国际企业管理案例 科隆投资案例分析
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国际企业管理课程
——科隆公司进入中国市场的模式、路
径变化与股权结构调整
中国科学院大学
1
科隆进入中国
2 3 4 5
进入模式及路径变化 出现矛盾及原因 收回股权及策略
我的想法
6 6
启示与借鉴
德国科隆公司和 SGAIC公司
德国科隆公司创建于1921年，是一家致力于流量和液位测量 仪表生产和销售的全球化公司。 SGAIC公司是1987年科隆公司出资49%和中核上海浦原总公 司出资51%在上海成立的一家合资公司，合资期限为20年。 SGAIC公司仅仅从事流量计的生产和在中国市场的销售。
难以实现全球化战略协作，难以实现 获得本地企业的合作，分担开 区域经济规模效益，难以控制技术外 发成本与风险，规避政治风险 溢 技术保护，实现全球战略协作， 高成本与高风险 实现区域和规模经济效益
独资公司
中 国 市 场 合 资 经 营 模 式 的 优 势
利用中方熟悉流量计市场和客户以及完善的销 售渠道，迅速开拓中国市场，规避市场信息缺 失风险
合资公司运营
1987年合作伊始，中德股东按照合作协议，在资金、技术、生产、 经营方面精诚合作，在短期成为中国首屈一指的电磁流量计生产厂 家，并远远超出排名第二的企业，SGAIC为中德股东带来了巨大的 经济效益。 中国有句古话“生意好做，伙计难各”。但是如果事业好转，产生 良好效益时，大家常常因不同想法而出现经营分歧，甚至分道扬镳。
跨国公司进入海外市场模式及优劣势
进入模式 进口 优势 劣势
实现区域经济和经验曲线经济 运输成本高，贸易壁垒 效益 本地代理的问题多 开发成本和风险低 开发成本和风险低 难以实现区域经济和规模经济，难以 实现全球化战略协作，难以控制技术 外溢 难以实现全球战略协作，难以控制品 质
许可 特许 合资公司
Journal, 20: 711-727. [4]. 卢昌崇, 李仲广, 郑文全. 从控制权到收益权: 合资企业的产权变动路经[J] .
且合资双方在经营理念、管理手段、企业文化等方面存在较大差异，导致大量
的时间精力用于内部协调。
资源因素
核心技术优势
市场资源持续增长
关键性人力资本
资源因素
1.市场资源奠定了跨国公司收回合资企业控制权的基础。 跨国公司市场资源的持续增长，使其能摆脱对中方合资者的依赖，其市 场资源的增长，一方面是通过合资企业的运营获得的，另一方面是通过 建立独资企业积累起来的。
扩张的目的。称之为“碎步前进”和“曲线救国”。
技术 Technology
科隆公司之所以能在全球的流量和液位测量仪表占据领先地位，主要 是由于其对核心技术的开发和掌握，中国当时采取的以“市场换技术” 的手段跟对方合作，结果市场给人家了，而技术没学到。 面对全球经济一体化和市场竞争愈加激烈的形势, 企业只有依靠技术
合资公司运营
从1999年开始，德国科隆公司与中方公司就回收SGAIC的股权 进行了多次谈判，双方都不退让，最终都以失败而告终。无奈
之下，德国科隆公司于1999年在上海建立独资销售企业KMIC，
并且于2003年建立了独资生产企业KMTS。
中国中核浦原公司
51%
德国科隆公司
1987年 SGAIC （合资企业）
第二：市场发育趋于成熟。1992 年邓小平南巡讲话，中国明确将经济体制 改革的目标确定为建立社会主义市场经济。在产品市场更趋成熟的同时，劳动 力市场和资本市场经过10余年的发展，也渐趋完善； 第三：国家风险进一步降低，海外投资者对中国的信心进一步增强； 第四：经过多年的发展，SGAIC 公司暴露出内部交易成本不断上升的问题。而
49% 1999年 KMIC （独资销售企业） 销售—制造
市 场 竞 争
100%
技 术 竞 争
100%
2003年 KMTS （独资生产企业）
德国科隆公司在华子公司关系示意图
内部交易成本与外部风险成本理论 内部交易成本小于外部风险成本阶段
