使得在经营渠道 中旳地位更高
• 从吸引消费者旳角度:日化品旳消费者虽然对不 同类别产品需求有细致区别,但总体目旳市场是 一致旳,各品牌相互影响,造成连带叠加效应, 全方面提升顾客满意度和忠诚度。
• 每年近20,000项专利
技术优势及营销优势
• 非价格优势 • 需要有利润旳顾客 • 放弃广大旳中国农村市场:纸巾、纸尿片
多品牌策略旳优势
• 企业管理旳角度:共享信息、生产、人力、渠道、 促销等资源,提升回报率;自我竞争,提升每个 品牌旳效益,优胜劣汰,优化产品组合,使得每 一分钱都花在刀刃上,降低经营旳风险;
产品组合旳内在一致性
• 潘婷——维他命原 • 海飞丝——专业去头屑 • 舒肤佳——除菌 • 得宝纸巾——特殊旳柔韧素 • 汰渍——软硬水全能,去污力强 • 佳洁士——不磨损牙齿
产品组合旳内在一致性
• 关键优势:精细日用化工开发能力、营销 能力
• 共同目旳市场:家庭主妇及单身人士,宝 洁是个女性化旳家居品牌
• 产品组合中各产品线之间在最终用途、上 产技术、销售渠道以及其他方面旳有关程 度。宝洁企业旳产品关联度很强,除了食 品行业旳品客外,其他旳产品几乎都是洗 化护理行业旳产品。
P&G企业使命
• 生产和提供世界一流产品,美化消费者旳 生活。企业取得领先旳市场销售地位和不 断增长旳利润,员工、股东以及生活和工 作所处旳社会共同繁华。
加强内部竞争,增进良性循环
• 优化资源配置; • 使企业不断创新、进步,形成优胜劣汰旳
内部竞争环境; • 开发新产品,延长品牌生命,增长产品新
特征;

