资源协同与企业基本生存

在市场竞争白热化阶段，企业对资源的争夺处于胶着状态，这是可以理解的，因为现在全球企业都在为基本生存而奋斗。按照邓正红企业未来生存管理理论分析，环境、资源、文化三者构筑企业未来生存战略，（本文来自博锐邓正红专栏）环境是基础，文化是导向，资源是保障，因此，企业未来生存战略运营的核心是资源整合，并且资源整合始终是服从企业未来生存战略的。

商海横流，虽然资源利用极有限度，但是，企业生存所需资源散布于市场各个角落，存在于各个资源主体之间，企业完全可以走一条资源互补与资源共享的协同生存之路。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，资源协同实际上是企业在现阶段按照企业未来生存战略，整合资（本文来自博锐邓正红专栏）源并创造新价值的一种资源运营模式，其目的是应对竞争弥补企业基本生存的不足，更高要求是沿着企业文化铺设的轨道，在有限的资源环境中实现无限的生存创意，并以此迈上未来生存之路。

按照企业生存的战略趋向，企业基本生存必然要走资源协同之路。这是变革的时代，企业面临的种种挑战所决定的，这种生存思想迫使企业管理由过程管理向战略管理转变，由内向管理向外向管理转变，由产品市场管（本文来自博锐邓正红专栏）理向价值管理转变，由行为管理向文化管理转变。毫无疑问，邓正红企业未来生存管理理论在现在的竞争阶段对企业生存的指导意义，就是要形成以资源协同为主要内容的价值链管理模式，以获取生存优势，提升企业竞争力。

价值链管理就是对企业各项战略活动本身及其之间物流和信息流等进行的计划、协调和控制。每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动的根本效益。价值链理论的核心是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些（本文来自博锐邓正红专栏）特定的价值活动，这些真正创造价值的战略活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够保持长期的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势，而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定行业的垄断优势。

价值链管理的核心是使企业形成生存优势，但生存优势的来源是企业内部的协同效应，亦即企业内部协同。协同效应被分

（本文来自博锐邓正红专栏）解的各项战略活动实现有机整合，促使企业成本降低，创新能力增强，竞争优势的模仿性难度加大，从而使企业长期处于生存优势。

所谓资源整合的协同效应，是指企业在未来生存战略的指引下，企业内部实现整体性协调后，由企业内部各活动的功能来耦合而成的企业整体性功能，它远远超出企业各战略活动的功能之和。企业整体协调后所产生的整体功能的增强，称之为协同效应，可以简单地表示为“1+12”，即公司的整体价值大于各部分的价值之和。正是这种隐性的、不易被识别的价值增值，为企业带来了（本文来自博锐邓正红专栏）生存优势。企业的采购、生产、营销以及人力资源管理的协调统一，各分支机构在资源上的共享、资金上的互补、人员的合理流动等等，都使成本降低。另一方面，各项战略活动的协调互补可以使一项新的管理经验得以不断推广和创新，也能够使一项新的技术应用于相关或相似的活动中去，从而使产品不断创新，还可以使有相似顾客的业务单元实现同时增加销售量。这种无形的协同使一种创新不断推广，从而产生更多的创新。协同使企业长期具有生存优势，企业的各项价值创造活动是相互联系的，只有它们互相协调，步调一致，才能使成本不断降低，创新不断出现，使企业处于长期生存优势。

海尔在制造系统、流通系统以及组织管理三个层面的成长几乎是同时展开的。在制造系统方面，海尔在全球已经拥有15个制造基地；在流通系统方面，海尔已经建立起庞大的流通系统，产品已经进入欧、（本文来自博锐邓正红专栏）美、日等国家的主流连锁渠道；在组织形态以及组织技术调整方面，海尔7年的流程再造过程中，组织流程的改造超过47次，平均每年就有6.7次。海尔的组织形态与组织管理技术正在适应、引导并优化着生产设施与流通系统，以紧密的三重奏的方式向前推进。

海尔的流程再造具有世界意义。海尔的组织流程再造基本上是从四个方向同时展开的：集团内不同业务单元的公用职能的合并；每个业务单元与合并后的集团支持职能单元直线结构全部打破，重组之后全面朝向市场；第三个方向是向上游分供方开放流程对接两种企业，将分供方作为新的增值业务单元与自己一起设定在为终端用户服务的链条上；第四个方向是面向下游流通的重新流程粘合。这不仅实现了企业自身的瘦身，而且还优化了企业内部流程与整个产业链条的对接，消除了（本文来自博锐邓正红专栏）仓库的困扰，消除了整个产业链条影响满足用户需求的诸多因素，在用户与海尔之间建立一个

敏感感受需求并能无障碍、高质量满足需求的组织链，这对全球正处在流程再造不同阶段的企业来说是个崭新的启示：任何修修补补的流程再造或者单方面开工的流程再造都不会成功，成功的流程再造必须在产业链条与企业内部同时展开。正是因为模式独特，海尔的流程再造模式在管理学界被称为“第四种流程再造”模式。