上世纪80年代，中国属于典型的新兴市场经济国家，跨国公司科 隆不但看重中国市场的巨大潜力，也更关注自身企业的预期收益。 对于科隆公司投资中国，最为直接的是生产性成本，如原材料的 采购、管理费用、税负等成本，这些成本是显性和可量化的；而 对于非生产性成本则是隐性和难以量化的，假定由内部交易成本 和外部风险成本替代反映，若采取合资方式，全部为内部交易成 本，若采取独资方式，则全部为外部风险成本。
长远来看，科隆公司收回股权不符合股东长远利益！
我的做法
如果我是德国科隆亚洲区总裁Haag的话，我将如下做：
中、德双方在SGAIC公司中的股份比例可以不变，但是总经理由德方委 派，由德方负责企业的日常运营，对所有股东负责，维护股东的利益。 将SGAIC的销售部门并入KMIC中，所有科隆产品的销售和售后服务由独
因此，科隆公司开始建立自己独资的生产公司。
科隆进入中国的途径及演变
1987年成立中外合资 公司，中方占股51%， 科隆占股49%，合资 公司引进科隆的生产 线。
1999年科隆在中 国成立了独资销售 公司，为了控制产
德方想提高股权占 比，遭到中方的反 对，于2003年建 立了新的独资生产 企业。
品的销售渠道。
创新, 不断培育核心竞争力,才能在市场竞争中确立优势地位, 才能拥有
生存和发展的空间。
我国的公司和企业集团应根据自身实力建立自己的技术中心, 拥有自
己的知识产权。建立以企业为主体, 以市场为导向, 形成研、产、销一 体化的技术创新体系。
人才
People
当今的竞争在很大程度上是人才的竞争, 外国公司正在以其雄厚的实
and evidence”,Journal Economic Behaviour and Organization, 11, pp. 1~25. [3]. Delios, A.,& Beamish, P. 1999. Ownership strategy Japanese firms:
Transactional, institutional and of experience influences. Strategic Management
参考文献：
[1]. 李维安, 李宝全. 跨国公司在华独资倾向成因分析: 基于股权结构战略的视 角[J]. 管理世界, 2003, ( 1)1.
[2]. Gomes-Casseres,B.,1989,” Ownership structures of foreign subsidiaries: Theory
资销售公司KMIC负责，合资企业SGAIC只作为生产企业，KMIC公司同时
销售合资公司和独资公司的产品 。 科隆公司对合资企业和独资生产企业进行统一的采购和生产管理，两家企 业分别独立运营，实现优势互补，让两家企业避免恶性竞争。
我的观点
消除公司内部业务重叠与资源浪费
Fra Baidu bibliotek
集中公司优势资源的开发新市场
实现公司整体 利益最大化
科隆公司进入中国的原因
中国作为一个新兴的发展中国家，拥有世界上最多的人口， 其发展态势和经济实力已经成为世界经济体中不可或缺的重 要力量，未来中国流量仪的需求量会进一步增大，为了能够 率先抢占中国流量仪市场，投资具有巨大潜能的中国市场， 并迅速辐射和带动整个亚洲市场，从而实现公司全球化战略 目标。
初期
中期
循序渐进 三位一体
后期
科隆公司走的是一条“曲线救国”的道路！
合资公司SGAIC管理层出现矛盾的根本原因是什么？ 为什么十年后科隆公司迫切想调整SGAIC公司股权结构？ 如何能调整其股权结构？
出现矛盾的原因
基于制度因素的原因
基于资源能力原因
制度因素
1992年之前，政府对外方股权占股比是严格限制的，在外资 投资方式上，对合资合作，表现明显的鼓励倾向，对独资则 严格管制。
如果科隆公司收回合资公司SGAIC 股权，可能会增加母公司的控股
数量，获得对企业的控股权和绝对话语权，能保证企业完全按照科
隆总公司的意志运行，在短期内能获得更多的收益。
长期来看
但长期来看，由于与SGAIC公司的中方员工经过十多年的合作，中方员 工初步掌握了流量计的生产流程、产品工艺以及销售网络，已经具备自己 开厂生产的能力。如果科隆公司与中方断绝后续合作，收回SGAIC的股权， 那么中方公司能利用公司的已有资源和国企影响力迅速建立与SGAIC类似 的公司，这无疑是科隆在中国最强劲的对手。使科隆公司处于十分不利的 地位。