宝洁战略分析

宝洁战略分析

目录:一.五力模型及pestel分析二.案例分析1. 宝洁公司简介:2. 宝洁公司PESTEL分析:3. 宝洁公司五力模型分析4. 结论三.总结分工PPT制作:XXX报告:XXX演讲:XXXPPT播放:XXX资料搜集:全组成员一.五力模型及pestel分析1. 五力模型是波特提出来的,是指对产业的竞争型分析,属于外部环境分析中的微观环境分析,其内容主要是分析本行业中企业竞争格局及本行业与外行业的关系,行业及结构的竞争性决定着竞争原则及采购战略,因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础;五力包括:供应商讨价还价能力,购买商的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代产品或服务的威胁,行业内现有企业的竞争者,这五种基本竞争力量及其综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定行业中获利的最终潜力;首先行业新加入者的威胁一方面是由于新近加入者进入该行业会带来生产能力的扩大,带来对市场占有率的要求,这必然引起与现有企业进行竞争,是产品价格下降,另一方面新加入者要获得资源进行生产,是行业生产成本提高,这两方面都会使行业的获利能力下降;但是其威胁程度取决于进入障碍与原有企业的反击程度,决定进入障碍的因素有:规模经济,产品差异优势,资金需求,转换成本,销售渠道,与规模经济无关的成本优势;二,现有竞争者之间的竞争手段主要有价格战,广告战,引进产品以及增加对消费者的服务与保修,在某些情况下,企业之间的竞争会变得更加强烈,如有众多或势均力敌的竞争者,行业增长缓慢,行业具有非常高的固定成本或库存成本,行业的产品没有差别或没有行业转换成本,行业中的总体生产规模和能力大幅度提高,竞争者在战略目标及组织形式等千差万别,行业对企业的兴衰至关重要,退出行业的障碍大等等;四,购买者讨价还价的能力,购买者有可能要求降低价格,提高产品质量和服务,结果导致竞争者竞争,行业利润下降,下列情况下,竞争更加激烈,如1.购买商相对集中并且大量购买,2购买的产品所占的费用或购买量的比例大,3产品属于标准化或无差异化,4购买商的行业转换成本低,5购买商的利润低,6购买者的后向一体化对销售构成威胁等等;五;供应商的讨价还价能力,供应商的威胁主要是提高价格和降低产品质量和服务;2.pestel分析:是指宏观环境分析,包括确认和评价政治,法律,经济,技术,社会人文因素,从而对企业战略目标和选择形成影响;一,政治法律因素,指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影响的政治力量,同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律法规,具体包括国家所在地区的政局稳定状况,执政党所要推行的基本政策的连续性和稳定性,这些基本政策包括:执政党产业政策,税收政策,政府订货及补贴政策等;二,经济因素首先要分析的是宏观经济的总体状况,企业所在国家或地区的经济发展形势,是属于高速发展还是属于低速发展,或者是处于停滞或倒退状态;三,社会人文因素,包括社会文化,习俗,道德观念,公众的价值观念,职工的工作态度以及人口统计特征等,变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需要,也能改变企业的战略选择;四,技术因素,不单指那些引起时代革命性变化的发明,而且还包括与企业生产有关的新技术,新工艺,新材料的出现,以及发展趋势和应用前景;二.案例分析宝洁一、宝洁公司简介:说起宝洁公司,在中国可谓是家喻户晓,宝洁算得上是世界最大的日用消费品公司之一,宝洁1837年创立于美国的俄亥俄州辛辛那提市,在全球有80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区;1988年开始进入中国,经过二十多年的发展宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业;2010财富英文网发布了2010年世界500强企业排名,宝洁位居第66位;二、宝洁公司PESTEL分析:PoliticalLegal1 社会主义新农村建设为日化行业带来商机2 “十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业3 从2006年4月1日起取消了护肤护发用品的消费税,高档护肤品的消费税率从8%上调至30%4 国家不断出台规范日化行业相关法律Economic1 我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高,日化市场需求潜力巨大2 近20年来,我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长3 中国物流不尽如人意4 中国的信息化还不是十分普遍5 原材料价格的上升6 金融危机对日化产业的影响SocialEnvironmental1 受到环保、能源等原因影响随着居民生活水平的提高,中国日化将继续呈现快速增长的趋势,消费者更注重品质、追求绿色无公害等因素,“有机化妆品”、“无添加”、“中草药植物概念”、抗衰老、“纳米技术”依然是市场的主导概念;2 人口和性别因素中国人口规模大,消费群庞大,对日用品的需求量大,另外中国目前处于城市化进程,农村人口大量涌入城市,成为宝洁的一大潜在消费者;个人用品,社会需要的是随着时间的推移不断发展;例如,男士系列的需求近年来呈上升趋势;3 我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变宝洁在全球率先推出了品牌经理制,实行一品多牌、类别经营的策略,每一品牌都具有明确的市场定位和独特的市场形象;4 宝洁公益在中国的企业形象良好1952年,公司建立了“宝洁基金”;今天,宝洁公司和宝洁基金会每年在全世界范围内的捐款都超过了5千万美元,不断向有需要的人伸出援助之手;天灾人祸发生在哪里,公司的关心和援助就出现在哪里;宝洁还支持文化艺术事业;尤其支持教育事业,从学前教育到研究生院宝洁公司都给予高度的重视;宝洁设在全球各地的公司都想当地的社区投入了宝洁的资源;5我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变Technological1 追求可持续发展是技术创新的源泉,而环保节能也推动了宝洁进行技术创新,这些创新既能提高利润,也能增加销售收入;2 据了解,宝洁公司计划未来五年内2008-2012最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品;而在去年,宝洁还加入了哥本哈根气候变化框架公约,制定了2012年全球减碳足迹的指标,并表示将及时公布阶段性减碳的结果;3 消费者就是老板,一切创新源自消费者的需求;宝洁关注和研究消费者的需求并进行科技创新,满足他们不断变化的需求;多年以来,宝洁公司的研发人员不断地将新的产品带到消费者的身边,用行动履行着亲近和美化消费者生活的承诺;二、宝洁公司五力模型分析供应商的讨价还价能力1与供应商建立长期合作关系、签署长期合同,而不是采用间断式的购买方式;2选择适度规模的供应商;宝洁公司一直就具备世界范围内领先的供应链管理水平,在权威的美国先进制造研究机构Advanced Manufacturing Research,AMR关于“最好的25个供应链”的评估中,宝洁公司位列前三甲;在过去的20年中,宝洁产品在中国的销售主要存在两个渠道:一个是通过分销商网络供应各个零售商,比如广东中山市万荣营销有限公司、山西八同实业集团有限公司、陕西百隆集团股份有限公司等;另一个是宝洁直接和零售商对接,比如沃尔玛、上海联华、苏果等大型零售终端;当然,有的企业可能既是分销商也是直接的供应终端,比如之前的山东潍坊百货;产品在不同销售主体之间的转移会通过宝供、宝运,以及招商等物流企业来实现;3深化和供应商的合作,如协作改进质量和工艺,信息共享等,以发展为紧密型合作伙伴;购买者的讨价还击能力;日化行业的竞争是很激烈的,作为日化领军企业的宝洁公司也面临着同样的威胁;先从几个我们熟知的大型连锁超市来说,国外的沃尔玛、家乐福,国内的华联等等,他们之间的竞争也是十分的激烈,作为购买者的他们当然也会在购买宝洁产品是力争拿下最低价;显而易见,宝洁产品购买者的讨价还价能力是比较强的;宝洁所在的洗护市场替代品众多,客户的选择余地较大,尤其对于一部分价格敏感者而言,缺乏长期的品牌忠诚度,一旦竞争对手实施促销战略,极有可能就放弃了最初选择;潜在竞争者的进入能力新企业进入一个行业的可能性大小,取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与多要承担的风险这三者的相对大小情况;可能的进入者有:1外资本纷纷介入;一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日化;哇哈哈集团试水儿童化妆品等;健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品;制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目2多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌;3一些日化行业的从业人员,有了一定的资金和网络后,渴望拥有自己的品牌;4部分技术发明人或专利持有者,着手组建自己的工厂;不过对于现在日化市场的现状来说,消费者的已经有的消费习惯,所以新进入的竞争者所占的市场份额其实不大,所以对于宝洁公司来说,潜在竞争者进入的能力不强;在中国的洗发水市场上,现有企业将进500家,全国洗发护发有300多个品牌,其中有20多个占据市场的主导地位;宝洁和联合利华作为洗发水市场上的第一集团,垄断了市场,占据了整个洗发水市场的70%以上的份额;对试图进入洗发水市场的其他企业来说,除非一开始就能形成较大的生产规模,并能占据比较可观的市场份额,否则过高的平均成本将使这些潜在竞争者无法与这两家公司匹敌;替代品的威胁从下表整理的宝洁与其主要竞争对手联合利华的产品种类中,可以看出,宝洁在洗护日化的市场上,联合利华都存在相应的替代品,尤其在原本独树一帜的去屑市场,随着清扬的加入也打破了一家独大的格局;所有的产业都有被替代的危险,日化行业也不例外;替代品行业内竞争者现在的竞争能力;近几年来中国各种规模的日化企业增加了很多,仅广东省就有大大小小的日化企业三千多家,品牌上万个,竞争激励程度可窥一斑;同时企业的增多也增加了经营指标的不确定性,促使竞争进一步加剧;像联合利华、好迪、拉芳、舒蕾等日化品牌都是宝洁公司不可小觑的竞争对手;众多企业的加入及专业OEM代工生产厂家的出现时日化行业生产能力严重过剩,尤其的洗发产品,很多公司的产品都争相降价,使日化企业的生存环境更加恶化;所以,行内竞争者的竞争能力越来越强;三、结论1.了解客户、坚持品牌的核心诉求2.宝洁公司通过连续不断的市场调查;了解自己顾客的基本情况;同时还设立免费投诉专用电话,顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见;每样产品都应该具备核心功能诉求,明确其战略定位;宝洁打造品牌的重要原则是坚持品牌核心定位不变;2. 长期展望、不断革新宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究,从而设计出最佳产品,然后经过长期努力,使产品获得成功;它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品,而是推出新的品牌;该公司通过消费者全面切底检测新产品;只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时,它才将新产品推销到全国市场上;3. 双翼齐振、多品牌扩展宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的品牌,以满足顾客的不同偏好;这使其品牌在货架上占据更多的空间,从而防止了竞争者入侵未被占领的市场;例如从玉兰油护肤扩展到玉兰油的沐浴系列,用现有的强大品牌推出新产品可节约大量广告预算,使新产品迅速获得认可和信誉;4. 有效的促销、强硬的竞争宝洁公司设立了一个促销部门,协助各位品牌经理进行卓有成效的促销活动,以便达到其特定目标;该部门研究消费者的信息和贸易成交结果,并就这些信息和结果在各种不同的条件下的有效性提出专家意见;宝洁公司之所以能保持其领导地位,不是因为它在某个环节上获得成功,而是因为它卓有成效而协调地将市场领导的诸要素组合在一起了;三.总结经过这次企业战略管理课程的分组展示机会,我们组经过从刚开始的分组,分工,确立主体,搜集资料,做ppt各个环节,确实学到了许多,不仅仅是课程方面的理论知识更扎实,而且在实际的运用与案例分析方面也学到了些许经验,方法;同时更重要的是,这是一次典型的团队合作任务,会对组内的分工合作,各组间,班级间的和谐,竞争等各方面体会更深,同时我们相信大家的团队合作能力绝对得到了锻炼和进一步提高;这次的课程考核方式算比较开放,可以提高同学们的积极性,通过亲手搜集资料,做ppt,演讲分析,对实际问题研究得更透彻,部分同学认为比通常的应试教育形式作用更佳,对学生的能力培养更有效,希望学校,老师可以给大家提供更多这样的机会。

