如何提升企业战略执行力

如何提升企业战略执行力

战略执行成为关键短板

国外有研究表明，企业 95％以上的精力用于实施既定战略并实现价值，而用于研究与制定战略的精力仅为 3％。可见一个公司的绝大部分精力是集中在为实现价值而进行的“企业运营上”。进一步的研究表明， 70％的企业失败源于战略执行不力，仅有10%的成功战略被有效执行。加里尼尔逊（Gary L.Neilson，管理咨询机构Booz& Co的高级副总裁）等人所做的涉及50多个国家的1000多家公司、政府机构和非营利性组织的调研结果表明， 60%公司的员工认为自己组织的执行力薄弱，大多数人在被问及是否同意“公司能将重要的战略和运营决策迅速转化为行动” 时，回答都是否定的。

国外的研究表明战略执行力是企业的关键短板，对于中国企业而言，更是如此。中国经济三十年来的快速发展，给企业创造了良好的外部环境与发展机遇，甚至有的企业家认为中国企业不需要战略，只要有良好的执行力就行。只要企业能够思想统一、行动一致，以中国经济的活力与中国企业的勤奋，企业的发展是可以预期的。

那么，该如何有效提升战略执行力呢 ?关键因素有三：一是要将战略说清楚，二是要将战略落实为每层组织、每个员工的行动，三是对战略进行检验与纠偏。这三个因素看似平淡，但真正能够按此相对有效运作的企业，目前在中国还不超过20%。为什么会这么难 ?实际上，缺少有效的管理工具是十分重要的原因之一。而平衡计分卡（BSC.Balaneed Scorecard体系就是目前国际上有着巨大影响力的一套战略管理思想和工具。

平衡计分卡能帮我们做些什么

近些年来，尽管在实践中还存在着种种问题，但平衡计分卡仍然在理论界和企业界获得了良好的口碑，并以帮助处于亏损状态的美孚石油北美营销与精炼事业部、信诺集团财产及意外险事业部、汉华银行、布朗鲁特能源服务集团石油分

公司等企业，成为行业中成长最快的企业甚至成为行业领头羊而名声鹊起。目前，

全球500强企业中 80％应用了平衡计分卡。应用平衡计分卡的企业。战略理解与认同度平均提高了 3倍。应用平衡计分卡构建了正式的战略执行体系的企业，战略成功的几率是没有战略执行体系的2〜3咅。

那么，平衡计分卡具体能帮我们做些什么呢 ?下文主要介绍比较关键的几点。战略地图：将战略说清楚

战略地图的功能之一是构建上下一致的战略描述框架和语言，同时清晰、简明地阐述战略思想。对于企业的战略，作为员工来说，必须能够理解并牢牢记住。否则就无法有效执行。然而企业的战略规划报告内容丰富，往往是厚厚的一本书，怎样才能让人清晰理解并记住呢 ?其实用一张战略地图，就可以将企业的战略说清楚，而且能让每个人都看得懂。这张地图将企业的战略从财务、客户、学习成长及内部流程四个方面来予以描述。从而使得大家眼里的战略更为清晰可见。

战略地图的功能之二是进行战略缺失的检验并让大家达成战略共识。许多做完战略规划的企业往往认为自己的战略很完美，但实际上在将战略规划内容放进战略地图呈现时，却总会存在战略目标缺失的问题。所以，用战略地图澄清企业战略。实际上也是在帮助企业重新梳理战略。战略地图之所以有如此强大的功能，是因为它以结构化的形式、逻辑化的思路，系统而均衡地展现企业管理的方方面面，其中融会了众多管理理论。

通过战略地图讨论，达成高层共识。同时通过中高层讨论达成广泛的战略共识，这又是战略执行的重要环节。战略目标达成共识是战略执行的前提，而达成共识中的关键障碍是不同层级关注点不同。高层关注战略方向并以此制定目标，

中层关注可实施性与自身利益，二者需要平衡。比如。高层希望通过新的运营模式来

提升市场占有率，中层则关注现有产品的竞争力与定价、销售人员数量与现有渠道的拓展能力、售后支撑能力等，如果这些条件受限，中层会对高层提出的目标予以抵制或消极对待，这时双方就需要充分沟通，否则战略只是一句空话。所以，战略共识不是简单的战略宣讲，而是战略目标的沟通与解决策略的达成。只有理解、认同、找到有效解决策略时，人心才会齐，目标才有实现的可能。

从上到下，化战略为行动

•目标只有落实为行动，才可能被执行

公司的战略往往就是一句话，这看似不复杂，但实际操作过程中的障碍却很多，公司的年度战略目标必须转化为组织每个人每天的日常行动，才会得以落地，才会得以执行。具体需要通过三个方面来实现：一是运用平衡计分卡将战略目标落实为具体行动与资源配置；二是通过组织层层分解目标、指标、行动方案，将战略与行动落实到组织末梢和每个员工；三是将年度目标与行动方案逐步分解为季度、月度，甚至每天的目标与行动方案。

遗憾的是，对于战略，国内企业典型的做法通常是领导报告讲了一大堆，最后不了了之。开会不是目的，宣讲不是目的，目的是为了指明方向并需要贯彻执行。执行就要行动，行动要指向目标。实际情况呢 ?执行的人还是做着以前的事，并且不知道自己的工作与领导指明的方向之间的关联在哪里。更有甚者，所作所为与高层期望的目标背道而驰。

要改变，首先要从高层做起，要从高层的执行做起，然后层层分解目标与行动。在中国，战略传递的衰减是惊人的。战略目标从一把手到领导班子，就会衰减10%〜20%,到中层又会衰减20%〜30%,到了基层员工，能够准确理解企业战略目标的就不超过30％了。这样的状况，如何能行动一致 ?正所谓上行下效。要从高层班子开始，将目标落实为自己的行动，然后将中层干部的目标和行动与高层的相关联，如此层层往下

推进，战略执行力就会有明显提升。

目标只有层层分解并落实为每个人的行动。才能落地。当组织中每个人的行动都明确支撑上级的目标与行动，并且上级的目标与行动都有人来支撑时，这个企业一定是高效的、有执行力的。

行动只有与资源绑定，才能出效益

资源体现的是实际权力，没有资源的权力是空头支票。所以，责任明确了，就要责权对等，要赋予行动者相应的资源调配与使用权力。

任何目标最后都要落到利益层面，通常有两方面，一是费用，二是激励。在实践中。企业的预算管理与战略往往是两张皮”；在进行考核与激励时，也只是针对具体的职责与工作，往往与战略相脱节。这两方面均使战略成为空中楼阁，很多企业的战略部门只是摆设。将战略落地生根，除了化战略为行动，还要通过行动方案来配置资源，清晰呈现战略资源的配置；并且通过与目标绑定的指标来确定激励的战略导向。

国内某电信运营商在企业内倡导管理创新。但过了很长一段时间却发现创新成效并不明显，员工反响不热烈。经过调研分析，发现是导向不明确、不具体，激励措施也没跟上。后来通过明确创新导向，设立创新基金，制定衡量标准与激励方式，并树立典型，逐渐地形成了创新的氛围。

从左到右，达成横向协同

平级之间的指标有关联，才有协同

企业战略在执行中的最大问题是不配合。组织之所以成为组织，是分工协作, 如果都是单打独斗。那就只是一盘散沙。明确了各自的职责与分工后，就要协作，

只有协作，才有协同，才有作为