一个企业的全球化战略要具有长远性与柔性，着眼于企业发展的根本规律， 重视技术与市场资源的均衡增长。
对中国企业而言，在进入一个陌生的或者壁垒比较高的东道国市场时，可
以利用东道国企业的市场和资源，实现双方资源的互补，促进企业的发展。 在企业国际化过程中仅仅依靠合资企业内部获取先进技术的方式值得反思， 母公司通过投入资金和资源进行研发，才是获得核心技术的重要方式。 总之，尝试多条腿走路，可能是中国企业进行国际化经营的重要途径。
科隆公司在早期进入中国市场采用合资方式完全是考虑到当 时中国的计划经济体制依然对于外商投资的限制性要求，以 及企业对投资的外部风险成本高于内部交易成本的最佳选择。
制度因素
但是1992 年以后，特别是1997 年以后，中国投资环境，在以下4 个方面 发生了质的变化：
第一：中国政府对外方股权比例限制逐步放宽；
实行销售、服务一体化的运营体制
面对全球经济一体化和市场竞争 愈加激烈的形势,前面是一片看不 见的迷雾和丛林，我们如何能清 晰地预见未来国际市场呢，科隆 的案列可给中国企业走出国门以 借鉴与启示。
Union 联盟
Technology 技术
People 人才
对中国企业全球化 的启示和借鉴
联盟 Union
力、优越的工作条件、前瞻性的科研课题、灵活的创新机制吸引我国最
优秀的人才。
营造一种有利于优秀人才成长的内部环境, 形成一套科学、规范、公
平的内部竞争、晋升和奖励机制, 通过科学选拔、大力开发、合理配置、 适度激励和注重维护等措施, 以便让优秀人才能够尽快脱颖而出, 来提
高我国企业的综合实力。
总结
1978年中国改革开放之后，中国出台了很多政策吸引外国企业，当很 多企业在观望之际，科隆于1987年抢先一步和中国企业成立合资企业， 利用合资双方的优势，迅速占领了大部分中国市场，取得了巨大的成功。
对中国企业来说，当企业进入一个陌生的不熟悉的市场或者是进入壁
垒比较高的外国市场时，可以通过与当地企业形成联盟、合资，以这样 的形式进入，实现双方资源的优势互补。最后慢慢向独资发展，以达到
2.关键性人力资本是跨国公司收回合资企业实际控制权的关键因素。
3.核心技术资源的缺失导致中方企业失去合资企业的控制权。
随着技术资源对合资企业控制权配置影响权重的增加以及中方技术停滞
不前和市场的“天花板效应”使其在冲突阶段逐渐失去对企业的控制权。
科隆公司想收回SGAIC的股权是否符合股东长期利益？
短期来看
因此，科隆公司开始建设自己独资的销售公司！
内部交易成本与外部风险成本理论
内部交易成本大于外部风险成本阶段
上世纪90年代中国兴起了第二次改革的高潮，中国政府对外方股权比
例限制逐步放宽，市场发育更趋成熟。2001年底，中国正式加入WTO， 政府对独资公司的限制进一步弱化，独资公司获得了更大的空间。而且 科隆公司对中国市场熟悉度增加，有利于其独自对华开展业务。 由于合资双方在经营理念、管理手段、企业文化等方面存在较大差异， 导致大量的时间精力用于内部协调。
享受中国政府对合资企业所给予的优惠，从而 获得本土企业不具备的成本优势
减少投资的成本，用较少的资金实现科隆的全 球化战略
中 国 市 场 合 资 经 营 模 式 的 劣 势
首先，合资公司由中方企业控股，科隆公司无 法对企业的经营进行有效的控制
其次，企业利润需要与中方公司分享
再次，合资公司引进与消化了科隆公司的生产 设备、制造技术，容易产生让核心技术扩散
因此，科隆公司为降低外部风险成本，而采取合资的形式进 入中国市场。
内部交易成本与外部风险成本理论 内部交易成本等于外部风险成本阶段
科隆公司在与温州企业合资的过程中，由于没有掌握企业控股权， 产品技术外泄，导致企业的巨大损失。因信息不对称、市场失效
及机会主义行为等造成的内部交易成本开始上升。
随着合资公司业绩不断上升，以及科隆公司对于中国市场进一步 的了解，公司可以量化的内部成本与企业面临的外部交易风险已 经逐步相抵，随之而来的是德方想进一步提升对企业的控制权。