宝洁公司战略分析(精)

宝洁公司战略分析(精)

• 拉长战线,遍地开花意味着可能腹背受敌:洗发水有夏 对于竞 士莲、舒蕾、风影的围攻,洗衣粉败给雕牌、护舒宝霉变 争者 , 洁婷趁机抢滩;佳洁士决战高露洁,玉兰油面对欧洲更 专业的“劲敌” 对于消 费者 给消费者造成困惑,到底应该选择宝洁的哪个品牌?
波 特 五 力 模 型 分 析
进入威胁和进入障碍
多品牌战略的优势分析
从公司管理角度分析
• 共享信息、生产、人力、渠道、促销等资源,提高回报率 自我竞争,提高每个品牌的效益,优胜劣汰,优化产品组合, 使得每一分钱都化刀刃上 • 降低经营风险,东边不亮西方亮
从市场竞争角度分析
• 迎合不同细分需求,创造集中形象优势,给竞争对手形成 全面压力,攻击力和抵抗力都大幅度提升 • 多品牌使得在营销渠道中的地位更高
轻 盈 均 衡 型
滋 润 去 屑 型
丝 质 柔 滑 型
去 屑 润 发 型
草 木 精 华 滋 养 型
乌 黑 莹 亮 型
修 护 滋 养 型
丝 质 润 滑 型
从吸引消费者角度分析
• 日化品的消费者虽然对不同类别产品需求有细致区别,但 是总体目标市场是一致的 • 各品牌互相影响,造成连带叠加效应,全面提高顾客满意 度和忠诚度 • 同时顺应消费者求变的心理,肥水不流外人田
多品牌战略的劣势分析
对于公 司 • 一个品牌的失败可能对于整个公司形象造成负面 影响 • 资源调配紧张,某些有潜力的新产品可能得不到 必须的资源
企业战略管理
cont洁公司战略分析 宝洁成功VS联合利华 宝洁成功的原因和给我们的启示
宝 洁 公 司 背 景
• 创于1837年的宝洁公司,是世界最大 的日用消费品公司之一。2002-2003财 政年度,公司全年销售额为434亿美 元。在《财富》杂志最新评选出的全 球500家最大工业/服务业企业中,排 名第86位,并位列最受尊敬企业第七。 宝洁公司作为全球日化产品的领头人, 有着其独特的一面。在品牌战略上 采 用多品牌战略,被视为成功的典范。

宝洁中国战略分析

宝洁中国战略分析

宝洁中国战略分析课程:企业战略管理.宝洁战略分析前言对于绝大多数消费者来说,提起P&G,脑海里一定能立即蹦出一个又一个家喻户晓的牌子:能使头屑去无踪,秀发更出众的“海飞丝”;让头发飘逸柔顺,洗发护发二合一的“飘柔”;含有维他原B5,令头发健康,加倍亮泽的“潘婷”;洁肤而且杀菌的“舒肤佳香皂”;对蛋白质污渍有特别强的去污力的“碧浪”;含有BHA活肤精华,可以彻底清除脸部肌肤灰尘和彩妆,只需7天,就能让肌肤得到改善,由内而外散发光彩的“玉兰油”等等,P&G的各类产品已经成为中国消费者、特别是年青消费者日常生活中必不可少的一部分,走进了千家万户。

自1988年进军中国市场以来,P&G的系列品牌已经狂潮般占领了中国的高档日用洗洁用品市场。

如果在你的印象中,宝洁(P&G)公司还是那类有着骄傲历史、古老悠久的日用消费品制造商,那么就请关注一下资本市场的情况——在咄咄逼人的股市上,你会发现宝洁的表现得更像一个IT时代炙手可热、充满活力的年轻公司——在过去5年中,2/3,在经过持续5当整个标准普尔指数都表现平平时,宝洁公司的市值却上涨了年实现2位数的EPS(每股盈余)增长后,宝洁公司目前的市值已经超过2000亿美元。

而如果你的记忆力尚未老化的话,那么肯定还记得在2005年10月高达570亿美元的吉列并购案——宝洁从此将其市场从护发护肤品扩张进入了剃须和清洁用品。

在并购案后公布的第一个财季报告中,宝洁的收入上涨了29%,当季净收入达到了25亿美元。

当你从电视机里看到有一肩美丽亮泽的头发飞散的镜头的时候;当你对P&G广告的制作、解说词、模特赞不绝口的时候;当你踊跃地参与飘柔之星全国竞耀活动领略飘柔小姐迷人的风采的时候;当你站在商店的柜台前脱口而出要购买P&G产品的时候,你是否感兴趣了解一下P&G公司到底是一家什么样的公司?你的心里也一定充满了各种各样的问号:P&G系列品牌为什么会在80年代末登陆中国市场一举成功,成为进入中国最早与早成功的跨国企业?几十年间,宝洁是以怎样的战略方式使其产品几乎走进了每个中国人心中?第一章企业发展历史回顾1.1宝洁全球始创于1837年的美国procter&gamble(P&G)公司,是目前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商,是世界上最大的日用消费品公司。