海尔流程再造的成功除了在流程技术面的成功之外，更大的成功是为改造后的新海尔添加了能正确传达市场压力的“市场链”。海尔的“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在组织的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向的依靠——自上而下的计划安排和行政指令，横向的依靠——会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部市场定单，形成以定单为中心、上下工序（本文来自博锐邓正红专栏）和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。海尔的“市场链”解决了组织再造后的组织动力问题，组织动力的真正来源不是组织所受到的被动推动的力量，而是整个组织对市场的主动感应，海尔的“市场链”实际上是把组织的每个节点都公司化了。与其他企业的流程再造不同的是，海尔不仅仅调整了组织的流程，删减了组织重叠，更重要的是为这个改造后的组织提供了新的动力，这就是为什么海尔的流程再造能成功的本质原因。

在流程再造的基础上，海尔推出了自己独创性的商业模式——“人单合一”。这种“人单合一”的模式不是产品技术的革新，而完全是商业模式的创新，也就是从生产关系的层面来获得与全球竞争对手的竞争战略差异。“人”，就是每一位“创新的SBU（策略事业单位）”；“单”，就是“有竞争力的3A市（本文来自博锐邓正红专栏）场目标”。“人单合一”模式包括：“人单合一”——人要与市场合一，成为创造市场的SBU；“直销直发”——直接营销到位、直接发运到位，是实现“人单合一”的基础，只有在直销到位的前提下才能直发到位；“正现金流”——正现金流是企业生存的空气，利润是企业生存的血液，没有正现金流，企业就会窒息。

“人单合一”的目的是激发SBU的潜能，使每个人都面向市场。这是时代的要求：唯有每个人都对市场负责，实现速度和准确率的统一，企业才能生存；这也是竞争的要求：模仿没有出路，唯有每个人发（本文来自博锐邓正红专栏）挥自己的创新潜能，

才能超越目标。“人单合一”的目的不是在形式上用条形码把人和定单挂钩，而是通过将人与定单挂钩的办法，激发每个人的潜能去挖掘市场的资源。

“人单合一”是全流程的模式，它贯穿于企业经营的“创造定单”、“获取定单”和“执行定单”的全流程。“创造定单”时要“人单合一”：这里的“人”，就是型号经理；“单”，就是要有领先于市场上其他产品的新品不断上市。“执行定单”时同样要“人单合一”：质量、成本、交货期，每一项目标背后（本文来自博锐邓正红专栏）都要有创新的SBU来支撑。所以，要做到全流程的“人单合一”，首先是要求每个人特别是S级SBU以“人单合一”模式的要求不断挑战自我；其次要从设计定单到直发产品、回收货款，都推进“人单合一”；而且要推进直销团队并形成文化氛围。

“人单合一”是人与市场的无缝隙化对接。现在的市场环境与以往任何时期的市场竞争环境都不一样，一个最为突出的特点就是竞争的速度快。企业的反应速度必须快，没有速度的企业将被市场抛弃；而“快”本身又给企业提出了一个更为苛刻的要求，那就是准确，即获取定单、执行定单与交付定单（本文来自博锐邓正红专栏）的所有环节都必须准确。如果这些系统过程不准确的话，企业的经营活动将演变成自杀行为，这是因为高速运转中的企业要是有一个环节不准确，那么库存将难以控制，就会加速企业的死亡。海尔的“人单合一”模式实际上是应对新的快速市场竞争环境时代独特的商业模式。

在资源协同方面，巴斯夫特有的价值链模式是值得借鉴的。在巴斯夫看来，公司走的乃是一条顺着价值链从上游直贯下游的纵向联合道路：通过业务一体化，巴斯夫打通价值链；通过生产一体化，巴斯夫完成上中下游产业链利润的吸附。

上世纪80年代，拜耳、杜邦、道达尔等化工企业纷纷缩减业务线，不少业务被剥离。比如拜耳在1980年时横跨石化、日化和特殊化学品等多个行业，可到2005年初，拜耳将其特殊化学品业务分拆为朗盛公司并上市，原来机构庞大的拜耳集团改为类似控股公司的模式。同时期的杜邦，也涉足油气、石（本文来自博锐邓正红专栏）化、日化、特殊化学品和制药等多个行业。到2006年，杜邦的业务已缩小到特殊化学品、农用化学品/生物技术两个领域。惟有巴斯夫依然固守着原来的经营信条，走的乃是一条顺着价值链从上游直贯下游的纵向联合道路，用他们自己的话来说，就是公司战略和业务一体化。路德维希成为巴斯夫纵向一体化生产模式的样板。巴斯夫的战略目标之一就是在全球范围