——科隆公司进入中国市场的模式、路
径变化与股权结构调整
中国科学院大学
1
科隆进入中国
2 3 4 5
进入模式及路径变化 出现矛盾及原因 收回股权及策略
我的想法
6 6
启示与借鉴
德国科隆公司和 SGAIC公司
德国科隆公司创建于1921年，是一家致力于流量和液位测量 仪表生产和销售的全球化公司。 SGAIC公司是1987年科隆公司出资49%和中核上海浦原总公 司出资51%在上海成立的一家合资公司，合资期限为20年。 SGAIC公司仅仅从事流量计的生产和在中国市场的销售。
难以实现全球化战略协作，难以实现 获得本地企业的合作，分担开 区域经济规模效益，难以控制技术外 发成本与风险，规避政治风险 溢 技术保护，实现全球战略协作， 高成本与高风险 实现区域和规模经济效益
独资公司
中 国 市 场 合 资 经 营 模 式 的 优 势
利用中方熟悉流量计市场和客户以及完善的销 售渠道，迅速开拓中国市场，规避市场信息缺 失风险
合资公司运营
1987年合作伊始，中德股东按照合作协议，在资金、技术、生产、 经营方面精诚合作，在短期成为中国首屈一指的电磁流量计生产厂 家，并远远超出排名第二的企业，SGAIC为中德股东带来了巨大的 经济效益。 中国有句古话“生意好做，伙计难各”。但是如果事业好转，产生 良好效益时，大家常常因不同想法而出现经营分歧，甚至分道扬镳。
跨国公司进入海外市场模式及优劣势
进入模式 进口 优势 劣势
实现区域经济和经验曲线经济 运输成本高，贸易壁垒 效益 本地代理的问题多 开发成本和风险低 开发成本和风险低 难以实现区域经济和规模经济，难以 实现全球化战略协作，难以控制技术 外溢 难以实现全球战略协作，难以控制品 质
许可 特许 合资公司
Journal, 20: 711-727. [4]. 卢昌崇, 李仲广, 郑文全. 从控制权到收益权: 合资企业的产权变动路经[J] .
且合资双方在经营理念、管理手段、企业文化等方面存在较大差异，导致大量
的时间精力用于内部协调。
资源因素
核心技术优势
市场资源持续增长
关键性人力资本
资源因素
1.市场资源奠定了跨国公司收回合资企业控制权的基础。 跨国公司市场资源的持续增长，使其能摆脱对中方合资者的依赖，其市 场资源的增长，一方面是通过合资企业的运营获得的，另一方面是通过 建立独资企业积累起来的。
扩张的目的。称之为“碎步前进”和“曲线救国”。
技术 Technology
科隆公司之所以能在全球的流量和液位测量仪表占据领先地位，主要 是由于其对核心技术的开发和掌握，中国当时采取的以“市场换技术” 的手段跟对方合作，结果市场给人家了，而技术没学到。 面对全球经济一体化和市场竞争愈加激烈的形势, 企业只有依靠技术
合资公司运营
从1999年开始，德国科隆公司与中方公司就回收SGAIC的股权 进行了多次谈判，双方都不退让，最终都以失败而告终。无奈
之下，德国科隆公司于1999年在上海建立独资销售企业KMIC，
并且于2003年建立了独资生产企业KMTS。
中国中核浦原公司
51%
德国科隆公司
1987年 SGAIC （合资企业）
第二：市场发育趋于成熟。1992 年邓小平南巡讲话，中国明确将经济体制 改革的目标确定为建立社会主义市场经济。在产品市场更趋成熟的同时，劳动 力市场和资本市场经过10余年的发展，也渐趋完善； 第三：国家风险进一步降低，海外投资者对中国的信心进一步增强； 第四：经过多年的发展，SGAIC 公司暴露出内部交易成本不断上升的问题。而
49% 1999年 KMIC （独资销售企业） 销售—制造
市 场 竞 争
100%
技 术 竞 争
100%
2003年 KMTS （独资生产企业）
德国科隆公司在华子公司关系示意图
内部交易成本与外部风险成本理论 内部交易成本小于外部风险成本阶段