宝洁战略方法

宝洁战略方法

宝洁战略方法宝洁公司的战略方法可以从以下几个方面来描述:聚焦细分市场:宝洁公司采用集中化战略,专注于为某一特定细分市场或几个特殊的细分市场提供服务。

这种战略选择是出于对市场潜力和消费者需求的深入理解。

宝洁了解到洗发水市场具有巨大的潜力,消费者需求也在向更深层次的多样化发展。

因此,宝洁专注于为30岁左右的女性提供保养方案,并针对不同消费需求开发出各种符合消费者需要的产品,从而扩大市场占有总量。

了解消费者:宝洁公司始终坚信,了解消费者是实现成功的关键。

公司通过连续不断的市场调查,了解其顾客的基本情况以及消费需求,以便为消费者提供更好的产品和服务。

创新与开发:宝洁公司重视产品的研发与创新。

它不仅提供日常护理产品,还不断开发出新的产品,如延迟皮肤衰老的护肤品等。

品牌建设:宝洁公司重视品牌的建设和维护。

它通过提高产品质量、提供优质服务以及进行大规模广告宣传等方式来提升品牌价值。

管理体系:宝洁公司的管理体系也十分出色。

它注重短期和长期战略的平衡,同时注重员工激励和团队协作。

持续改进:宝洁公司始终致力于提高产品质量和生产效率。

它通过持续改进生产流程和管理体系,降低成本并提高产品质量。

全球化战略:宝洁公司在全球范围内开展业务。

它通过分析不同市场的需求和文化差异,为不同国家和地区提供定制化的产品和服务。

社会责任与可持续发展:宝洁公司意识到企业的社会责任和可持续发展对企业形象和业务发展的重要性。

它积极参与社会公益活动,同时注重环保和可持续发展。

总之,宝洁公司的战略方法是一种全面而系统的战略管理体系,它结合了市场分析、消费者洞察、创新与开发、品牌建设、管理体系、持续改进、全球化战略以及社会责任与可持续发展等多个方面。

这种战略方法使宝洁公司在竞争中保持领先地位并取得持续的成功。

《宝洁战略管理》课件

《宝洁战略管理》课件

经济环境
分析全球经济发展趋势、通货膨胀、 利率等因素,评估其对宝洁业务的影 响。
社会文化环境
研究不同国家和地区的文化、教育水 平、价值观念等,以了解市场需求和 消费者行为。
技术环境
关注行业技术发展趋势、竞争对手技 术创新情况,评估对宝洁的机遇和挑 战。
内部环境分析(SWOT分析)
优势
宝洁在品牌、渠道、研发等方面的优势,以 及高效的管理和运营能力。
各部门为实现公司整体战略目标 ,制定具体的工作计划和实施措 施,以提升组织效率和绩效。
战略制定中的关键要素
市场环境分析
了解行业趋势、竞争对手、客户需求等信息,为 制定战略提供依据。
战略目标设定
根据市场环境和内部条件,设定具体的战略目标 ,如市场份额、利润、品牌知名度等。
ABCD
资源与能力评估
分析公司内部的优势、劣势、机会和威胁,以便 更好地配置资源和发展核心竞争力。
战略选择与决策
基于目标设定和资源评估,选择合适的战略路径 ,如成本领先、差异化、集中化等。
战略制定的方法与工具
SWOT分析
通过对公司内部的优势、劣势、外部机 会和威胁进行分析,帮助制定合适的战
略。
PEST分析
从政治、经济、社会、技术四个方面 分析外部环境,为战略制定提供宏观
背景。
五力模型
分析行业内的竞争程度、进入壁垒、 替代品威胁等五种力量,以确定公司 的竞争地位和战略方向。
制定和完善各项管理制度和流程,规范公司运营和管理,确保 战略实施的有序进行。
培育与战略相匹配的企业文化,提高员工的战略意识和执行力 ,推动战略的有效实施。
战略监控与调整的方法
监控指标设定
设定关键绩效指标(KPI),对战略实施过 程进行实时监控和评估。

战略管理--保洁战略分析

战略管理--保洁战略分析

战略分析----BCG分析
产 业 增 长 率 低 玉兰油 激爽、卡玫尔 低 高 安娜苏、伊 卡璐
高 相 对 市 场 占 有 率
5、公司的战略选择
根据前面的战略分析,宝洁可制定如下战略:
1、相关多样化战略 2、非相关多样化战略
3、调整战略
4、放弃战略 5、收购战略
1、相关多元化 战略 (1)利用现有 市场占有率及 顾客的忠诚度, 满足顾客多元 化的需求。 (2)同时可以 利用现有生产 线,减少成本, 在激烈的竞争 中,占有优势 地位
4、售后服务。售后服务不够完善,影响 销
S
O
1、资金和技术的大量进入 2、中国高端化妆品市场急速增 长,并且市场阵线转向农村和二三 线市场
W
T
1、其他日化企业的崛起 2、主要竞争者的扩张 3、宝洁SK-II事件的重创 4、消费者需求多样化
3、良好的社会公众形象
4、政府税收优惠
利用优势抓住机会(so) 1、市场渗透战略 2、横向一体化战略
网络营销策略: (1)加大网站建设力度,努力使网站与产品相协调配套。 (2)整合传统营销和网络营销,及时改变市场营销战略,找 到最有利于公司发展的营销策略,并且实现以消费者为中心 的战略性转变。 (3)利用最合适的网络广告形式更加简介、清晰的展示企业 信息。
总结: • 一、建议 • 1.面对广告的无创意性,宝洁公司可以通过新 的设计理念,在每个品牌上下点功夫,增加创 意。 • 2.面对诚信问题:宝洁应该努力提高信誉度, 创造良好形象。严禁出现假货、在产品内出现 不良化学物质的事情,质量严格把关。 • 3.面对当前的机遇,应该紧紧抓住,增强自己 的实力,让自己有资本跟其它同行竞争 • 4.自己的优势继续保持。
4、放弃战略 宝洁将激爽、 卡玫尔转让给 联合利华,可 以使宝洁的资 源更加合理运 用