内克隆路德维希厂群模式。

虽然巴斯夫所控制或参股的上游企业不可能提供它所需的全部原材料，但无疑它们已成为巴斯夫应对外界冲击的减震器。通过控制原材料供应，巴斯夫得以降低原材料成本。不仅如此，对上游的控制，甚至能在一（本文来自博锐邓正红专栏）定程度上推动巴斯夫营业收入的增长。2005年，巴斯夫油气业务的利润占其利润总额的40%。2005年以来，尽管油价大幅攀升，但巴斯夫所受的影响却远小于其他化工企业。

2006年第三季度，巴斯夫的油气业务成为其利润的主要驱动力，油气业务税前利润增长27%，达到7.54亿欧元，占巴斯夫利润总额的15.9%。巴斯夫主营的化工业务虽然销售收入增长67%，但因原材料价格上涨，税前利润却下降12%。

第三季度化工业务收入增长背后的推动力是去年以来的多起收购和投资。这些投资和收购进一步扩展了巴斯夫的价值链，为未来增长奠定基础。

Verbund是巴斯夫经常提到的一个词。它的意思是通过规模效益、一体化和连结创造附加价值，这也是巴斯夫最重要的力量所（本文来自博锐邓正红专栏）在。巴斯夫一体化的概念发端于其生产理念。巴斯夫认为：万物相互依存。在其生产中，这种哲理得到了充分体现。

巴斯夫最大的生产基地位于德国路德维希，这也是该公司总部所在地。路德维希工厂群是全球最大的综合性化工厂，年产量达800万吨。在厂区内共有250座化工厂，能生产从简单的石油馏出物到复杂的纳米材料等8000种不同产品。

路德维希厂群的生产效率非常高。这主要归功于它所采用的生产一体化模式，实际上就是一种将整个产品链的各个生产厂集中在一起的集群模式。通过生产车间之间的“联网”，它能充分利用每个流程中产生的许多副产品。在其他地方，这些副产品往往会被卖掉或从一个工厂运到其他工厂进行进一步的加工。但在这里，某个流程产生的副产品只需运数百米就能被利用。整个厂群因此（本文来自博锐邓正红专栏）连成能创造高附加值的生产链，使巴斯夫能从每个化工反应中获取利润。通过联网化的能源供应，化工生产流程中产生的余热能够立即转化为蒸汽并进入巴斯夫的蒸汽管道网，成为其他生产车间所使用的能源。据该公司估计，如果路德维希厂区内的各工厂不是按纵向一体化的集群方式建设，而是分散在100公里之外，那么每年它在能源方面的成本要增加1.5亿欧元。

由于许多原材料和物料是通过密布的管道网输送而不是通过公路、铁路或水路从远处运来，路德维希厂群避免了额外的处理和储存费用，巴斯夫因此节省了大约3亿欧元的成本。此

外，通过共用消防设（本文来自博锐邓正红专栏）施、救急医疗服务、饭堂和污水处理设施等，巴斯夫路德维希厂群大约每年能节省5000万欧元。据巴斯夫估计，在全球范围内，这种模式每年大约能为它节省8亿美元成本。

巴斯夫确定了五大研发领域：能源管理、原材料变革、纳米技术、植物生物技术和白色生物技术。2006年～2008年，巴斯夫在这五大领域的研发投入将达到8亿欧元。但是，这些技术是跨领域、跨学科的技术，只有通过跨学科和国际性的合作才可能取得丰硕成果，这也要求巴斯夫在研发方面更加灵活。巴斯夫的应对之道就是其研发一体化。巴斯夫的研发一体化由以下几个部分组成：在路德维（本文来自博锐邓正红专栏）希的各个中心实验室、各种技术平台、参股初创公司、与各大学组建的数百家合资企业、研究所和行业伙伴等。巴斯夫研发一体化在全球共有8000人，在路德维希的中心实验室主要从事特殊化学研究，分散在各业务部和集团公司的研发机构主要从事贴近客户需求的研发。巴斯夫在全球有1300项研发合作项目。这些研发机构能够在研发一体化之内迅速有效地进行合作，开发出市场所需的创新产品。研发一体化的成果体现在专利上。目前巴斯夫的专利和应用约有9.4万项。

在采购中，巴斯夫也引入一体化的概念，这实际上就是跨职能、跨地区的采购联合。巴斯夫在全球共有18个负责设备采购的小组。每隔几个月，巴斯夫在全球各地的业务单位的工程师、物流专家和采购专家就会聚（本文来自博锐邓正红专栏）集到一起，对巴斯夫的供应商们进行评估。选择哪家供应商的最终决定权仍属于当地公司，但全球采购一体化小组能为他们提供更加专业、更加全面的建议。当然，这不只是为了降低采购价格，更重要的是能通过更好的规划、从更长远的角度加强与供应商的关系等方式，进一步提高采购质量。