上世纪80年代，中国属于典型的新兴市场经济国家，跨国公司科 隆不但看重中国市场的巨大潜力，也更关注自身企业的预期收益。 对于科隆公司投资中国，最为直接的是生产性成本，如原材料的 采购、管理费用、税负等成本，这些成本是显性和可量化的；而 对于非生产性成本则是隐性和难以量化的，假定由内部交易成本 和外部风险成本替代反映，若采取合资方式，全部为内部交易成 本，若采取独资方式，则全部为外部风险成本。
长远来看，科隆公司收回股权不符合股东长远利益！
我的做法
如果我是德国科隆亚洲区总裁Haag的话，我将如下做：
中、德双方在SGAIC公司中的股份比例可以不变，但是总经理由德方委 派，由德方负责企业的日常运营，对所有股东负责，维护股东的利益。 将SGAIC的销售部门并入KMIC中，所有科隆产品的销售和售后服务由独
因此，科隆公司开始建立自己独资的生产公司。
科隆进入中国的途径及演变
1987年成立中外合资 公司，中方占股51%， 科隆占股49%，合资 公司引进科隆的生产 线。
1999年科隆在中 国成立了独资销售 公司，为了控制产
德方想提高股权占 比，遭到中方的反 对，于2003年建 立了新的独资生产 企业。
品的销售渠道。
创新, 不断培育核心竞争力,才能在市场竞争中确立优势地位, 才能拥有
生存和发展的空间。
我国的公司和企业集团应根据自身实力建立自己的技术中心, 拥有自
己的知识产权。建立以企业为主体, 以市场为导向, 形成研、产、销一 体化的技术创新体系。
人才
People
当今的竞争在很大程度上是人才的竞争, 外国公司正在以其雄厚的实
and evidence”,Journal Economic Behaviour and Organization, 11, pp. 1~25. [3]. Delios, A.,& Beamish, P. 1999. Ownership strategy Japanese firms:
Transactional, institutional and of experience influences. Strategic Management
参考文献：
[1]. 李维安, 李宝全. 跨国公司在华独资倾向成因分析: 基于股权结构战略的视 角[J]. 管理世界, 2003, ( 1)1.
[2]. Gomes-Casseres,B.,1989,” Ownership structures of foreign subsidiaries: Theory
资销售公司KMIC负责，合资企业SGAIC只作为生产企业，KMIC公司同时
销售合资公司和独资公司的产品 。 科隆公司对合资企业和独资生产企业进行统一的采购和生产管理，两家企 业分别独立运营，实现优势互补，让两家企业避免恶性竞争。
我的观点
消除公司内部业务重叠与资源浪费
Fra Baidu bibliotek
集中公司优势资源的开发新市场
实现公司整体 利益最大化
科隆公司进入中国的原因
中国作为一个新兴的发展中国家，拥有世界上最多的人口， 其发展态势和经济实力已经成为世界经济体中不可或缺的重 要力量，未来中国流量仪的需求量会进一步增大，为了能够 率先抢占中国流量仪市场，投资具有巨大潜能的中国市场， 并迅速辐射和带动整个亚洲市场，从而实现公司全球化战略 目标。
初期
中期
循序渐进 三位一体
后期
科隆公司走的是一条“曲线救国”的道路！
合资公司SGAIC管理层出现矛盾的根本原因是什么？ 为什么十年后科隆公司迫切想调整SGAIC公司股权结构？ 如何能调整其股权结构？
出现矛盾的原因
基于制度因素的原因
基于资源能力原因
制度因素
1992年之前，政府对外方股权占股比是严格限制的，在外资 投资方式上，对合资合作，表现明显的鼓励倾向，对独资则 严格管制。
如果科隆公司收回合资公司SGAIC 股权，可能会增加母公司的控股
数量，获得对企业的控股权和绝对话语权，能保证企业完全按照科
隆总公司的意志运行，在短期内能获得更多的收益。
长期来看
但长期来看，由于与SGAIC公司的中方员工经过十多年的合作，中方员 工初步掌握了流量计的生产流程、产品工艺以及销售网络，已经具备自己 开厂生产的能力。如果科隆公司与中方断绝后续合作，收回SGAIC的股权， 那么中方公司能利用公司的已有资源和国企影响力迅速建立与SGAIC类似 的公司，这无疑是科隆在中国最强劲的对手。使科隆公司处于十分不利的 地位。