《战略管理课程》PPT课件

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与此相反的是:随意即时的行动,凭感觉,碰 运气
二、明确企业使 命与目标
2021/3/8
30
有效的战略管理工作开始于对公 司应该做什么和不应该做什么在脑海 中形成的基本观念以及公司应该去向 何方的战略展望。
什么是企业使命?
企业使命阐述了企业的任务是什么,这些任务因何 而存在,以及企业所能作出的独特贡献。
战略目标
1、提高公司的市场份额 2、拥有比竞争更短的从设计到市场的周期 3、公司产品的质量比竞争对手更高 4、和关键的竞争对手相比,公司的总成本更低 5、产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力 6、在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象 7、卓越的顾客服务 8、地理覆盖面比竞争对手更广 9、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者 10、顾客满意度水平比竞争对手更高
1999 年 竞争力指数
2.12 1.58 1.41 1.38 1.33 1.27 1.25 1.17 1.13 1.11 1.11 1.04 10.1 1.00 0.92 0.86 0.85 0.59 0.58 0.37 0.57 0.46 0.44 0.39 0.37 0.16
1998 年 竞争力指数
2021/3/8
7
明茨博格关于企业战略的定义:
1、战略是一种计划(Plan) 2、战略是一种模式 (Pattern) 3、战略是一种计谋 (Ploy) 4、战略是一种定位 (Position) 5、战略是一种观念 (Perspective)
2021/3/8
8
我们对企业战略概念的理解:
企业战略: 企业为了获得持续竞争优势,谋
8,735%
Veritas Software
8,536%
Charles Schwab

(精编)宝洁的品牌战略

(精编)宝洁的品牌战略

(精编)宝洁的品牌战略宝洁的品牌经营之道要树立领导品牌,并使它保持长盛不衰,宝洁自然有不少过人之处:了解消费者,多品牌战略,持续的创新,产品销售能力等。

1.1.1多品牌战略宝洁的制胜之道一向以多品牌战略著称。

所谓多品牌战略,是指企业在同一类产品领域同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌。

宝洁的多品牌战略即一品多牌战略。

同类产品按不同的消费者需求属性划分为不同的品牌。

比如同是护肤产品,宝洁拥有玉兰油、SK-II;洗衣粉产品则拥有汰渍、碧浪等多个品牌,每个品牌又以不同的功能特点满足消费者的不同需求。

多品牌战略有很多优势。

首先,由于一种品牌树立之后,容易在消费者心目中形成固定的印象,从而产生心理定式,不利于品牌延伸,多品牌战略则可以解决这个问题。

其次,多品牌战略可以避免由于一个品牌出现问题而影响到品牌下所有产品甚至企业发展的问题。

最后,多品牌可以更广泛地覆盖市场需求。

如果宝洁只有飘柔一款洗发水,即使飘柔品牌再强大,也只能占有一小部分市场,满足一部分消费者的需求,而飘柔、沙宣、潘婷加起来却占据了大半个市场。

这也就是宝洁所主张的“假如在某一个市场内还有其他品牌的生存空间,最好用自己的而不是对手的品牌和自己竞争”。

虽然多品牌战略有诸多优点,但也存在弊端。

最显而易见的是一个全新品牌的培育需要投入巨大的成本,并且具有很高的风险。

如果企业开发过多的品牌就会占据大量的现金流,这不仅分散了企业的资源,还抑制了核心优势的发挥,从而影响到企业在激烈竞争中的胜出。

宝洁公司首席执行官兼董事长雷富礼上任之前(2000年),宝洁公司也曾面临过经营危机。

它的18个顶级品牌中的大多数的销售收入都在下降,股价下跌了52%,公司市值缩水达85亿美元。

那时宝洁实行的是纯粹多品牌的战略,自行开发的品牌占宝洁品牌的90%以上。

而雷富礼带领宝洁进行了大刀阔斧的改革,实行了大品牌战略等一系列的革新。

经过一系列的革新,宝洁现行的品牌策略包括:1.集中发展少数大品牌大品牌战略的基本概念是提供主要品牌所有可行的机会以扶植其成为最大品牌。

美国宝洁公司全球化的管理战略

美国宝洁公司全球化的管理战略
日本?日语配音的纯正式美国广告?根据美国人设计的尿布吸湿性差?尿布占空间大?包装广告都用英语?日本经理必须学习日语和日本文化?将尿不改进的更薄吸湿性更好?包装广告都用日语等拉丁美洲墨西哥?ace洗涤剂用硬纸盒装?突出南美消费者的地泡沫特点?因在一盆水或在小河中洗衣调整配方增加泡沫?用塑料袋包装以防止受潮并将产品分为100g一小袋适应一次洗衣需要等总结?要善于总结和吸取经验设?全司范围的新型灵活的球化战略是一种全公适应性
• 尿布占空间大
• 包装、广告都用 英语
• 日本经理必须学 习日语和日本文 化
• 将尿不改进的更 薄,吸湿性更好
• 包装、广告都用 日语等
拉丁美洲——墨西哥
• ACE洗涤剂用硬纸盒 装
• 突出南美消费者的地 泡沫特点
• 因在一盆水或在小河 中洗衣,调整配方增 加泡沫
• 用塑料袋包装以防止 受潮要等
• •

总结
计教要 需战场考企 适司全 、训善 求略差虑业 应范球 销,于 。,异文实 性围化 售不总 以需化施 。的战 管断结 适要差国 新略 理改和 应及异际 型是 等进吸 海时、化 、一 。产取 外调并战 灵种
品经 市整随略 活全 设验 场其市要 的公
美国宝洁公司全球战略
管理篇
一、全球化
• 美国宝洁公司(P&G,Procter & Gamble)是世 界最大的日用消费品公司之一,全球雇员近10万, 在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的 300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其 中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护 理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织 物、家居护理及个人清洁用品。在中国,宝洁的 飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、 碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。

宝洁公司品牌战略分析

宝洁公司品牌战略分析

深圳大学管理学院自学考试本科毕业论文论文题目宝洁公司品牌战略分析学生姓名谭明芳学科专业商务管理指导老师凌彦论文提交日期 2010年月日论文答辩日期2010年月日深圳大学管理学院内容提要:宝洁公司是世界日化巨头也是中国日化第一大户。

宝洁的商品走进千家万户,从城市到农村,从沿海到内陆。

宝洁是典型的实施多品牌战略的公司,其产品覆盖洗发护发,妇女保健,个人清洁,美容户肤,婴儿护理,家居护理等方面。

目前在中国大陆有九大类、十六个品牌在进行传播。

宝洁公司的品牌战略使其在各产业中拥有极高的市场占有率,使之成为值得中国乃至全世界企业敬佩和学习的伟大企业。

本文对宝洁公司的多品牌战略、品牌创新战略、品牌营销战略和品牌延伸战略进行了深入分析,并从中获取了中国企业实施品牌战略的启示。

宝洁的原则是,如果某一个种类的市场还有空间,最好由自已的品牌去占领。

因此,宝洁利用多品牌策略,给每个品牌以鲜明不同的诉求点。

其结果是,宝洁在各行为中拥有极高的市场占有率。

它有效地利用了品牌战略,它让各种品牌分别占领市场,以巩固宝洁自己在市场中的领导地位。

宝洁能在短短几年内在亚洲成功地达到如此高的市场覆盖率,取得骄人的成绩,品牌策略的制定和实施的确功不可没。

另外,宝洁公司首创层层分销体系,克服了以前日化企业单一渠道的销售方式。

宝洁在每进入一个新的国家时,总是在每个州级城市,找一个州级代理商,由这个州级代理商向下到市、到市下一级城市,这样层层往下分销。

之后,宝洁开始逐渐地精耕细作。

品牌管理这个领域是宝洁的核心领域而宝洁则建立了以功能为区分的多品牌战略。

宝洁公司在推出它旗下的许多产品时,往往会给它打上宝洁的印记,如“潘婷——宝洁公司优质产品”,以加强产品的权威感,提高消费者的信任度。

在美容化妆领域,宝洁选择了一条以“价格、档次”为区分的多品牌战略,产品所标榜的审美情趣与品位以及由此决定的价格是品牌区隔的主要准绳。

并不是同时推出,而是先成功推出一个。

宝洁PG品牌战略知识讲解

宝洁PG品牌战略知识讲解
这里我们着重讲多品牌战略
宝洁的制胜之道一向以多品牌战略著称
多品牌战略
所谓,是指企业在同一类产品领域同时 经营两种或两种以上互相竞争的品牌。 宝洁的多品牌战略即一品多牌战略。同 类产品按不同的消费者需求属性划分为 不同的品牌。每个品牌又以不同的功能 特点满足消费者的不同需求。
多品牌战略优势
多品牌可以更广 泛地覆盖市场需 求
避免由于一个品 牌出现问题而影 响到品牌下所有 产品甚至企业发 展的问题
容易在消费者心目中 形成固定的印象,从 而产生心理定式,不 利于品牌延伸,多品 牌战略则可以解决这 个问题。
。。。。。。
多品牌战略劣势
占据大量的现金 流,这不仅分散 了企业的资源, 还抑制了核心优 势的发挥
一个全新品牌的培育 需要投入巨大的成本, 并且具有很高的风险。
宝洁的品牌延伸在前期是 比较多的,特别是在美容 时尚方面的新产品推出时 都会运用品牌延伸。
宝洁的品牌组合—— 宝洁公司的品牌很多,品牌组合包括自创品牌和并购品牌
丝质顺滑、丝质去屑、乳液滋养、乳液去屑、弹性卷曲、日 潘婷 光护理、滋养防掉发、乌黑、莹彩、倍直垂顺
宝洁现行品牌策略
3. 动态战术调整
成功的品牌一定是具有活力的,它必须随消费者需求的变化而不 断改变。值得说明的是:这种改变只能在战术及策略层面,对于品牌 的战略定位则要保持一致性,不能轻易改变,否则很难塑造成功的品 牌价值。
美容时尚
OLAY SK-II 伊奈美 潘婷 飘柔 海飞丝 沙宣 伊卡璐 威娜 舒肤佳 卡玫尔
健康
吉列 博朗 护舒宝 朵朵 佳洁士 欧乐-B 帮宝适
家居
汰渍 兰诺 金霸王 碧浪 品客
彩妆
ANNASUI(安娜苏)Covergirl(封面女郎)

《宝洁公司战略分析》课件

《宝洁公司战略分析》课件

04
战略实施与绩效
战略实施过程
战略规划与目标设定
明确公司愿景、使命和战略目标,制定实施 计划和时间表。
组织变革
调整组织结构、优化管理流程,提高组织适 应性和灵活性。
资源配置
根据战略需要,合理分配人力、物力、财力 等资源,确保战略的有效实施。
监控与反馈
建立有效的监控机制,及时收集和分析数据 ,评估战略实施效果,调整实施计划。
度。
02
促销策略
宝洁公司运用多种促销手段,如折扣、赠品、捆绑销售等,吸引消费者
购买并促进销售增长。同时,注重促销活动的创意性和差异性,以区别
于竞争对手。
03
客户关系管理
宝洁公司重视客户关系管理,通过建立客户档案、了解客户需求、提供
个性化服务等手段,提高客户满意度和忠诚度。同时,运用大数据和人
工智能等技术手段进行客户分析和精准营销。
品质保证
在产品差异化战略中,宝洁公司 强调产品的品质和可靠性,通过 严格的质量控制和持续改进,确
保产品的竞争优势。
产品组合管理
宝洁公司通过合理规划产品组合 ,平衡不同产品的生命周期和市 场需求,以实现整体盈利的最大
化。
品牌战略
品牌定位
宝洁公司的品牌战略强调品牌的独特性和差异性,通过精准的品 牌定位,树立品牌在消费者心中的良好形象。
05
未来战略展望
行业趋势与挑战
行业趋势
随着消费者需求日益多样化,个性化 、定制化产品逐渐成为市场主流。同 时,环保、可持续发展等理念在行业 中越来越受到重视。
挑战
面对市场竞争加剧、消费者需求变化 快速,宝洁公司需要不断创新,提升 产品品质和服务水平,以适应市场变 化。

宝洁公司的战略实施与控制系统

宝洁公司的战略实施与控制系统
Non-European cross-border非欧洲跨境
European cross-border欧洲跨境
Domestic国内
Growing European M&A activities in Retail
在欧洲零售业的收购活动越来越多
USD b, deal volume*
使用美元b,交易量*
专注于核心品牌
消费者才是老板
赢得顾客
零售利润率的竞争力
量身打造投资客户
全球客户
获得价值模式
了解竞争对手
Having the right capabilities
有正确的能力
P&G tries to mirror how the customer worksWe work in multifunctional teams, to address complex business issuesIn a matrix organisation individual accountability is KEY
WhatManagementSystems arerequired?
我们有哪些目标和愿望
我们要做些什么?
我们将如何赢得市场
我们需要什么样的管理系统
实现双赢的需要什么样的能力
Implementing strategy
实施策略
First: Understanding the customer
第一:了解客户
Supply供给
OvercapacityNew entrants
(e-tailers and retailers)Supplier consolidationLow availability/ rising cost of frontline labourIncreasing real estate costs