一个企业的全球化战略要具有长远性与柔性，着眼于企业发展的根本规律， 重视技术与市场资源的均衡增长。
对中国企业而言，在进入一个陌生的或者壁垒比较高的东道国市场时，可
以利用东道国企业的市场和资源，实现双方资源的互补，促进企业的发展。 在企业国际化过程中仅仅依靠合资企业内部获取先进技术的方式值得反思， 母公司通过投入资金和资源进行研发，才是获得核心技术的重要方式。 总之，尝试多条腿走路，可能是中国企业进行国际化经营的重要途径。
科隆公司在早期进入中国市场采用合资方式完全是考虑到当 时中国的计划经济体制依然对于外商投资的限制性要求，以 及企业对投资的外部风险成本高于内部交易成本的最佳选择。
制度因素
但是1992 年以后，特别是1997 年以后，中国投资环境，在以下4 个方面 发生了质的变化：
第一：中国政府对外方股权比例限制逐步放宽；
实行销售、服务一体化的运营体制
面对全球经济一体化和市场竞争 愈加激烈的形势,前面是一片看不 见的迷雾和丛林，我们如何能清 晰地预见未来国际市场呢，科隆 的案列可给中国企业走出国门以 借鉴与启示。
Union 联盟
Technology 技术
People 人才
对中国企业全球化 的启示和借鉴
联盟 Union
力、优越的工作条件、前瞻性的科研课题、灵活的创新机制吸引我国最
优秀的人才。
营造一种有利于优秀人才成长的内部环境, 形成一套科学、规范、公
平的内部竞争、晋升和奖励机制, 通过科学选拔、大力开发、合理配置、 适度激励和注重维护等措施, 以便让优秀人才能够尽快脱颖而出, 来提
高我国企业的综合实力。
总结
1978年中国改革开放之后，中国出台了很多政策吸引外国企业，当很 多企业在观望之际，科隆于1987年抢先一步和中国企业成立合资企业， 利用合资双方的优势，迅速占领了大部分中国市场，取得了巨大的成功。
对中国企业来说，当企业进入一个陌生的不熟悉的市场或者是进入壁
垒比较高的外国市场时，可以通过与当地企业形成联盟、合资，以这样 的形式进入，实现双方资源的优势互补。最后慢慢向独资发展，以达到
2.关键性人力资本是跨国公司收回合资企业实际控制权的关键因素。
3.核心技术资源的缺失导致中方企业失去合资企业的控制权。
随着技术资源对合资企业控制权配置影响权重的增加以及中方技术停滞
不前和市场的“天花板效应”使其在冲突阶段逐渐失去对企业的控制权。
科隆公司想收回SGAIC的股权是否符合股东长期利益？
短期来看
因此，科隆公司开始建设自己独资的销售公司！
内部交易成本与外部风险成本理论
内部交易成本大于外部风险成本阶段
上世纪90年代中国兴起了第二次改革的高潮，中国政府对外方股权比
例限制逐步放宽，市场发育更趋成熟。2001年底，中国正式加入WTO， 政府对独资公司的限制进一步弱化，独资公司获得了更大的空间。而且 科隆公司对中国市场熟悉度增加，有利于其独自对华开展业务。 由于合资双方在经营理念、管理手段、企业文化等方面存在较大差异， 导致大量的时间精力用于内部协调。
享受中国政府对合资企业所给予的优惠，从而 获得本土企业不具备的成本优势
减少投资的成本，用较少的资金实现科隆的全 球化战略
中 国 市 场 合 资 经 营 模 式 的 劣 势
首先，合资公司由中方企业控股，科隆公司无 法对企业的经营进行有效的控制
其次，企业利润需要与中方公司分享
再次，合资公司引进与消化了科隆公司的生产 设备、制造技术，容易产生让核心技术扩散
因此，科隆公司为降低外部风险成本，而采取合资的形式进 入中国市场。
内部交易成本与外部风险成本理论 内部交易成本等于外部风险成本阶段
科隆公司在与温州企业合资的过程中，由于没有掌握企业控股权， 产品技术外泄，导致企业的巨大损失。因信息不对称、市场失效
及机会主义行为等造成的内部交易成本开始上升。
随着合资公司业绩不断上升，以及科隆公司对于中国市场进一步 的了解，公司可以量化的内部成本与企业面临的外部交易风险已 经逐步相抵，随之而来的是德方想进一步提升对企业的控制权。