宝洁公司战略分析超详细课件

宝洁公司战略分析超详细课件
销售等环节。
公司业务范围
01
02
03
04
个人护理
包括洗发水、沐浴露、牙膏、 化妆品等。
家用护理
包括洗衣粉、洗衣液、清洁剂 、空气清新剂等。
健康护理
包括卫生巾、纸尿裤、口腔护 理产品等。
美容护理
包括护肤品、彩妆、香水等。
02
市场分析
行业趋势
01
02
03
消费升级
随着消费者收入水平的提 高,对高品质、高附加值 的产品需求增加。
收入与利润分析
总结词
宝洁公司的收入来源多样化,各业务板块的利润贡献较为均衡。
详细描述
宝洁公司的收入主要来源于个人护理、家庭护理和织物护理等业务板块,各板 块的收入占比相对均衡。同时,公司在成本控制方面表现出色,各业务板块的 利润率也较为稳定。
成本与费用分析
总结词
宝洁公司通过精细化管理有效控制成本与费用,提高盈利能力。
创新战略
宝洁公司注重研发和创新,不断推 出新产品和技术,以满足消费者需 求,保持市场领先地位。
品牌战略
多品牌战略
宝洁公司采用多品牌战略 ,针对不同消费群体和市 场需求,推出多个品牌, 提高市场覆盖率。
品牌定位
宝洁公司注重品牌定位, 通过精准的市场分析和消 费者洞察,为每个品牌找 到合适的市场位置。
等。
20世纪中期,宝洁开始全球 化扩张,进入欧洲、亚洲等地
市场。
近年来,宝洁持续进行多元化 发展,拓展了美容、健康等业
务领域。
公司组织架构
宝洁公司采用矩阵式组织架构, 分为品牌管理部和产品类别管理
部。
品牌管理部负责品牌的全面规划 和管理,包括品牌定位、传播、
推广等。

宝洁公司战略分析(超详细)ppt课件

宝洁公司战略分析(超详细)ppt课件

宝洁公司将继 续与外部利益 相关者合作, 为迎接全球可 持续性发展的 挑战提供新的 机会和解决方 案
C
D
8
3、发展途径
发展途径
4
3 2
1
对宝洁公司进行企业的评估,评
1、
估其未来的发展局势。
2、
宝洁公司制定企业长远发 展使命
3、
进行战略选择,评估哪一种
战略更适合宝洁
4、
执行公司所制定的战
略。
9
4、战略管理
社会责任:通过宝洁的 企业社会责任活动改善
儿童的生活。
45
80
全球可持续发展的三个战略
7
2、企业目标
宝洁公司可持续性发展的四大目标
宝洁公司的业 务增长将继续 依靠不断的产 品创新以满足 消费者需求, 并不断提高产 品的环保性能
宝洁公司将 继续通过社 会责任活动 持续改善民 生
A
B
宝洁公司将激 励并吸引其 138,000名雇 员,将“可持 续性发展的思 想和行为”融 入每个员工的 日常工作
3 从今年4月1日起取消了护肤护发用品 的消费税,高档护肤品的消费税率从8% 上调至30%
4 国家不断出台规范日化行业相关法律
5 其他产业政策
技术环境分析
Contents
1 追求可持续发展是技术 创新的源泉,而环保节能 也推动了宝洁进行技术创 新,这些创新既能提高利 润,也能增加销售收入。.
Contents 2 据了解,宝洁公司计划未 来五年内(2008-2012)最少生 产累计价值200亿美元的对 环境影响比较小的产品。而 在今年,宝洁还加入了《哥 本哈根气候变化框架公约》 ,制定了2012年全球减碳足 迹的指标,并表示将及时公 布阶段性减碳的结果。
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潜在进入者分析
• 4、获得分销渠道
对于多数潜在进入者来说,对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠 道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶,分销商往往不愿意经销新的厂家 的产品,新进入者必须花大力气建设新的销售网络,而这就会降低其利润水 平。 目前,三四级市场的渠道获取相对容易,但网点质量较差;一二级市场的大 中型卖场的入场难度较大,且各种费用居高不下,新进入者没有一定的实力 或特殊的产品功效,则很难立足. 5、转换成本 所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产 品所支付的一次性成本,主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以 及检测费用等,甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲,洗化行业的转换 成本较低,有利于潜在进入者进入。 6、有关法律和政策的限制 以前国家对特殊用途产品的审批较为严格,一般用途的洗化产品的法规限制 较为宽松,自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台 将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。 7、障碍的其它来源
3.分销体系。宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货,并要求分销商对外发货 0.09 2 执行全国统一价格。重“零售”,轻“分销” 4售后服务。 售后服务不够完善,影响销售 劣势加权分数 合 计 1.0 0.08 1
3.04

IFE分析
注1.评分的含义如下:1=重要劣势,2=次要劣势,3= 次要优势,4=重要优势。 2.总加权分数3.04大于2.5的平均值。 从上表中可以得出,宝洁公司的总加权分数为3.04, 表明该公司整体战略水平高于行业平均水平。从其优 势和劣势分值来看,其优势还是大于劣势,说明该公 司可以通过发挥优势,克服劣势,谋求企业不断发展。
2006-2008中国日化行业销售额 情况
中国未来几年日化行业的发展情况
中国日化品牌影响力
宝洁五力竞争模型分析
潜在进入者
新进入者
供应商讨价
供应商
还价能力
行业竞争者与 目前对手的竞 争
购买者讨价
购买者
还价能力
替代产品或 服务的威胁
替代品

潜在进入者分析
• (一)可能进入者和进入方式 • 1、外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进 • • • • • •

企业文化
企业精神: 创新,团队
企业文化 企业愿景: 亲近和美化 人们生活 企业使命: 提供名优产品,真正改 变客户的日常生活。

企业产品
洗发护发品
护肤美容品
妇婴保健品
个人清洁品
2013-8-6
口腔保健品
PEST分析
• 政治法律环境分析
3.技术研发。研发机构庞大,开放式创新,外部联发,技术投入大,拥有核心技术
等其他多种广告形式并发,效果显著
0.12 4
0.48
0.44
4. 广告宣传投入力度。以普通家庭主妇为诉求对象的示范式无间断电视广告,与报刊杂志 0.11 4
5.生产能力。产能较大,成本控制较成功 0.07 3
0.21
0.52 2.42
SWOT分析
• 劣势-W • 企业文化。公司的文化对新思想非常抵触 • 人力资源管理。只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部
• • • • •
提拔员工 分销体系。宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统 一配货,并要求分销商对外发货执行全国统一价格。重 “零售”,轻“分销” 售后服务。售后服务不够完善,影响销售 机会-O 资金和技术的大量进入 中国高端化妆品市场急速增长,并且市场阵线转向农村和 二三线市场
军日化,推出“丝姿”品牌;娃哈哈集团试水儿童化妆品等; 健康药业与济南东风制 药联合开发新肤螨灵系列产品;制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。 2、多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品 牌。 3、一些日化行业的从业人员,有了一定的资金和网络后,渴望拥有自己的品牌。 4、部分技术发明人或专利持有者,着手组建自己的工厂。主要的进入方式有:有实力 的企业投资开发新的产品,打造新的品牌;部分企业强强联合,共同开发新品牌;资 金较弱的企业或个人定牌生产(OEM)。 (二)进入障碍 1、规模经济 因日化产品的生产工艺和设备相对简单,又加上日化行业竞争加剧,大量专业OEM厂家 的出现大大降低了日化行业的最小有效规模,也为潜在进入者降低了门槛。 2、差异化 对新进入者而言,差异化包含两层含意:首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明 显的今天,差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟 的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。 3、资金需求
舒肤佳、激爽 家庭健康用品 居家商用品 食品 吉列系列 佳洁士 碧浪、汰渍 品客薯片 吉列(剃须产品)、金霸王 (电池产品)、博朗、锋速3
产业内部竞争分析
国内国外竞争者
宝洁
联合利华
强生
日化消费品市场
隆力奇
上海家化

外部因素评价矩阵 EFE
宝洁公司外部环境要素评价EFE矩阵(external factor evaluation matrix)



供应商分析
3 1
供方主要通过提高 价格和降低产品或 服务的质量来影响 下游企业。其影响 力的大小主要体现 在下游企业转换供 应商的成本高低, 供应商的分散程度 大小。
2
1宝洁所购进原材 料使用率很高 2宝洁在追求环保 的同时,也大大节 省了原材料与运营 成本 3 联发模式让宝洁 的供应商参与到公 司的研发中受益
3
购买者砍价能力提 升
替代品分析
产品种类 美容美发 宝洁品牌 海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、 伊卡璐 SK-II、封面女郎、玉兰油、 伊奈美 替代品品牌 舒蕾、夏士莲、风影、 飘影、好迪、拉芳、雅 倩、丹芭碧 安利、雅芳、玫林凯, 小护士、美宝莲、彩诗、 美加净 索芙特、强生、纳爱斯、 六神、姿采 高露洁、中华、田七 立白、奇强、雕牌、奥 妙 乐事薯片 雷速、南孚电池
宝洁洗发水BCG矩阵(波士顿矩阵 )
宝洁公司 (Procter & Gamble)
小组成员:张杰 王春书 黄圣 黄敬文 陈亚航 谢爽志
目录
1 2
宝洁公司简介 PEST分析
4 5 6
内部环境分析 IFE 外部环境分析 EFE 定量SWOT分析
7 8
BCG分析
战略计划矩阵 QSPM

企业简介
世界最大的日用消费品公司之一 在全球80多个国家设有工厂及分公司, 所经营的300多个品牌的产品畅销160多 个国家和地区 包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、 婴儿护理产品、医药、食品、饮料、织 物、家居护理及个人清洁用品。
PEST分析
技术环境分析
1 追求可持续发展是技术创新的源泉,而环保节能也推 动了宝洁进行技术创新,这些创新既能提高利润,也 能增加销售收入。 2 据了解,宝洁公司计划未来五年内(2008-2012)最少 生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品。 而在今年,宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架公 约》,制定了2012年全球减碳足迹的指标,并表示 将及时公布阶段性减碳的结果。
PEST分析
社会文化分析
1 2 3 4 受到环保、能源等原因影响 我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变 我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变 宝洁公益在中国的企业形象良好
PEST分析
经济环境分析
1 我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高, 日化市场需求潜力巨大 2 近20年来,我国化妆品年销售额以年均23.8% 的速度迅猛增长 3 中国物流不尽如人意 4 中国的信息化还不是十分普遍 5 原材料价格的上升 6 金融危机对日化产业的影响
• 技术环境分析 • 社会文化环境分析
• 经济环境分析
PEST分析
政治法律环境分析 1 社会主义新农村建设为日化行业带来商机
2 “十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业
3 从今年4月1日起取消了护肤护发用品的消费税,高 档护肤品的消费税率从8%上调至30% 4 国家不断出台规范日化行业相关法律 5 其他产业政策
因此,作为日化巨 头的宝洁,在供方 讨价能力上有着绝 对的优势
买方分析
1
顾客-零售商的讨 价还价能力取决于 以下几个因素: 1 零售商的规模大 小,洗化产品销售 总量的多少 2 转换成本的高低, 是否容易找到替代 品 3 产品的差异化程 度 4 对厂家各类信息 的掌握情况。
2
1 沃尔玛等零售商 规模大,分销商受 遏制,但零售量却 占宝洁销售总量份 额大 2 日化行业竞争激 烈,替代品多 ; 3 购买者掌握充 分的市场信息。

SWOT分析
• 优势-S • 品牌影响力。多品牌且品牌细分合理,知名度和市场占有率高 • 产品差异化。产品的种类繁多,一种类型的产品有多个产品,每 • • • • • • • •
个产品在用途和目标消费者上均有差异,与其他的企业也都有差 异 技术研发。研发机构庞大,开放式创新,外部联发,技术投入大, 拥有核心技术 广告宣传投入力度。以普通家庭主妇为诉求对象的示范式无间断 电视广告,与报刊杂志等其他多种广告形式并发,效果显著 生产能力。产能较大,成本控制较成功 市场分析应变能力。能抓住细分市场,在目标市场中产品涵盖面 广,能够对市场进行准确的分析,及时发现顾客需求,并作出及 时的应变 威胁-T 本土日化企业的崛起 主要竞争者的扩张 宝洁SK-II事件的重创
6.市场分析应变能力。能抓住细分市场,在目标市场中产品涵盖面广,能够对市场进行准确 0.13 4 的分析,及时发现顾客需求,并作出及时的应变 优势加权分数 劣 1.企业文化。公司的文化对新思想非常抵触 势 2.人力资源管理。只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工 0.07 2 0.11 2
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